管理心理学课件

12-1企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。企业文化第一页，共九十五页。12-2企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。什么是企业文化？第二页，共九十五页。12-3广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中的硬件与软件、外显文化与隐形文化(或者表层文化与深层文化)两部分。企业文化是企业行为长期沉淀的结果，它不可能一朝一夕造就一个企业文化，具有历史的长期性。企业文化第三页，共九十五页。12-4任何优秀的企业文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。个性是企业文化的生命；体现企业战略是企业文化的基础；遵守基本的商业准则是企业文化的原则；尊重人性是企业文化的根本。企业文化第四页，共九十五页。12-5一，提炼、挖掘、总结与升华二，宣传、普及与身体力行(CEO)三，成为企业员工的“消费品”企业文化形成的过程第五页，共九十五页。12-6企业文化既是一种文化现象，也是一种管理手段。三个层次：精神层：核心制度层：内在物质层：外在企业文化的结构第六页，共九十五页。12-7苹果与谷歌的企业文化PK第七页，共九十五页。12-82015领英这是领英第四次公布最受欢迎雇主年度排名。谷歌苹果华为第八页，共九十五页。12-9这份名单是基于对领英网站上用户与公司之间超过350亿次的互动进行分析，综合考虑了会员浏览雇主网站、关注公司账号、浏览公司或职位招聘页面等数据得出的排名。第九页，共九十五页。12-102015福布斯最佳雇主谷歌《财富》杂志公布了最新年度全美最佳雇主百强榜，谷歌（Alphabet）第七次蝉联榜首。而在差异巨大的其他国家，谷歌也获得过无数次最佳雇主的称号。第十页，共九十五页。12-11福布斯和统计机构Statista对在大型美国企业、非营利机构、政府机关和跨国公司美国分部工作的2万多名员工进行了调查：按0至10分来打分，他们会有多愿意向他人推荐自己雇主呢？他们的回答帮助我们编制了这份2015年美国最佳雇主榜单。第十一页，共九十五页。12-122015财富最佳雇主谷歌《财富》杂志公布了最新年度全美最佳雇主百强榜，谷歌（Alphabet）第七次蝉联榜首。第十二页，共九十五页。12-13三分之二的调查结果来自对参与公司员工的随机调查。调查问卷的内容包括员工对公司管理层的信誉、工作满意度和同事情谊的看法。剩下三分之一的调查结果取决于员工的薪酬、福利、招聘实务、培训和员工多样化状态。第十三页，共九十五页。12-14谷歌一直以员工福利好而著称，这包括为兼职员工提供医疗服务、允许员工在岗照顾孩子以及带薪请假从事志愿者工作等等。第十四页，共九十五页。12-15谷歌员工公司为我们提供了很多不同寻常的福利。一日三餐有机食品、不限量的各种小吃、味道很棒的咖啡和茶饮料、免费个人保健课程、保健诊所、现场换油、理发、SPA、单车修理、休憩室、免费洗衣房、洗衣和熨衣补贴等等，多得数都数不完。第十五页，共九十五页。12-16不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。一、文化管理

第十六页，共九十五页。12-17“Google是以研发人员为中心的公司，倡导‘工程师文化’。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。谷歌第十七页，共九十五页。12-18Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的‘民主’就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复‘NO’，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”第十八页，共九十五页。12-19“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成‘领导说不可以就不可以’的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”第十九页，共九十五页。12-20Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。Google式文化创新第二十页，共九十五页。12-21德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。。”Google式文化创新第二十一页，共九十五页。文化创新Google成功证明了德鲁克式理想的先进性，传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。12-22第二十二页，共九十五页。12-23Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。二、时间管理

第二十三页，共九十五页。12-24很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。“我们相信每一位来Google工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”Google有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。时间管理第二十四页，共九十五页。12-25Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。汶川地震期间，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。”三、自由项目管理

第二十五页，共九十五页。12-26员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。第二十六页，共九十五页。“要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。“公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。”12-27第二十七页，共九十五页。12-28“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。四、组织管理第二十八页，共九十五页。12-29在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。第二十九页，共九十五页。尽管Google提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”

12-30第三十页，共九十五页。12-31“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。人才管理第三十一页，共九十五页。12-32有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”人才管理第三十二页，共九十五页。12-33Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”人才管理第三十三页，共九十五页。12-34公司会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”人才管理第三十四页，共九十五页。12-35Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。六、绩效管理第三十五页，共九十五页。12-36Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效的。考核第三十六页，共九十五页。12-37苹果与谷歌的企业文化PK民主与自由专制与独裁第三十七页，共九十五页。Google内部的组织形态是一种非框架、非结构、非固定的状态，但是竟然实现了非常的效率，实现了高度的稳定，不能不说是一个管理奇迹。第三十八页，共九十五页。12-39专制与独裁组织架构：扁平与高度集中决策体系：专制与独裁攻击性对待别的公司第三十九页，共九十五页。谷歌致力于和谐健康的办公环境及各种管理制度第四十页，共九十五页。12-41苹果与谷歌的企业文化PK创新人文团队保密第四十一页，共九十五页。12-42第四十二页，共九十五页。严格与纪律员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。12-43第四十三页，共九十五页。个人主义苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。12-44第四十四页，共九十五页。外在与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感。12-45第四十五页，共九十五页。12-46中国的企业文化第四十六页，共九十五页。12-47联想与华为企业文化的PK

家文化狼性文化第四十七页，共九十五页。1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年：开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1998年：将市场拓展到中国主要城市。发展历程第四十八页，共九十五页。2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2002年：海外市场销售额达5.52亿美元。2004年：获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。发展历程第四十九页，共九十五页。2005年：海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商。2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

发展历程第五十页，共九十五页。2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。发展历程第五十一页，共九十五页。2009年无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强。发展历程第五十二页，共九十五页。2010年在英国成立安全认证中心。与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。加入联合国世界宽带委员会。获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。发展历程第五十三页，共九十五页。华为三大业务具体营收为：运营商（59%）、企业业务（7%）、消费者业务（33%）。消费者业务成为华为三大业务中表现最突出的一块，华为智能手机在2015年出货量达到了1.38亿台，已经成为全球第三大手机品牌，仅次于三星和苹果。2015第五十四页，共九十五页。1984联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend）。1987联想成功推出联想式汉卡。1990首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。发展历程第五十五页，共九十五页。1996联想首次位居国内市场占有率首位。联想笔记本问世。1999联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。2003联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准.联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。

发展历程第五十六页，共九十五页。2005年联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。2007年4月联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。2008联想零故障完美支持北京奥运会及残奥会，借助奥运平台自身品牌快速提升。2009年联想手机在国产手机销售量稳居前三甲。第五十七页，共九十五页。华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为企业文化特点主要体现三方面：狼性文化、垫子文化

企业文化比较第五十八页，共九十五页。企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

企业要发展，必须要具备狼的这三个特性。

——任正非狼性文化第五十九页，共九十五页。众所周知，狼是一种比较凶残的动物，它能在比自己凶猛强壮的动物获得最终胜利的原因只有一个——团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架一个狼群的攻击所以说，华为团队精神的核心就是互助。狼性文化第六十页，共九十五页。12-61狼狈组织计划华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。强调协作，遵守纪律。

第六十一页，共九十五页。12-62写入华为基本法：吃苦耐劳、敬业、艰苦奋斗华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为企业文化第六十二页，共九十五页。12-63高工资、高压力、高效率斗志进取心侵略性第六十三页，共九十五页。12-64高工资根据华为的2015年报，华为2015年花在员工上的钱达1377亿，17万员工，人均年收入超过80万。第六十四页，共九十五页。12-65末位淘汰制结合各个岗位设定绩效考评体系对员工进行考核，根据考核的结果对评级靠后的员工进行淘汰。考评分为A，（B+），B，C，D几个等级，半年执行一次。排名靠后的5%的普通员工和5%的管理层会被淘汰。第六十五页，共九十五页。12-66末位淘汰制考核结果为D，公司会直接与之终止合同；连续两个半年为C，基本会被劝退，不被劝退的员工自己一般也会离职；考核结果为B，被称为华为的扎实贡献者，就是普通员工；B+算比较优秀；A则算得上特别优秀。A和B在年终奖和加薪方面都有相当大的差距，打A的到年终可以加薪30%~50%，打B+的年终可以加薪20%，打B的基本不加薪。第六十六页，共九十五页。12-67职级制度华为内部还有一个职级制度。一般本科和硕士毕业生进入华为职级是13级，博士可以到15级。一般2年升一级，派到海外的升级速度略快，工作8~10年左右、绩效中等的员工基本都是公司核心人员，升到17、18级问题都不大，21、22级则到了总裁、副总裁级别。第六十七页，共九十五页。12-68华为与联想华为每年人才流失率都在10%到20%左右。有自己走的，也有被清退的，中关村联想技术人员流动率不超过5%。第六十八页，共九十五页。12-69家文化温情联想企业文化第六十九页，共九十五页。12-70鼓励亲情合作共享的团队精神

入模子班（1988）：强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中；以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。亲情文化（1999）：从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念；形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围；以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。第七十页，共九十五页。打造没有家族的家族企业！以人为本！办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本。12-71第七十一页，共九十五页。工薪保密原则据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。从心理学的角度：人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人少。因此在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性。12-72第七十二页，共九十五页。12-73业绩比较行业第一、国内第一，根据世界知识产权组织公布数据，2015年企业专利申请排名方面，华为以3898件连续第二年位居榜首手机：智能手机发货超1亿台。华为在全球智能手机市场稳居全球前三，在中国市场份额位居首位。第七十三页，共九十五页。去年研发投入接近600亿元，专利数位居全球第一12-74第七十四页，共九十五页。2015联想公司由个人电脑向智能手机的转型困难重重，公司管理层意识到公司趋于老化的管理文化是主要问题之一。于是，联想集团着手改变，在一些国家业务的管理中实施年轻化改革。联想在一些国家的管理业务中，开始效仿谷歌和Facebook等年轻的科技公司，允许员工穿休闲服装上班。7月份，联想印度公司宣布，员工可以在办公室穿着休闲服装，还取消了高级管理人员单独的办公间和专用停车位。12-75第七十五页，共九十五页。12-76思考：华为为什么选择狼性文化？联想为什么选择家文化？第七十六页，共九十五页。技术出身与管理出身军人与书生热闹与冷静乐观与悲观中庸与偏执O型与A型任正非与柳传志第七十七页，共九十五页。12-78柳传志语录联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。第七十八页，共九十五页。12-79任正非任是一位具有忧患意识的企业家。10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。也许这样才存活了10年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。《华为的冬天》、《华为的红旗到底能打多久》2000，2004，2008，2012自我否定、低调和冷静，超前意识第七十九页，共九十五页。12-80任正非任正非属于那种典型的“焦虑症患者”。他无数次警告公司的管理团队和全体员工：繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。华为一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。第八十页，共九十五页。12-81关于任正非任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有正面回答过，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。年度经济人物不带秘书，不带助理。

第八十一页，共九十五页。12-82压强原则在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

第八十二页，共九十五页。12-83危机意识

任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。第八十三页，共九十五页。12-84创新创新创新加法与减法第八十四页，共九十五页。联想的问题倪光南事件FM365手机裁员事件多元化12-85第八十五页，共九十五页。从2001年开始，以IT起家的联想控股，就开始了非相关多元化的扩张布局。在多元化布局的初期，联想控股曾先后进入现代服务业、农业、化工新材料等领域，而近年来则是将金融服务、医疗服务、农业和食品、创新消费与互联网定位为四大战略性投资领域。联想第八十六页，共九十五页。12-87关于企业文化狼虽然有着严格的组织纪律，并以执着、坚忍而称著，但狠毒、无情、自私等品性也是狼的代名词，要不中国人骂人为何要骂“狼心狗肺”、“狼子野心”……。“狼性”虽然为企业发展带来了高效率、为员工带来了高收入，但更使员工承受了更多的工作压力，以致身心不堪重负，造成“过劳死”，甚