施工图设计管理程序

施工图设计管理程序目的符合国家、地方相关的规范、法则，确保本公司各项目施工图设计的进度、质量与成本处于受控状态，满意公司整体支配要求。适用范围本程序适用于本公司全部项目的施工图设计管理。职责设计总监负责对项目的施工图设计进行统一组织与协调。设计管理部负责干脆监督施工图设计的编制进程与组织成果质量的评定。营销策划部依据市场调研成果和客户看法反馈，提出施工图设计要求，审核施工图设计任务书。成本管理部负责施工图设计阶段各项成本限制目标、经济指标的提出与审算。项目管理部负责图纸的报批。工程管理部负责审查施工工艺、工序、材料物理性能的可行性。项目管理部负责组织监理公司、施工单位审查图纸，并组织施工图交底。工作程序详见工作流程图。限制要点设计管理部负责编制施工图阶段设计任务书、设计指导书、设计工作支配；联系设计单位并签订设计合同。工程管理部（项目管理部）供应结构、水、电、暖等专业设计要求。物业公司供应安防及智能化设计要求。设计管理部负责各专业看法的汇合整理。项目管理部供应图审办批准的详勘报告。设计单位须完成建筑、结构、设备、室外总体等专业的条件图。参与施工图条件图审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。项目管理部负责扩初文件的报批报建工作。设计管理部负责与设计单位建立例会及备忘制度。设计管理部负责跟进设计单位按合同进度提交设计文件。设计单位须供应全套白图供审查。设计管理部确认设计深度。参与施工图初稿审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。设计管理部将各方审查看法汇总后与设计单位协商落实审查看法。向总部归档文件包括全套施工图电子文件及施工图审查看法。项目管理部负责施工图报建工作、设计管理部协作。设计管理部负责督促设计单位逐条答复图审办审查看法并附上相关的设计变更及新版图纸书目。项目管理部组织施工单位、监理公司读图并支配时间进行图纸交底。设计管理部协同设计单位参与交底会议。由施工单位整理交底记录，并交设计单位、监理公司、设计管理部签字认可。设计管理部负责设计变更的审批工作。项目管理部负责联系设计单位的现场协作事宜。设计管理部负责对营销策划部进行设计内容的培训和销售资料中有关设计内容的整理。存档记录WHVK/QP/PRC003-F01设计工作联系单设计任务书/设计指导书设计合同各专业设计要求详勘报告施工图条件图审图看法例会记要备忘纪要施工图审图看法全套施工图蓝图设计变更施工图设计文件审查批准书各方签字的交底纪要设计工作联系单编号：WHVK/QP/PRC003-F01版本：B序号：收文单位发文日期项目名称序号内容要求回复时间武汉市A房地产有限公司（盖章）经办人审核批准附件房地产开发项目设计管理目的及意义：随着房地产市场降温，让房地产企业的日子也越来越难受了。大浪淘沙，终究这个行业要在竞争中重新洗牌，留下来的企业必定是在经营、管理上优秀的企业。

房地产开发中的设计管理从前期土地获得中对于意向地块的规划探讨分析，设计过程的管理，到施工中的技术协作和效果限制等，基本上贯穿于整个房地产开发过程的始终。因此房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，不能不引起从业者的高度重视，甚至确定了一个项目的成败。建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何限制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计胜利的关键。二、

程序及内容众所皆知，设计是房地产企业的核心之一，尤其是由以往的资源竞争转向实力竞争的将来房地产市场，设计管理实力显得尤为重要。设计重要，理由很简洁，一方面设计干脆确定了公司产品是否符合消费者的要求，也就确定了产品可以为公司带来的收入，另一方面设计确定了公司产品70%以上的成本支出（建安成本），二者相减也就确定了公司产品开发的成败。那么怎样才能以最经济的成本建立出最符合客户需求的产品？结合在多年的阅历，认为关键是抓住设计任务书、设计过程限制、设计成果评审和设计变更限制这四个环节设计任务书编制设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划看法、营销部门供应的产品定位、物业公司和客服部门供应的客户建议、开发部门供应的政府征询看法、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门供应的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈看法、预算部门供应的细化成本要求以及项目现场管理部门供应的配套设备的设计要求等。设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈看法、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与供应设计输入建议的部门一样，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的缘由导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点：①时间惊慌。目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期惊慌，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆忙忙忙，包括后续的设计过程限制和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。同样因为工期惊慌，也大大影响了其他部门供应资料的质量。人力资源惊慌。房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严峻，匮乏的人才使得许多大家都知道重要的工作却没有方法开展，比如收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的状况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣。②忽视。在方案设计的设计任务书编制时，忽视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时，忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计冲突现象。③积累不足。成本方面的积累不足导致预算部门难以供应有效的设计限额要求，客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能供应有效的客户需求建议等。2、设计过程限制设计过程的限制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数企业在设计的过程中不太重视过程的限制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：①关键节点限制。在设计起先实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点支配；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时遇到不确定性问题时应即时的征询规划部门看法，尽早发觉问题，提前解决问题。②日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人刚好跟踪，刚好驾驭设计动态，避开设计偏离重心，造成返工现象。③过程记录。在与设计单位的沟通沟通中，随时随地的做好具体的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避开类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。3、设计成果评审设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位供应成果的最终一次把关，这一次把关的成败很大程度确定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应赐予高度的重视。目前，一些房地产企业或实行口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的限制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异样珍贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作支配，避开出差或其他缘由导致的缺席；设计方案或施工图应依据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化汲取，提高评审会效率；选择权威人士担当主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持看法时决策拍板，避开长期争吵影响效率。参与部门充分。一般来说，供应设计输入的部门以及领导都应参与，核对供应的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较劳碌的业务部门，要避开来了听听走人的心态。评审纪要。评审纪要的肃穆对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结供应素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审看法记录，并要求签字确认。4、设计变更限制设计变更可能产生好的影响，如节约成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严峻超出。设计变更的产生可以有多方面的缘由，主要包括以下几种：公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等。营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来非常的不便等状况，营销部门提出进行变更。施工单位要求变更：施工单位因材料设备运用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要运用替代产品，又比如运用新材料；施工单位发觉图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。设计变更的限制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行限制。削减设计变更次数。要想削减设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程限制和设计成果评审三项基本工作。依据笔者阅历，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的限制。严格限制设计变更的发生。设计变更发生的限制主要是坚持“先研讨再测算最终决策”的限制原则，简洁说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最终决策是否变更。这样做来，可能会影响施工效率，在此可以适当的赐予项目负责人确定设计变更的权限进行操作。另外，设计单位素养的优劣也是一个不行忽视的环节。目前国内设计单位的设计水平和素养差异较大，一般来说，大型设计院设计水平高，设计质量更为牢靠，但价格稍高而且配套服务不能跟上，中小型设计院设计水平偏低，设计质量也相应折扣，但价格稍低而且配套服务质量高。建议房地产企业依据自身资源状况选择合理的设计单位，不要盲目的追求大型设计院，也不要一味的追求节约成本。方法及技巧设计院的选择设计合同签订任务书的编制

设计任务要求这么重要，我们就不能草率地编写，我们以概念规划的设计任务要求为例来说明它的组成极其来源：①规划指标要求（来源于政府给出的该地块的规划条件）；②产品配比要求（来源于市场调研及策划分析、成本测算、前期规划探讨）；③规划原则（来源于市场调研及策划分析、前期规划探讨）；④规划成果要求（来源于满意该阶段，业主对于设计成果的了解、下阶段设计的连接以及政府的报批要求）；⑤设计进度要求（来源于项目的总体设计支配）。

由上述组成的来源可以看出，编写任务要求之前要有许多功课要做，诸如规划探讨；参与到市场调研与策划直至形成产品定位报告；参与到成本测算，在施工图设计任务要求中还可能须要确定限额设计的限值；编制总体设计支配等等。只有做足了这些工作，才能形成合理有效的设计任务要求。业主设计师在推断设计成果时，应当站在产品定位的角度，或者说是站在客户的角度，依据设定客户的好恶来推断。所以说好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到策划、测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。

设计条件供应设计支配管理设计管理中的进度管理首先，设计成果的完成的时间干脆影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行支配、进度管理。总体设计支配的编制应当是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。

总体设计支配绝不是各专业设计支配的简洁叠加，要形成相应的时间穿插，这样做不仅仅是为了满意缩减时间的须要，更重要的是，要让各专业设计形成有机的结合，下面通过几个事务相关性的例子来说明：①在进行概念性规划设计的汇报这个节点前，要产生建筑单体方案单位（甚至是施工图设计单位），还要产生景观方案设计单位。在汇报时刻，将这两家单位引入，形成与规划设计单位的“冲突”，因为每个设计单位关注点不一样，比如建筑方案设计单位更关注单体本身的形态，而景观设计单位更关注单体以外的空间，让他们在听取规划汇报时刻，都联系自己的设计部分，更能发觉规划中的问题所在。②景观设计中的方案、初步设计的时间节点确定要与小区管网综合的方案、专业管线的施工图的设计节点发生联系，确定不能做完一个再做下一个，因为在室外可能存在大量的构筑物，比如雕塑、院墙等，很可能与某个管线的井发生冲突，事实上相当于两个设计并行发展，增加会审的环节。

其次，编制的进度支配应尽量详尽，而且具有可操作性，并且要对应对于各个阶段有设计成果的要求，下面截取某项目景观方案设计中的“深化景观方案设计”阶段为例。①深化调整甲方确认的景观方案设计（3月11日至3月31日。成果：深化,调整由甲方确认后的规划设计方案及户型平面（CAD）,供应供甲方初步选择的意向立面,景观彩图资料）；②景观方案汇报（4月1日）；③公司内外部对方案进行评审并反馈看法（4月2日至4月4日。注：综合管网设计公司参与）；④依据反馈看法调整景观方案（4月15日至4月21日）；⑤依据综合管网看法调整景观方案（4月15日至4月28日）；⑥景观方案确认（4月29日至4月29日）设计阶段限制成果内审会审变更审查认定风险及限制产品定位房地产公司在取得项目后，一般都会托付策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨，在此基础上形成项目的整体方向。政府审批房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深化的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，日照分析、环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通及政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。

沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通（纵向和横向的沟通），与设计公司沟通，与政府部门的沟通。尤其与政府部门的沟通要刚好甚至提前，在沟通过程中，要留意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。

在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜爱打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。托付或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深化，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险限制对整个设计阶段和后期施工的顺当进行意义重大。领导决策设计实力设计技术

设计管理中的技术管理在设计管理的管理工作中，是以技术为前提的，在通过流程把过程规范的同时，具体的工作还要靠相关专业的技术的应用。通常的技术管理工作分为以下几类：①技术探讨：比如前期的规划探讨，就是要求业主设计师依据地块的规划条件及策划的相关要求，依据当地的规划管理规定进行规划的实际摆位，得出产品形态等初步结论，指导后面的设计单位托付。②任务要求的编写：通过设计语言将产品定位表达成为任务书，同时要结合规范、成本等其他的要求。③技术方案对比：比如结构部分基础选型的工作、公建建筑中中心空调选型工作等，这都是要组织设计单位进行技术分析，在多方案中对比成本、时间等综合要素来得出方案选型结论。④设计文件的审核：这是充斥在设计管理工作中的各个角落，方案过程文件的沟通、汇报的听取、图纸的审核等等。设计质量设计周期在房地产设计运作过程中，常常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺当施工和成本限制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思索和解决，给工程留下缺憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，确定要作好甘特图，严格限制关键点的时间支配。即使在某些环节出现偏差的状况下，也要适时地启动下个阶段任务的打算工作，以利于整体工作的顺当完成。设计分包设计管理中的资源管理作为设计管理中的最大资源就是所聘请的设计顾问公司，但在实际的托付中，往往不是一家，而是一个顾问团队，依据专业及阶段的不同，一般会有如下组成：①规划方案设计单位；②建筑方案设计单位；③建筑施工图设计单位；④景观方案设计单位；⑤景观施工图设计单位；⑥小区管网综合设计单位；⑦室内装修设计单位。

一般还不止于此，一个工程完成下来，所涉及到单位也不会少于10家。首先，在资源管理中涉及到的就是如何托付设计单位，，或者说我们的托付原则是什么。一般状况下会兼顾以下几个原则：①擅长原则：比如在产品定位中，依据市场的接受程度等缘由，要求项目的建筑风格是南加州风格，可能映入我们眼帘的就会是W+Y这样的设计单位，因为这个设计单位所擅长的就是这样的风格，比如广州的星河湾，武汉的南国明珠等项目。②成本原则：这里说的是设计费用的成本限制，一般在大型房地产企业，会依据项目的定位，确定总的设计费用，比如说确定75元/m2，那设计托付就要围绕这个限额进行，可能会此消彼长。而且在同等条件下，确定是