管理理念培训

管理理念培训第1页/共72页安全经验分享智者用教训避免流血SharingpicturefromUlsanSite第2页/共72页营造具有东方公司特色的企业安全文化；激励全员参与，提升安全意识，倡导良好安全行为；启发听众，互相学习，带动全员对安全工作的参与。安全经验分享的目的第3页/共72页安全经验分享的意义通过长期坚持开展安全经验分享，能启发员工互相学习，激发全员积极参与，创造一种以HSE为核心的“学习的文化”，促进全员安全意识的不断提高，形成良好的安全文化氛围。安全经验分享的方式

无定式第4页/共72页课堂注意手机设至静音或振动状态 参与，关注课程、积极发言每次一人发言 第5页/共72页课程概要一、走进杜邦二、公司安全文化及现状三、体系推进试点介绍第6页/共72页公司试点推进工作办公室5/2009pc/sites/hse/tjbgsBGP安全观察与沟通一、走进杜邦第7页/共72页杜邦的安全文化杜邦公司成立于1802年，最初生产黑火药。1802年～1880年，黑火药一直是其主要产品第8页/共72页OURSAFETYJOURNEYBEGANATOURBLACKPOWDERMILLSONTHEBRANDYWINERIVER

我们的安全旅程始于白兰地河畔的黑火药工厂第9页/共72页1802年开始火药生产第一套安全章程创立于1811年杜邦的安全文化直线组织对安全负责在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂

–E.I.duPont1912年开始安全数据统计20世纪40年代提出了“所有事故都是可以预防的”的理念。20世纪50年代推出工作外安全预防方案20世纪90年代提出“目标是零”第10页/共72页杜邦的核心价值

安全与健康保护环境（致力于安全、健康和环境保护）职业操守（正直和具有高尚的道德标准）尊重和平等待人（公正和尊敬地对待他人）

第11页/共72页我们的目标是理念态度行为结果职业疾病、伤害、意外都能预防。“零”第12页/共72页杜邦公司损工事件率事故发生率每二十万工作小时发生的伤害事故杜邦工作中事故美国工业平均事故杜邦工作外事故第13页/共72页杜邦工厂的安全表现Towanda,宾夕法尼亚州（美国） 43,433,360 26.5Mercedes,阿根廷 27,381,406 26May,南卡罗莱纳州(美国) 24,210,664 7.2Buffalo,纽约(美国)

22,720,648 22.6Altamira,墨西哥 21,459,050 19.7Mechelen,比利时 21,055,612 19.1Chungli,台湾 20,836,932 18.4Maydown,爱尔兰 20,796,300 10.4EastChicago,印地安那州(美国) 19,346,254 36.6Seaford,特拉华州(美国) 16,921,580 5.5ShenZhen，深圳（中国）21,976,38315.5工厂地点没有失去工作日事故的连续安全小时数上一个失去工作日事故到现在的年数第14页/共72页1802 1830 1850 1900 1925 1945 1990 2000 2050 2090面向新世纪的飞跃Birth诞生Growth成长Maturity成熟Birth诞生Growth成长Maturity成熟Birth诞生Growth成长Maturity成熟火药化工，能源,材料

生物(biology)、化工、

知识解决方案SustainableDevelopment可持续发展第15页/共72页二、公司安全文化及现状公司试点推进工作办公室5/2009pc/sites/hse/tjbgs第16页/共72页公司于2008年11月邀请杜邦对公司总部，北疆、吐哈、华北三个经理部和海上勘探事业部及基层队进行了一次安全管理评估，访谈了74名高层和管理层领导，101名操作层员工，安全行为安全观察271人次。第17页/共72页安全文化中的积极因素...各级管理者表现出相当强的安全意识，并在许多文件和场合中表达出自己的安全承诺。有责任心、积极主动的安全专职管理人员拥有专业、勤恳、专注和有经验的员工致力于树立“为国家找油找气”的先锋企业形象。系统地研究、塑造和推广安全文化。开始尝试运用一些国际通用的安全指标衡量安全业绩。地震队现场管理相当严谨认真，在HSE管理体系的落实上做了相当细致的工作。第18页/共72页第19页/共72页某地震队炸药库安全距离炸药库距营房（有员工居住）为46步左右，（每步约1米），即不超过50米。即使是存储炸药的库房，距营地也不会有100米（目测）。存放量进出库班报显示炸药存放量最多时连续几个班超过13T，超过《民爆库管理制度》中10T的限量。在政府颁发的许可证上，明确限量为10T。第20页/共72页第21页/共72页差距：1、安全没有真正成为企业核心价值之一把安全看作是“工作要求”，还未将安全作为“价值观”来看待。看作是“花费”，还未认识到是“投资”，对安全所带来的收益/回报关注不足；看待安全和生产是对立的角度，未很好平衡两者之间的关系。第22页/共72页是企业成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中判断是非的最根本准则。通过全体员工的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是驱使人们行为的内在动力，是一种发自内心追求。它支配和调节一切企业运作行为，涉及企业管理的各个领域。企业核心价值观第23页/共72页安全价值观

时间

严重事故安全重视程度

随着时间推移,当安全意识减退时,所建立的法规和安全条例将被破坏.安全价值观第24页/共72页安全管理能力高层基层队（车间）职能部室有感领导现场高标准（安全管理手册）12项工作（体系文件）职能负责个人安全行动计划有计划的行为安全观察与沟通落实价值观、方针、原则属地管理责任体系载体抓手管理机制安全价值观核心价值、方针和原则宣传推广HSE管理理念和先进做法推动安全管理组织运行目标、指标和绩效评估明晰HSE管理职责，转换HSE专职人员角色培训意识、知识和技能实施行为安全观察提升HSE事故管理的有效性加强承包商安全管理完善和改进安全审核第25页/共72页2、“有感领导”方面管理者在一些关键的具体行动上没有展示“有感领导”，甚至在一些重大的决策上没有坚守自己的安全承诺，带来最大的风险是：员工会怀疑管理层是否真心重视安全，那么又怎能期望员工认同公司的安全文化，严格地遵守规章制度呢。差距：第26页/共72页3、安全管理职责（作业现场属地管理）公司在安全管理方面实际负责的仍然是安全人员！各级线性主管都了解他们才是安全第一责任人，但是普遍存在依赖安全人员实施日常安全管理的现象。差距：第27页/共72页4、培训管理：公司基层员工的培训仍显不足；内部培训存在“走过场”现象。季节工和承包商的培训力度不够。5、程序和标准：工作中普遍存在接受安全低标准现象，这一严重问题亟待解决。6、事故/事件管理：为了不断学习并防止同类事故的再次发生，亟待改善和提高事故调查工作的质量。差距：第28页/共72页

7、季节工和承包商管理：季节工和承包商员工占到总人数的80%左右，绝大多数分布在作业最前线。要实现安全文化从“严格监管”阶段跨越到“自主管理”或“团队管理”阶段的目标，必须从选用、培养、队伍管理等方面入手，根本上解决季节工和承包商员工安全素质不高的问题，否则这将是安全文化提升过程中一道不可逾越的障碍。差距：第29页/共72页“1-基础”

“2-知晓”

“3-熟练”

“4-优秀”

“5-世界级”

Ｉ自然本能II严格监督III自主管理IV团队管理“0-本能”“零事故”东方地球物理公司

2008年杜邦安全文化发展阶段现状评估

对东方地球物理公司当前安全文化发展状况的总体评估为安全文化发展模型中期。见图1.6分第30页/共72页评估的依据：杜邦安全文化建设模型

管理层承诺受雇的条件害怕/纪律规则/程序监督控制,强调,和目标重视所有人培训

个人知识,承诺和标准内在化个人价值关注自我实践,习惯行为个人得到承认

帮助别人遵守留心他人团队贡献关注他人集体荣誉依赖独立本能依靠人的本能以服从为目标将职责委派给安全经理缺少管理层参与自然本能严格监督自主管理团队管理

伤害率互助零事故“ZEROISUNREALISTIC”“ZEROBYCHANCE”“ZEROBYCHOICE”第31页/共72页三、体系推进试点介绍公司试点推进工作办公室5/2009pc/sites/hse/tjbgs第32页/共72页体系推进工作的“两个关键”安全管理能力高层基层队（车间）职能部室有感领导现场安全管理手册12项工作和体系文件职能负责制（直线负责制）个人安全行动计划有计划的行为安全观察与沟通方针、原则、培训属地管理责任体系载体抓手管理机制属地管理是落实安全生产责任制，细化安全管理，确保参与的有效方式；第33页/共72页“23125”工程1．利用2年时间进行总体推进。2．完成3项主要任务。梳理和完善制度建设；建立完善的系统培训计划；建设较为完善的绩效考核体系。3．实施12项重点工作。4．制定HSE工作5年总体发展规划。以试点工作为契机，修订公司HSE管理5年计划，制定阶段性要达到的目标和推进的主要措施和手段等。第34页/共72页12项工作任务实施HSE方针政策和原则践行承诺、实现有感领导明晰HSE管理职责，理顺管理流程，转换HSE专职人员角色宣传推广HSE管理理念和先进做法推动目标管理，实行绩效驱动推广并实施行为安全观察培训意识、知识和技能提升HSE事故管理的有效性加强承包商安全管理完善和改进安全审核推动安全管理组织运行执行现场HSE管理高标准四项软性的安全管理改进工作七项重要工作任务将以制度的形式固化下来并贯彻实施共性的优先安全管理标准：工作许可制度、高空作业管理、起重和吊装、交通和运输安全、上锁挂签具有专业特性的优先安全管理标准：民爆物品的安全＋第35页/共72页由各职能部门牵头，推进办公室拿出试点实施方案，并组织试点单位具体实施。形成成果后，由归口职能部门组织审定、推广、实施、审核，最终形成公司制度。试点实施方案试点单位实施形成推广成果审定、实施、审核形成公司制度推进工作模式第36页/共72页世界级竞争优势第一阶段基本安全管理理念和方法引进安全文化-安全价值观第二阶段长效运行机制和重要安全管理方法确立第三阶段作业现场HSE高标准提升第四阶段HSE管理体系全面优化HSE管理体系试点推进工作第37页/共72页集团公司安全环保九项原则：一、任何决策必须优先考虑健康安全环境；二、安全是聘用的必要条件；三、企业必须对员工进行健康安全环境培训；四、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责；五、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核；六、员工必须参与岗位危害识别及风险控制；七、事故隐患必须及时整改；八、所有事故事件必须及时报告、分析和处理；九、承包商管理执行统一的健康安全环境标准。1、实施HSE方针政策和原则第38页/共72页为什么要实行安全原则？HSE管理系统法则和标准，不能离开的禁止性规定第39页/共72页员工/群众生命受到威胁企业声誉受损社会、政治影响法律责任企业效益……更重要的是，如果管理层在决策上没有坚守自己的安全承诺，带来最严重的后果是员工们会怀疑管理层是否真心重视安全，那么又怎能期望员工们认同公司的安全文化，严格地遵守规章制度呢?不符合安全原则的决策会有什么潜在后果…

第40页/共72页为切实落实公司HSE方针、政策和集团公司HSE管理9项原则，王铁军总经理在公司7月份生产经营视频例会上进行了宣讲，并要求各级主要领导制定宣讲计划，在本单位内进行宣贯。第41页/共72页

集团公司及公司内部事故的惨痛教训（2003年“12.23”

重庆开县井喷、2005年“11.13”吉林石化双苯厂爆炸事故、公司2007“11.01”炸药丢失事件等）。

管理决策不符合安全原则是导致这些恶性事故/事件的主要原因。2、踐行承諾，实现有感领导第42页/共72页需要思考的是…违背东方地球物理公司的HSE承诺生产和安全并没有很好地平衡，甚至这是一个相当冒险的生产决定。（安全第一）此项决策未见有正式的风险评估过程.（预防为主）这种危险主要的后果之一就是对员工的生命造成直接威胁。（以人为本）第43页/共72页如何做一个有感领导清晰的表明和展示个人对于安全的重视和承诺。

明确地向全体员工传达安全的根本重要性。工作当中确实遵循和执行“安全是可以管理好的及所有事故都是可以预防”等原则。真正把安全放到与生产、财务和质量等企业要素同等重要的位置来考虑。第44页/共72页听到

看到

感受到如何做一个有感领导：让员工感知到领导身体力行地履行安全生产职责；让员工感受到领导以身作则地执行规章制度和操作规程；让员工为领导干部在安全生产工作中的表率作用而感动。第45页/共72页

个人安全行动计划

“您做为领导者个人，或者做为整个领导集体当中的成员，您应该采取那些行动来支持不断完善和提升HSE业绩”考虑一下您在安全上近期和中期的工作将有哪些(30天，3个月，一年)。找出那些重要的您个人将做出的对于安全的承诺和工作以帮助本单位不断改进HSE业绩。第46页/共72页安全文化建设------个人行动计划（王铁军）№行动价值和目的频次2009年备注⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓1参加安全领导力和安全文化建设研讨班体现以身作则，推动安全文化建设进程每半年一次▲▲2定期和杜邦顾问交流安全文化建设项目进展掌握项目执行阶段的进展和需要解决的问题每季度一次▲▲▲▲3督导直接下属制定和实施个人安全行动计划，并定期沟通。通过层级负责制，充分发挥各级管理人员的带头作用。每季度一次▲▲▲▲4深入工作场所进行行为安全观察和沟通体现有感领导，听取基层对安全工作意见，发现企业需改进安全项。每月一次▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲5带头推行安全经验分享使安全经验分享成为公司安全教育的一种重要形式和安全文化的一个重要载体。至少每月一次▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲周生产例会率先实行6列席事故（事件）分析会，审阅事故调查报告体现对安全的重视，透过事故了解企业安全管理的现状。每半年一次▲▲7参加绩效考核修订方案研讨会积极推动制度建设，强化制度的执行量化考核与观念引导相结合。本年度至少一次▲8主持总部各职能处室管理职责归口管理协调会进一步清晰安全责任、管理范围本年度至少一次▲第47页/共72页王铁军总经理致公司全体员工家属的一封信第48页/共72页领导的个人安全行为做为领导者，您的一个“上车系安全带”的个人安全行为也能展现“有感领导”，向企业的全体员工传达一种安全文化的信息。您对于安全的重要承诺！第49页/共72页3、明晰HSE管理职责，理顺管理流程，转换HSE专职人员角色

第50页/共72页十二项主要工作责任归属序号主要工作部室及分工公司办党群设备人力HSE生产1实施HSE方针政策和原则Ｖ2践行承诺、实现有感领导Ｖ3明确HSE管理职责，转换HSE专职人员的角色Ｖ4宣传推广HSE管理理念和先进做法Ｖ5推动目标管理，实行绩效推动Ｖ6推广并实施行为安全观察Ｖ7培训意识、知识和技能Ｖ8提升HSE事故管理的有效性Ｖ9承包商运行管理Ｖ10完善和改进安全审核Ｖ11辅导安全管理组织运行Ｖ12推动现场HSE管理高标准Ｖ*设备设施安全管理Ｖ第51页/共72页各级管理人员（直线领导）的职责工作量效率队伍建设质量成本安全——与以上几方面同等重要第52页/共72页履行你的安全职责文化学做有感领导，营造安全氛围鼓励员工积极参与安全活动制定并实施个人行动计划

技能如何与安全和不安全作业的的员工交谈如何与涉及事故的员工沟通进行调查取证如何主持团队安全会议目标共同协作、鼓励员工共同承担安全责任第53页/共72页属地管理中的安全责任…安全专业人员是“顾问和教练”，是安全管理资源。其职责是支持、服务、协调及研究。线性主管负责安全方针、制度规定的贯彻落实，以及相关的目标和指标的实现；全体员工对其属地进行日常安全管理。需要说明的是：对于安全专业人员“资源化”以及线性主管安全职责回归，这种转化会有过渡时间，但实行“双轨”制时间不宜过长。第54页/共72页属地职能管工作管安全绩效第55页/共72页4、宣传推广HSE管理理念和先进做法建立安全文化，总结提炼先进的HSE管理理念，建立安全长效机制。

（生命最为宝贵、事故都可防范；行为安全观察与沟通；属地管理；HSE管理体系；普遍提高对HSE工作的重视程度）第56页/共72页5、推动目标管理，实行绩效驱动转换并推行目标、指标和绩效管理规范，将HSE绩效管理纳入整体的绩效管理中。在现有岗位职责描述的基础上，明晰HSE职责。对各层次职能部门的管理岗位设定组织的和个人的HSE指标，对技术和操作岗位设定个人的HSE指标。各级行政主管与下属讨论工作计划和指标的完成情况并给出评价。第57页/共72页6、培训意识、知识和技能转换HSE培训模式。明确定义培训和培训效果的负责人是各级行政领导。建立培训需求矩阵。培训兼职培训师。开发培训教材，管理标准，程序或操作规程是员工HSE培训的主体。开展以在岗培训、辅导为主，脱产培训、讲授为辅的培训模式。第58页/共72页领导层HSE意愿HSE知识HSE技能管理人员HSE意愿HSE知识HSE技能操作人员HSE意愿HSE知识HSE技能培训结构第59页/共72页完善培训矩阵第60页/共72页安全教育入厂三级安全教育保留出席、考核记录作为试用期满合格考核的一部分定期进行“复习”培训岗位操作规程:“读-记”，“看-想”，“练-谈”，“做-总结”技术人员、班组长负责安排一台设备、一个流程逐步完成考核合格后方可上岗操作技术人员和班组长负责监督和帮助第61页/共72页HSE专职人员：加大专业技能培训，加快HSE专职人员向HSE管理顾问、专业辅导、信息支持、策划、监督的角色转换。第62页/共72页20世纪50和60年代孤立的良好实践遵从法律法规

缺少系统性的方法20世纪70和80年代经历了近10年的“严重事故”时期开始追求工艺设备安全提升

发起“责任关怀”在许多技术革新表象下仍存在大量行为安全管理漏洞–例如:PiperAlpha事故20世纪90年代符合国际标准化组织的相应标准(ISO/OHSAS)