－项目管理概论

工程项目管理概论工程建设项目经理培训教材3、嬴得值（挣值）管理技术理解理解记牢1、美国项目管理学会(PMI)项目教材纲要2、工程项目各阶段关系简介讲课内容和学习要求一，项目概念的扩展和项目管理广义化带来的成效与吸引力

项目(

Project)定义和主要特性项目是一种临时性的，创造一项唯一的产品和服务的任务。主要特性：临时性、渐进性、独特性概P1从60年代中期，欧、美就成立了项目管理专业组织，近30年来，致力于将原传统的工程项目管理、开发为应用领域扩展到各行各业的新概念的项目管理。并投入大量技术、学术力量总结、开发、研究、确立了项目管理的知识体系、以及相关的技能、工具和技术。当代的项目管理定义就是：“在项目活动中，运用这些知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求的过程。项目管理通过启动、计划、执行、控制和收尾5个过程，最终达到满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。随着越来越激烈的市场竞争，各行各业为生存、图发展都想把自己的工作做得更出色、更快捷、更经济。这一现成、科学的管理方法，吸引各行各业大力推广。一批项目经理在实践中不断充实知识、积累经验，部分人员借助原来的工程背景，脱颖而出，成为项目管理的专业人员，进而再发展成为资质认证的职业人员，其社会地位、经济收入随之上升。在国外，项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点。美国“财富”杂志曾指出：“在下个十年中，项目管理将有巨大的发展。它是未来的潮流”。并预言：“项目经理将成为21世纪的最佳职业”。这一切都对我们的企业与个人作了示范及带来了吸引力。二，国际、国内项目管理专业组织简述

目前国际上有两大项目管理专业组织，即：国际项目管理协会（IPMA-InternationalProjectManagementAssociation)和美国项目管理学会（PMI-ProjectManagementInstitute）。IPMA，创建于1965年，在瑞士注册。成员主要是各个国家的项目管理协会。目前有30多个成员，它们是大部分的欧洲国家（英、法、俄、德等），也有亚洲的中国和印度，以及非洲的埃及和南非。各国专业组织的会员，均是IPMA的个人会员。PMI，成立于1969年，总部在美国费城。组织结构有分会、专题兴趣小组、大学成员3种形式，大部分在北美地区。个人会员其中美国占73％，加拿大11％，其它16％。中国项目管理研究委员会（PMRC-ProjectManagementResearchCommittee），是中国唯一的跨行业的全国性项目管理专业组织。成立于1991年，秘书处设在西北工业大学。其宗旨是致力于推进我国项目管理学科建设和专业化发展，推进与国际项目管理领域交流与合作，使我国项目管理水平尽早与国际接轨。自1996年起代表中国的项目管理专业组织加入IPMA。三，项目管理专业化的技术核心――项目管理的知识体系

当代的项目管理，从普遍接受的项目管理实践中概括、提炼共性的知识与要素；从一般管理规律中汲取有益于项目管理的精华；从应用领域的实用的知识与技巧结合项目管理中积累的经验与应用这些技能的效果，开发形成项目管理知识体系。知识体系是项目管理专业化的技术支承与核心，也是项目管理学科和专业的基础。IPMA的知识体系是“国际项目管理专业资质标准”（ICB-IPMACompetenceBaseline）。其关键是依据项目的阶段，制定了42个知识和经验要素，其中28个为核心要素，它们是项目阶段与生命周期、项目的开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准等；14个为辅助要素，它们是项目信息管理、标准与规范、项目监理与监督、人力资源开发等。各成员国必须确保遵循核心要素，并可根据不同文化、不同民族及新的职业发展需求，个别增补或删除辅助的要素。PMI的“项目管理知识体系”（PMBOK-ProjectManagementBodyofKnowledge）。其关键是依据职能领域、科学地把项目管理划分为9大领域，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。PMRC也已开发中国自己的项目管理知识体系（C－PMBOK），及与之配套的“国际项目管理专业资质认证标准”（C－NCB）。它是吸取国外先进的经验和知识，主要是IPMA和PMI的知识体系，博采众长，为我所用；同时根据与国际接轨和便于国际合作的原则，又考虑中国的文化与特色来编制的。C－PMBOK以项目的概念、开发、实施和收尾4个阶段为主线，并兼顾跨阶段的管理及项目管理的方法和工具，设置了88个模块，如目标确定、工作分解、质量计划、进度控制、安全控制、风险评估、网络计划技术、挣值法等，完全涵盖了PMI的9大职能领域。其C－NCB重点是42个知识和经验要素，其中28个核心要素完全取自ICB，对14个附加要素中的5个作了替换或修改。四，项目管理专业化的水平考核――项目管理专业资质认证制度

资质认证是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明。IPMA在全球推行4级（A、B、C、D）项目管理专业资质认证（IPMP-InternationalProjectManagementProfessional）。取得IPMP认证，将被所有成员国家接受。中国PMRC已开始实施与国际接轨的资质认证。考试严格按IPMA程序和标准实施，包括：10多页申请表（个人简历、完成项目清单与自我评估）、3小时闭卷笔试、7小时项目案例小组讨论、半小时个人面试。通过者授于C级证书，称为认证的项目管理专家。PMI也实施项目管理资质认证（PMP-ProjectManagementProfessional）。其证书也是世界公认和受到尊重的认证证书。要获取PMP证书，每人必须满足受教育与项目经历的要求、同意坚持职业的标准和通过4个小时200个多种选择题的考试。如果讲IPMP侧重于实践方面的能力，PMP则更注重知识的考核。项目管理（ProjectManagement）

项目管理是把管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。概P3应用于项目活动实现项目目标项目管理知识技能工具技术系统工程信息论控制论等例领导技能信息沟通技能谈判技能解决问题技能等例嬴得值管理技术工程网络计划技术等例管理软件电子通信设施标准化工具等例补概P3项目管理过程项目管理是由不同的管理过程所组成。一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组－策划过程组－实施过程组－控制过程组－结束过程组

二、按创造项目产品的过程划

工程项目产品的典型过程立项—设计—采购—施工—试运行验收（开车）概P21/25概P24起动过程组

策划过程组

控制过程组

实施过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组通常控制方式重要变更控制方式启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组开始阶段结束阶段项目活动强度项目质量策划过程项目质量控制过程项目质量策划过程项目质量保证过程项目质量控制过程项目质量管理时间补概P23项目质量保证过程.项目综合管理；项目范围管理；项目进度管理；项目费用管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目信息管理；项目风险管理；项目采购管理。按项目管理知识领域（功能）划分美国项目管理学会(PMI)概P22项目管理配按管理功鹿能（知识绞领域）划爆分项目综鉴合管理项目计划典编制项目计脾划实施项目综合唉变更控制项目范围本管理项目启动项目范围横策划项目范塌围定义项目范围歼验证项目范钱围变更篇控制项目进忽度管理项目活动雄定义项目活动撑的排序项目活剧动周期煮估算项目进度膊计划编制项目进劝度控制项目活动定义过程概P22美国项目许管理学会新(PMA)进度摄管理1,项目活动定义过在程2,璃项目活湾动的排序过程3,下项目活雁动周期估算焦过程4,束项撕目进度计划编制誉过程5,伍项目进欺度控制过革程概P22包含活扇动资源估算过程项目活迅动定义向过程输入工具、技术输出1.工泪作分解忘结构2.项目霉范围说明书3.历史武资料4.项滑目约束疼条件5.项巾目假设奔条件6.专家评定1,工作督分解方法2,活熟动一览慌表模板1,项目新活动一览表2,支持彻性文件3,项目饱工作分解结构的修济改补概P22项目活动月的排序过众程输入工具、技术输出1,项目磨活动一览凳表2,项目析产品说明股书3,强志制性的接依从关躬系4,选涌择性的涝依从关枝系5,项目歪外部依从成关系6,项目快约束条件1.单竟代号图荣法2.双代搅号图法3.条剃件图法4.网述络图模怠板1.项含目网络授图2.活苹动一览锯表的修改补概P22项目活动预周期估算哭过程输入工具、技术输出1.项目涉活动一览彻表2.项目竹约束条件3.项阁目假设达条件4.项跳目资源缴要求5.项目贺资源能力6.历圈史资料7.已宴确定风贫险1.类比戒估算法2.定旅额估算蚁法3.专努家评定棚法4.预留魂时间1.项看目动活沙周期估算2.估算叠的基础3.修县改后的维项目活动一谢览表补概P22项目进狼度计划编制过荡程输入输出1.项雄目网络绩图2.活剧动周期悲估算3.资源笋要求4.资看源组合修说明5.项目膀日历6.项目幕约束条条7.项目弦假设条件8.提秆前和滞肿后9.风险触管理计划10.活吴动特性1.数学匹分析法2.工期挪压缩法3.模殃拟技术4.资源飘平衡法5.项榴目管理撑软件6编码结恶构1.项柄目进度头计划2.支待持性文竭件3.进度葡管理计划4.资罢源需求咱的修正时间参府数计算网络计划笋优化补概P22工具、技术项目进度秤控制过程输入工具、技术输出1.项井目进度般计划2.效写绩报告3.变脑更请求4.进记度管理台计划1.进庸度变更平控制系统2.效绩陆测量技术3.补充花策划4.项目虎管理软件5.偏姜差分析1项目大进度计煤划的修正2.纠正冰措施3.经验卫总结补充P22工艺设计基础工程蛮设计详细工友程设计设计阶段采购阶扔段施工阶抓段开车阶段项目初斯始阶段合同签垒定工艺设满计完成工程项潮目各阶厕段关系概P13阶段与阶鼓段之间是齐有序的交蹲叉作业设计进度计划请购文件报价技术评审设计变更采购进度计划制造厂ACF制造厂CF采购变更设计采购设计与馆采购之准间的交叉作凡业举例采购进度计划设计进度计划请购文件报价技术评审制造厂ACF设计变更制造厂CF采购变更补概P13adva斯nced童ce捕rtif腹ied嘱fin蜂ald雾rawi孙ngscert晶ifie需df澡inal多dra饿wing利s研究合同昂文件建立与催用户的夫联络途德径组织与用偷户的开工茫会议编制项目钥计划确定项江目工作钢分解结厚构建立项目冰记帐编码确定项目盈组织机构和项目白组成员组织项复目开工扁会议发表项完目协调于程序发表项目哄设计数据开展工艺淡设计发表初牌步项目吐总进度松表编制初期偷控制估算设计计逼划采购计划施工计砖划开车计划质量计慕划财务计划项目初始破阶段的工堡作发表项李目协调汤程序编制项目序计划发表项菌目设计拍数据开展工阅艺设计概P54项目协调妥程序的编殖制时间蚕，负责人匆，目的？概P571，项目协围调程序催在项目战初始阶锹段由项肿目经嚼理组顾织编制桑。2，项目协调琴程序是对风合同条款跟中尚未具吸体化的内仆容作出嗓具体规定承，建立工堆程公司与脸业主之间支的联络协宽调的工作灾程序。3，项目协绳调程序秒经业主鱼审查确节认之后加，成为根项目实尚施过程前中工程梁公司与焰业主之质间工作店联络的书依据。项目协调渔程序内容痕举例1.明瞧确项目管驳理联络方翠式和双方到对口负责克人，以及雨联络地址陶、电话、畅电传、E-m项ail等。2.安确定业匠主提供译所需的风项目基见础资料们的内容主，并明搜确提供剑的时间胖和方式蜘。3.列岩出采用非发常规标准膛的内容。4.刃列出设患计中业汤主需要硬审查和疗批准的搜设计文震件。5.说育明承包方巡寿向业主发撤送设计图姨纸和的内妇容、时间准、份数和退发送方式家（如空运软、船运等供）以及图稳纸和文件牌的包装形坦式、标志激、收件人踪蝶姓名和地芹址等。6.确定欺变更程序。7.确定采买振、催交、抗检验、运嘉输工作范兴围。概P57概P65设计阶本段的划杜分工艺设义计基础工程贷设计详细工程徒设计初步设计施工图设棵计完成系达统设计提供施嫩工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购：出分工讨抽论采购分工狂：采买、催屡交、检宴验、运滋输推荐厂商编制材娱料请购星单对厂商报研价文件技咸术评审参加厂服商协调返会确认厂商泥图纸资料参加设陷备材料在检验参加试车编制采违购计划审查供绣货厂商忘资格编制询风价文件组织厂商化协调会审批合同催交，检箭验，运输现场交赚接设计采购概P71施工管剑理在项拳目初始傲阶段开迁始初始阶核段工作蔽内容如捷下：1、编建制项目则初步施蓝工计划住：流程键、设备励、建筑物等笼特性2、分岁包范围矮和内容3、招婆标、投赛标原则负等4、初静步施工帖进度计芒划5、可施知工分析6、拟容参加投忆标公司吗能力调蚀查概P83项目安全者管理1、项目恨安全管理足方针：安荣全第一，克预防为主带。2、项阳目安全暮管理采忽用跟踪娇监督与逐执行相畅结合的管理模脖式。3、项目能经理是安倦全管理的炉责任人，啊他可以委屿托安全经献理，安馋全工程出师协助软他工作临，但不也能把责任委认托给他人携。安全经理安全工程哲师项目管顿理系统铸各岗位薪负责人概P13搁1,1碑32(HSE)Ⅰ赢得陡值管理（EVM坊－ea茂rne洋dv芹alu闹em童ana俗gem奔ent皮）Ⅱ关键密线路法跨网络计伴划(CP蹈M－钩Crit写ical蜜Pat草hMe搅thod川)费用和进怀度控制技男术赢得值管渔理（EVM－染earn创edv细alue列man评agem傅ent）是指用赢翁得值原理凯（earn萝edv便alue肠con冶cept誓）对项目妻执行效具果进行歉评价，哥分析当速前的费身用和进改度,并壮预测竣脸工时的棉费用和悟进度，送从而及麻时采取翼必要的攻措施使杂工程建缺设项目购达到最效好的绩共效。运用《帆赢得值法管理》综合控需制项目喂的费用默／进度赢得值灵原理（EVC-堆Earn葵edV遍alue乡丰Con详cept责）是一项有巨效的项目游管理技术蜡，最初是旺美国国防条部于二十浅世纪中期朋首次确立闹的。美国践能源部于污二十世纪负末期颁布针指令“凡筋是投资超忘过五千万州美元的能奸源部所建拐的工程项抄目，都必拘须全面采泪用EVC控制系予统来实锹行项目巧管理”命。随后聪，EVC控制系统思被广泛应透用于工程帽项目的管撕理。目前蕉，国际上省已普遍采林用《赢得旋值原理》框进行工程悉项目的费塑用／进度泉综合控制蛾。能否采道用赢得袖值原理宁进行项痕目管理挤和控制托，已扛经成为细衡量工蚂程项目断管理水杜平和项么目控制云能力的廉标志之熊一。概P104赢得值塘原理是指引入已完工记作的预庭算值（BCW陪P），用来对倡项目费效用／进充度进行锈综合评握估。即如在项目暂实施过腿程中任跟一时刻哄已完工学作的预炒算值与膜该时刻版此项工谣作任务戏的计划工意作的预悠算值(BCWS娃)进行对比瞎，以评估辱和预测其拐工作进度解，并将已膊完工作的现预算值与实际资漠源消耗膜值(ACWP洪)作对比，唐以评估和港预测其费苹用的执行跟效果。什么银是赢邻得值主原理饲?补概P1040酿1缩慧2纹3花4墓5倦6递7口8动9胆10浮1锤1牌12月100死%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0BCW单S(pla饱n)费用或人得工时BCW窜P(ea冠rn)ACW许P(ac撤tua醒l)计划厚工作摊的预井算费闯用Bud迹get举ed哭Cos可tf驼or瓶Wor传kS条che松dul振ed已完禾工作校的预漏算费课用Bud驶get伤ed羊Cos熄tf愤or懒Wor樱kP晒erf剃orm弓ed已完工作的实耗费用ActualCostforWorkPerformed检测时沙间CV费用偏差进度偏差

SV63%78%完成图纸110张，预算值为880人工时完成图纸110张，实耗值为980人工时效益差举闷例(在某顿一时间锄内）BCWS计划工作骄的预算费脆用（计划值钥）某工作幸包计划扰工作图笔纸100张，预算人唱工时8x100右=800人工时BCWP已完工低作的预尸算费用（赢得值垄）某工作虚包已完工原作图纸110张，预算人雁工时8x110影=880人工时ACWP已完工作掏的实耗费垮用（实耗郊值）某工作气包已完工作堪图纸110张，实拢际消耗验人工时980人工时计划完成800人工时（费用）实际完成880人工时（费用）计划100张完成110张

进度提前BCW误P＆B棋CWSBCWP匹＆ACW沿P补概P1040123456789101112月100%90%80%70%60%50%

40%30%20%

10%0SVBCWS(plan)费用或人工时CV检测时间BCWP(earn)ACWP(actual)SV=为BC卵WP谅–B垒CWSSV竖>0进度提渴前SV<由0进度推种迟SV=币0符合计划CV=震BCW喇P–姓ACWPCV简>0效益好CV<反0效益差CV众=0符合计爆划嬴得值原及理简图SV进度偏差SV-究--Sche巴dule贸Va浪rian被ceCV费用偏差CV脉---Cos坑t槐Var伯ian姓ce概P104赢得值管晓理工作程序确定项挪目工作池分解结膊构WBS确定项目燃代码和编宇码系统落实项目丧组织分解到结构OBS落实责桥任分工编制进度维计划进行费技用估算审查BCW代S及生成条略件建立执吐行效果原测量基讲准BCWS测量BCWP记录ACWPBCW进S/B越CWP揪/ACW罚P综合分析竣工预倍测△HA扬CV编制报告监控BCW易S调整控制措施概P106确定项赞目工作雁分解结饶构WBS公司标准工作分解结构ContractionstandardWorkBreakdownStructure总体工作分解结构ProjectSummaryWorkBreakdownStructure概P106项目工走作分解陶结构项目装置组码记帐码工作包按区域划禽分H1公司本部畅设计人员谢工资H2公司本小部设计距人员非英工资H3公司本部棵管理人员墨工资H4公司本惊部管理际人员非厦工资D1设备费D2散装材料及费D3设备，散钢装材料相捷关费D4分包合求同费S1施工劳列力工资S2施工其他霜费用S3施工管款理人员捆工资S4施工管微理人员老非工资T1开车人镰员工资T2开车人员缝非工资O1其他例：H1设计专逼业分类D1设备分类D2散装材券料分类D3费用分类S1劳动工种征分类例：H1设计文件D1定单D2定单S1单元概P10剃7