施工现场协调制度

项目组织协调制度

1

一般规定

1.1

组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

1.2

组织协调应能解除障碍、解决冲突、保证项目目标的顺当实现。

1.3

组织协调应包括下列内容:

1人际关系包括项目经理部内部的人际关系，项目经理部与雇主、项目关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和冲突。

2

组织机构关系主要指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系。

3

供求关系包括协调项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系。

4

协作协作关系包括协调近外层单位的协作协作，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。

1.4

组织协调的内容应依据在项目运行的不同阶段中出现的主要冲突作动态调整。

2

内部关系的组织协调

2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教化培训，提高人员素养等方法实现。

2.2项目经理部与承包商企业职能部门关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书"。

2.3

项目经理部进行内部关系的协调应做好下列工作:

1

建立可操作的WBS、OBS系统，做到项目各要素活动有人操作、有人检查运行状况，防止因为责任不清相互推委。

2

做好支配的编制、平衡工作，并仔细执行支配。

3

充分发挥限制部门的项目调度作用，加强调度工作，解除障碍。

3

近外层关系和远外层关系的组织协调

3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必需在承包商法定代表人的授权范围内实施。

3.2项目经理部与雇主之间的关系协调应贯穿于项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

3.3项目经理部应按合同规定适时向雇主提出要求，使其按规定的时间履行合同约定的责任，为保证工程顺当实施供应必要的外部条件。项目经理部应在规定时间内担当合同约定的责任，保证项目开工后不能因己方缘由出现间断。

3.4项目经理部应刚好向雇主或其指定代表人供应有关的支配、统计资料、报告等，并按合同规定督促其按合同规定的时间赐予批准/答复，对应由雇主供应的技术资料、文件等应刚好督办。

3.5

对于实行内部监理制的项目，项目经理部应按现行国家《建设工程监理规范》的规定和监理合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作协作。

3.6项目经理部负责组织设计单位与施工分包商的设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐藏工程验收和交工验收等，同时应接受雇主和监理工程师的检查。

3.7项目经理部与供货商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作协作。

3.8项目经理部与分包商关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度限制、项目质量限制、项目平安限制、项目成本限制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应通过建立工作制度对分包单位的工作进行监督和支持。

3.9项目经理部与当地公用部门、项目关联方的协调应按合同规定通过雇主或按当地规程、习惯等解决。

3.10处理远外层关系必需严格遵守法律，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力气。在工程项目建设过程中，组织与协调工作是非常重要的。所谓组织，是指“依据肯定的目的、任务和形式加以编制，支配事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一样看法而共同商议”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力协作项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、详细的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在限制的工作程序之中。可以说，协调是限制的润滑剂，协调是限制的推动器。本文拟从业主项目部的角度，探讨如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、投资三大目标。

一、

项目组织协调工作的原则

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、协作关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：

（一）遵守法律是组织与协调工作的第一原则。必需在国家和北京市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应当严格遵遵守法律律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。

（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公允的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必需依据合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

（三）协调与限制目标一样的原则。在工程建设中，应当留意质量、工期、投资、环境、平安的统一，不能有所偏废。协调与限制的目标是一样的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、平安统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

二、

项目组织协调工作的内容

我认为，在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：

1、

协调与政府有关部门的关系

2、

组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

3、

组织与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作

4、

工作中存在的问题或争议的协调、处理

(一)

与政府有关部门的协调

依据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如发改委、规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将干脆影响项目建设各项目标的实现。依据以往与政府主管部门组织协调工作的阅历，我认为，重点应留意以下几点：

1．应充分了解、驾驭政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的打算工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。

2．充分敬重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

(二)

与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调

项目部要依据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明白各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总限制进度支配、成本总控支配、质量管理支配。其中，进度总控支配要由业主、监理、设计、总包各方进行充分探讨，达成一样看法，经各方签认后发布。成本总控支配、质量管理支配需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控支配、成本总控支配、质量管理支配既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度支配，刚好组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一样性。

对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包担当项目的质量、进度、平安、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主干脆负责选购 的材料、设备，要在选购 合同明确选购 的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，刚好地沟通、协商，处理相互之间的冲突和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

对于监理单位，应留意树立监理对现场管理问题上的权威，敬重监理对于施工质量的推翻权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赐予监理的合法权益。发觉现场的施工质量、进度问题，要刚好地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应当与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一样。

要做好上述工作，就要全面驾驭设计内容，了解业办法图，对工程管理做到心中有数。要驾驭各承包单位所担当的任务内容、大小、难易程度、采纳的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度支配。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的冲突进行预先分析，在工作中发觉冲突应刚好加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的连接界面，以避开和削减因工作划分不清引起的各种冲突。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有打算、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

(三)

做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现冲突经常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必需建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。

与相关方的沟通管理，应做到以下几点：

1、业主的沟通管理

（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应干脆向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有特地立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作支配，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）刚好收集业主的反馈看法，对业主的投诉和不满应刚好向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，刚好协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参与的专题会。

（3）准时参与由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应留意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和支配，一般应由监理单位发布和支配。

（5）督促监理单位刚好提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应留意收集监理、施工单位的反馈看法。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理