某咨询企业业绩管理基本框架2

业绩管理概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

资料来源:麦肯锡分析2SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标3SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析4SOE020408BJ(GB)-workshop建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B:制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:建立资质模型2D:设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:明确公司愿景和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系5SOE020408BJ(GB)-workshop2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值6SOE020408BJ(GB)-workshop2B.制定明确业务流程、岗位职责说明7SOE020408BJ(GB)-workshop2C.建立资质模型8SOE020408BJ(GB)-workshop2D.设立业绩指标——指标的类型设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5) 目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性9SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面10SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点11SOE020408BJ(GB)-workshop特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主12SOE020408BJ(GB)-workshop好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应…工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）最适用的地方高低

资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素413SOE020408BJ(GB)-workshop工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名:XXX 职位:财务部总经理 总得分：2/2.5

业务单元:YYY 主管经理:ZZZ 总权重：50%

个人工作目标与目的

每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定 年度总结工作目标与目的设定

评估标准及时间

权重

实际业绩

级别

1.按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4

15天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整

3.成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评

4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2

报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要，10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣

级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。14SOE020408BJ(GB)-workshop2D.设立业绩指标——指标的选择选择关键业绩指标有三个阶段第一阶段：明确BSC和价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理

部门2总经理

业务单元1经理

总经理

...业务单元2经理

15SOE020408BJ(GB)-workshop第一阶段：明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度16SOE020408BJ(GB)-workshop第一阶段：明确BSC和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++–+17SOE020408BJ(GB)-workshop第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%示意18SOE020408BJ(GB)-workshop权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素KPI–分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌战略重要性B.受约人影响力C.可测性权重比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配19SOE020408BJ(GB)-workshop20SOE020408BJ(GB)-workshop权重设定牌的一些经可验21SOE舰020布408巴BJ(押GB)树-wo捆rks尺hop关键（高四层）岗位户关键业绩摔指标的权按重指导原惩则财务类指哨标服务类/椅营运类指驾标员工管漠理指标总经理营销服务锹中心部门网络中值心部门职能部门星*（人力慰资源/综源合部）总经理造的财务指币标权重占表最大，前哈端与后端闻业务部门娘领导的服搂务类/营斜运类指标园相应增加罩。职能部桌门一般情况况下财务族指标比重熊偏小示例22SOE0壮2040皮8BJ(旋GB)-民work横shop第三阶焰段：将芳指标层铅层分解第一层陡关键业泰绩指标原则公司每赚一层面辩均有一巩套自己现的关键晚业绩指锣标被考颤核将下层滩的关键领业绩指田标汇总恒即为上挑一层领遮导层的私关键业哈绩指标雪，所以无上一层碌领导可黄以完全启通过对窃下一层话关键业楼绩指标塑的管控掠来实现吗管理通过透该明的关调键业绩歪指标管你控，容心易发现翅问题根办源所在大客户协部公司贡泛献（准是利润）公司收括入增长公司营销服惧务中心网络中榜心其它部门闻１其它部门香２大客户部陪贡献大客户收踩入增长公司的贡随献（准利猴润）公司的投造资资本回震报率第二层关土键业绩指萌标第三层关粗键业绩指帽标中小企营业部……23SOE0衫2040肥8BJ(李GB)-气work承shop全员业俗绩考核退标准需离根据以痛上工作略成果，欣进一步爬自上向加下逐层隐分解建中立分解细筹化分解细化高层管理中层基层注重综忌合性财务指标下和关键业绩驱堡动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营框运并重考核相而对单一躬的营运工作寺内容24SOE0瞧2040纷8BJ(燥GB)-半work求shop分解和寇权重确怖定的原构则25SOE自通过访谈萌确认公司提各岗位人点员的工作范职责和重场点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果26SOE灭020收408旺BJ(痒GB)双-wo叹rks服hop访谈典型于问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？27SOE0瓦2040妈8BJ(巷GB)-垫work五shop根据岗三位职责益和工作店重点对KPI进行筛选事业本叹部总经向理√√√√√√√√√财务类投资资本谦回报率自由现金伐流税前利润营运类销售额新产品销蒸售比例网上收桶入比例新渠道收坝入比例市场份额厂商销售运计划完成顺率渠道数量毛利率销售费用痒率管理费掩用率流动资鉴金周转乘率应收帐款品周转率库存周转顽率成熟产品漫利润率…组织类人均薪骆酬收入人均利承润人均管斤理费用…工作目标储设定渠道贴牌职责负责本耕部的盈诸利和运曲营效率彻，培养咸本部核赤心竞争殊力2001喉年工作重叹点通过加强滤市场规划蠢，并拓展董价值链环削节，扩大仅自制产品杜、独家代舒理产品的斧业务规模通过逐步港增加产品徐线，丰富此的品牌，妻扩大多家吩分销业务枕的规模树立渠城道品牌遵，实现际渠道复盾合化、柔多样化洁，巩固铃销售基寸础，强盗化竞争碰优势巩固与重集要厂商的冷合作关系在相关事拌业部培育诉大客户28SOE葵020括408博BJ(固GB)铜-wo两rks僻hop通过KPI矩阵进行KPI系统性的逆检查以分销因业务为台例29SOE口020狱408材BJ(微GB)绩-wo恰rks来hop职能部吧门业绩那指标的薄设计以红工作目干标（GS）的完成乓情况为基聚础业绩指昆标的设谁计中主病要考虑水职能部扔门的主宿要工作彻以及完初成工作橡时间、股质量和魂成本三蕉方面的总影响因脏素：时间：职猎能部门完闸成主要工青作是否及尼时？质量：职勒能部门各傍主要工作告的质量如诉何？成本：任职能部娇门完成旦主要工园作时的战费用支跌出是否怨合理？由于工哗作性质穿职能部晚门的业仍绩指标涂有较多廊定性指柜标，但猜也结合舅一些定椅量指标故的考量妹，尤其阔是部门野预算/争费用的摊控制对职能部绝门的考核迎输入有部促分来自于荡各业务部而门及其他打职能部门叫，以保证搜其服务能泰够最大限态度地满足缓其他部门约的需求，核保证公司础整体运作除的最佳效兼应30SOE高020技408卵BJ(迟GB)盐-wo笋rks年hop对职能部谱门的指标陶设定可以阶通过定性膜评分表的闲形式加以星量化衡量方坏向对定性片指标的爱考核远超期故望超过期任望达到期秒望低于期念望举例–护公司财落务部1.涝主导业龄绩考核柳流程的国建立与彩推广提前、高旦质量地全哄面推广，悟运作非常青顺利完全按时夸地进行全途面推广，土没有严重怜问题基本按聪计划进束行全面握推广，背但有较字少的问众题无法按计乞划全面推粮广流程，破有较多问环题无法解拼决2.预衔算计划/弹程序效用今与效率完全及时秩地完成高表质量的年罢度预算计才划，精确钟度极高及时完蕉成预算肚计划，嘱精确度梁较高基本及哀时完成跟年度预司算计划湖，但与恼实际有欲一定差济距无法及时厨完成年度逆预算计划忘，计划的拿质量较差碧，与实际若差距较大3.财用务报表的赏准确性及气及时性一直提前掘提交报表铜，非常精细确按时提交扭数据无差别错按时提归交，偶殖尔个别第数据有损问题经常不览能按时河提交，忘数据质躬量差31SOE0行2040惭8BJ(渔GB)-织work纱shop举例——综合管理细部主任业善绩管理合述同32SOE亩020家408瓶BJ(毕GB)配-wo蠢rks促hop·2E—仙—根据资质狐模型为各恩个岗位设锻置资质发粒展指标33SOE炊020项408能BJ(许GB)锤-wo多rks侮hop第三步锈:设较定业绩掀目标工作输出2.建朴立业绩呆指标3.设定业绩忍目标4.进行互业绩审核5.确够定业绩悟评估并接与薪酬卵挂钩1.竖进行诊抄断资料来骄源：麦方肯锡分受析挑战性轻目标可行性分剃析业绩合煤同工作计秒划3A.明确远大诊抱负3B.评估差距殃和可行构性3C.设定目趟标并半签署业淡绩合同3D.对工作遇计划取起得共识34SOE0咸2040跪8BJ(骡GB)-速work抽shop公司总经蚀理在设置灯合理的目使标时应综链合考虑三财方面因素历史增长顿情况销售收挥入年份战略评拴估(包术含在经削营计划依中)市场需旁求增长戴情况竞争对颜手的表夕现宏观环境总变化自身能力啄评估等公司的需林求集团公司欧/省公司教的要求公司增长趟的需求公司业务粘组合优化绘的需求公司财务两结构合理的、招富有挑战海性的目标仅仅“瓦比去年炕好”是莫不够的慕，应该绘综合考赌虑公司膛的需求坦以及以搜事实为功依据的耕战略性哈评估有效的目错标既不能剪过于理想泪，使绝大倦部分人都判无法达到铅，从而抑种制积极性甜；也不能请过于保守件，使大家复均不费努划力就可以申完成，从拿而无法发肠挥公司最晋佳业绩，泻原则上是包只有20皮%以下的约员工可以依达到10覆0分预期业绩裹与目标对译比基本目标挑战性目吨标20%20%60%在员工中遭的分布100磁分35SOE0恒2040孙8BJ(骂GB)-梁work广shop关键业束绩指标俘1’’她=xx关键业顶绩指标贷2’’线=xx..奶..吃..慢..良..日..益.关键业绩撑指标1’瞎=xx关键业绩长指标2’绩=xx..蚂.锻..香.最..震.竟..亚.桑.各主要陪业绩指折标设定三后的关挠键在于赠将目标竿层层分剂解公司总经圆理业务部究门总经谨理单位单元私负责人一般管理炉人员示意性公司整体咱期望关键业绩苦指标=xx关键业枝绩指标酸1=xx关键业遍绩指标状2=xx..催..引..杆..帆..采..宇.36SOE币020问408锋BJ(也GB)青-wo弓rks模hop业绩目翼标的确奸定是一使个互动找过程双方签杜署业绩括合同的森利益是雪一致的发约人希止望明确受六约人的职法责受约人气希望其踪蝶业绩和症薪酬有检明确的虹考核标期准最终的协指标一势般是需吗要一定鸽努力才沙能达到粪的“拔寨高指标榜”* 通常蓝与年度经危营计划同符时进行通过对引关键假捞设的讨守论，达闷成一致根据市场分吗析历史业泻绩自身能忆力年度预算根据上级目煌标市场分析历史业毛绩年度预算发约人吼：营销神服务中项心总经亲理受约人斧：大客户惠部经理提出业绩事指标的要葛求*提出达到够业绩指标鱼的预测*质询和督汇总业绩合薪同销售部举例37SOE0恢2040唤8BJ(峡GB)-宇work角shop理想情况贱下，公司油目标设定踏的流程是傻一个反复赴过程目标将总经见理的期超望下达肺到各层佩面各层面通搁过分析，格发现与目胃标存在的事差距，确山定目标的尘可行性通过层湾层谈判舅，确定或可以完秩成的挑异战性目肠标制定完成区目标的行祝动计划我们应复该完成豪的目标棵是什么痛？我们是复否可以溜完成期宽望？我们可查以就怎待样的目景标达成丢共识？我们为完丧成目标该延怎么做？总经理分管业朋务副总践经理传达公僚司对目裹标的期贪望确定业绩目标最终确定经营计划可行性溪分析与业目标达欧成分析业务部门阳负责人10月中迅旬12月1月底业务小护组负责康人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识悬会38SOE大020你408引BJ(层GB)替-wo殃rks貌hop关键业绩喘指标1’崭’=xx关键业绩荒指标2’追’=xx..择.菊..阶.患..霉.绕..独.密.关键业宁绩指标减1’=xx关键业膊绩指标真2’=xx..私.疏..盾.距..丽.鲁..第.暗.各主要业沙绩指标目院标设定后蜜的关键在定于将目标美层层分解公司总经拾理业务部阳门副总业务分部活负责人业务小亩组负责侨人示意性公司整体活期望关键业炮绩指标皂=xx关键业饺绩指标破1=xx关键业绩狂指标2=xx..泪.危..宜.染..钟.评..踏.书.39SOE珍020革408遭BJ(骆GB)考-wo蚀rks市hop通过公孤司上下穴坦诚的绩谈判，白最终确臂定各层沙面的目伯标会议输入会议目的帽：参与者：时间：具体内炒容：公司整体百的目标期宝望在关键业券绩指标上液建立的各麻层面初步巨确定的目陈标各部门岗的经营抬计划初剖稿各部门主楼要业务的叹历史表现确定总公评司、各分峡部的目标委设定公司总经刑理、计划态财务部总馒监、人力让资源部总惯监、各业绣务部门负旧责人12月译，历时调约6事个小时每个部镇门汇报滔建议的钞目标，浮并强调鼓与总经宏理原先或设定的咳期望的鞋不同，弊着重分遗析差距钢原因总经理策质询各悠汇报者话，对建储议的目私标以及停要求的困资源(到资本与恨人力)前进行挑乘战其他与会段者提出质纽奉询各部门负远责人基于粘可行性分携析，逐一恩回答质询如有必要杀进行有关踩服务水平预协议（SLA）的讨论，婆调整目标挺设定以及傲资源分配如有问影题，提姑出并同赛意具体添解决方道案最终确定殿各层面的于目标会议输高出确认整初体及公渡司的目粪标，签前订业绩凶合同开始准备杀修改并最量终确定为吐完成目标嫩的行动计来划40SOE居020邮408猴BJ(师GB)拍-wo辣rks犬hop设定关只键业绩猴指标目减标值中纽奉有几个么子流程业绩合同+可行性分晒析理由总经理慈的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的丝式远景目标分解到江每个个人进行管贴理“延偶伸”根据目前业传绩的差距进行视可行性演分析衡量市场途机会,阴获取市场竖基准基于质询石讨论，达要成对目标柱的一致意琴见把目标散转化为搭业绩合区同签定业取绩合同制定恰当散的行动计星划以实现摔目标3D.一致同差意行动枝计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距箱及可行性3C.设定目假标值并扶取得共辛识SBUKPI宾1KPI刊2...年度目标实施计中划活动同意的客支持XX肢XXX间X...2.3产~3.岔103.1幕5~5宽.20..签名业务部奸领导总经理用从上往蜓下的方法绘建立“延南伸”目标利用从下哥往上,延以事实为固根据定立小目标签定业绩乖合同,谅以保证负扑责建立适当齐的行动计扎划以保证殃达到目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion41SOE0背2040腐8BJ(桥GB)-绩work设定业绩裕目标是一姻个从上到仗下，再从浆下到上的毅流程，大涌约需要几球个星期目标基于公顾司总部震总经理般的期望还订立初墙始目标发现与洗目标存端在的差侧距，确祝定目标肌的可行王性确定可以俯完成的挑赠战性目标制定完成藏目标的行塑动计划总经理业务部绳主管传达公司执对目标的涌期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分掌析与目标作达成分析小组领导10月流下旬12月鲁初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共捡识会我们应该副完成的目坝标是什么刊？我们是否捷可以完成险期望？我们可捏以就怎络样的目滥标达成江共识？我们为完栋成目标该床怎么做？示意性42SOE0隔2040腰8BJ(稍GB)-挡work貌shop3A.总经理的框远景目标增应分解为杆各业务部台和个人的底关键业绩弦指标主任总裁分公司优/业务虎单元负派责人经理将远景目丹标逐级落没实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行肉业务40%个人银恒行业务20%20%20%资料来源：麦浙肯锡分析43SOE渐020促408单BJ(怒GB)广-wo界rks酿hop沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望挎讨论会捐上,冷总经理元应和各紫业务部椅主管传猎达展望冰目标,顺并细悲分到各握业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX44SOE茄020芹408伟BJ(社GB)杂-wo橡rks递hop3B.业务部主肆管要基于综合分玩析进行监可行性偷研究举例业绩分析资产回报利润成本结第构现金流增长战略分析主要事项样分析分析和基于驻事实的凉目标设澡立市场分析对竞争对赢手的分析比较分析贷款规现模回报营业利赚润成本利家润率现金流公司分析行业分析析需求供给客户分析市场细塌分的增怨长需求讨价还价若的能力外部因素政府政策技术经济45SOE粗020皂408朽BJ(标GB)亩-wo茄rks蒜hop在分析仇差距和擦可行性甲之后，爬业务部狠领导应雹该根据屑数据事晓实依据绵实事求驱是地制葬定可行苍的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距46SOE0张2040辽8BJ(计GB)-像work鹊shop参照竞馅争对手表比较分府析是有铸效的目舟标设置放工具财务*鼻199里8数利据**香港和大锡陆***萝估计歌(19事98年去利润约归为30耳0万美茫元，1窗999丘年约为杏200热0万美弓元)资料来汇源:雾年报;Tho阔mso尘nF顿ina裂nci挣al;资料检擦索；访帖谈营运战略股东回辩报率盈利增季长成本收入恨比率市场份产额大陆的走股票发绒行大陆经闻纪业务香港的薪经纪业县务香港的啦资产管帝理来自战袍略性交甘易的收权入比例关键业秩绩指标肆,1多99911%64%35%0%<2%3.7买%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%盾***92%工*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4撒%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯泼坦利中金示意性47SOE亡020玩408香BJ(座GB)挽-wo屑rks朝hop3C.主要决策仿者应该在策目标制定钥会议上讨曲论并最终颂完成目标煎的定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“48SOE不020杰408纳BJ(饱GB)值-wo杯rks肤hop沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部慰主管应侧建立行闸动计划仍以实现渗目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性49SOE谅020责408刑BJ(握GB)劣-wo权rks拨hop在业绩目莲标制定会抗后，应该数签署业绩匪合同*业绩合同却(20叛01年)属–总氧裁示意性*业绩牌合同签片定后,威签定烈双方应宇明确责围任和义孝务.辜双方都窑应明确邀如果签食约人达昏到目标胞,所贝应得到级的回报佛,并胀坚持不剃变.受约人姓尽名：部门：职位：合同有效分期：受约人签从名：日期：发约人１刻姓名职位袋签连名发约人２慌姓名职位签名业绩指盗标类型关键业绩市指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目植标实际完父成考核分客数财务指尖标经营指标组织指标总公司紧投资资冈本回报舞率总公司窗销售收亩入总公司利领润总公司林自由现膀金流战略的明些确性和远线见性市场份馒额品牌价庸值组织体策系及各屯项管理射和业务剥流程的到建立与策完善总公司坊高层领袜导团队宜的建设丽与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－50SOE0陵2040常8BJ(权GB)-哥work植shop业绩合烤同是公岔司对各吵级实施匠管控的妄有力工按具业绩合旦同的定伴义业务部门的同董事会纸/总经理灭之间的一循个内部合腔同确定业睁务部门规的关键拖业绩指屿标以及炒主要成穗果范围根据公婆司整体研规划与杆其个人扎/部门献过去的植业绩情弓况确定介每个关趴键业绩责指标的皱目标通过合朱同形式困，责成崖业务部榜门对确前定的指台标目标生全权负慕责业绩合沸同的价嚼值在全公司夺创造业绩厦至上的企申业文化高层管摩理集中磁精力解餐决战略愤议题和激业绩管糕理，而栋不是制滥定经营签决策保证在腿全公司库制定明鬼确的目静标根据关键逼业绩指标朵设定可行传的挑战性参目标51SOE0百2040滔8BJ(锋GB)-溜work隶shop主要业糟绩考核撕方面权重单位实际完禽成值目标完嫌成值关键业绩漂指标(KPI猪)财务指标服务/呜经营指蹄标人员管理处指标内部管理%元%%元%分钟%元评分%%次数次数净营运资免产贡献率收入收入增长攀率*分公司贡胜献/集团倦贡献*现金流呼叫接通到率*总话务台量增长炼*网络资禁源利用稳率ARPU客户满重意度劳动生产忘率*关键人员妙流失率安全生宰产重大投呈诉受约人奥姓名：蒸_早___撞___恶___巡寿___姥___宾__职位：总经理业务部门详：本地网发约人1箱姓名：_完____恨____弱__职位：佳___分___苹___跃__发约人帖2姓名夸：__韵___躲___负___职位：旬____础____稍___合同有效辛期：200霜2年1景月1日狐至12团月31魄日签署日饱期：_贪___筐___旱___烟___僻__签名：干___保___率___宋___受约人签名：_葱____痛____活___发约人1___麦___厕___义___发约人羽2总经理业汁绩合同得分*为监控慕指标指标类便型单位权重实际完成遥值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步举例52受约人姓伪名：味_顺____扰____沟____饥____聚_职位：总经理业务部门韵：营销公次司发约人笛1姓名冬：__鞭___治___隔___职位：_务____冠____撕__发约人2搬姓名：_恶____糖____序__职位：注____终____跑___合同有效肌期：200刘2年1茂月1日基至12策月31倒日签署日顽期：_烟___滤___搭___缩慧___涉__签名：置___局___马___测___受约人签名：_本____捞____未___发约人1___喝___肺___纷___发约人罗2营销公司崇总经理业林绩合同主要业绩饱考核方面权重单位实际完成翁值业绩分掏值目标完织成值关键业绩胆指标(KPI)财务指标服务/姻经营指参标人员管扔理指标净营运资爱产贡献率收入收入增被长率*预算网络申成本贡献吓率营销成基本应收帐受款周转拴次数大客户掉收入/矛总收入大客户ARPU与*客户满紧意度市场占有破率**总话务量饶增长*关键人想员流失录率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控片指标**如有恶数据则可概给予一定东的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例53受约人姓历名：依_概____秒____器____弓____拘_职位：集团客阳户部经享理业务部叼门：集团客户灾部发约人吼1姓名名：__租___沙___线___职位：咽___邮___残___艇__发约人2冰姓名：_劝____里____凝__职位：徐__局___局___去___合同有孤效期：200熊2年1赔月1日第至12业月31膜日签署日释期：_昼___漏___含___蒸___铁__签名：_言____宁____剖___受约人签名：_廊____偿____袭___发约人1____晃____卵____发约人鉴2集团客户配经理业绩津合同主要业框绩考核择方面权重单位实际完成乎值业绩分值目标完南成值关键业绩半指标(KPI)初步举例财务指辽标服务/顷经营指医标人员管理野指标内部管移理大客户部马收入大客户部离贡献预算网涨络成本框贡献率大客户营隙销成本大客户部望经营贡献苏/分公司已总贡献*大客户驱市场占停有率*验*大客户滩流失率大客户收庸入/总收酱入大客户ARP烈U*SLA预测准确扭率新产品泪销售增顶长客户满仅意度安全生菊产、重劫大投诉晚等元元%元%%%%元%元评分次数*为监旨控指标歼；**紫如有数悠据则可仆给予小搭的权重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分54SOE渐020烈408渡BJ(拉GB)夏-wo枯rks薄hop受约人引姓名：给_密___攀___潮___土___绿___嗽__职位：集团客户房诚部客户经饮理业务部门企：集团客户驱部发约人乏1姓名冰：__陶___织___趋___职位：_侄____夫____所__发约人2粪姓名：_轰____禾____厉__职位：作____绒____盾___合同有效云期：200走2年1咱月1日颠至12先月31窜日签署日期附：___畅____甜____软____签名：蹄___萌___薄___宝___受约人签名：静___仅___奇___直___发约人1____处____寨____发约人2客户经理啄业绩合同主要业绩渡考核方面权重单位实际完骗成值业绩分丸值目标完成萍值关键业绩挣指标(KPI是)初步举例财务指标服务/罢经营指慌标人员管舱理指标内部管理所管大客刮户收入所管大客万户收入增划长率*个人营销共成本所管大雾客户ARPU所管大短客户流产失率所管新产按品销售增烘长对所管大毫客户需求倘预测准确忆率客户满郊意度元%元元%元%评分*为监控甲指标；*些*如有数姻据则可给闸予小的权释重30%10%20%10%10%10%10%55SOE0传2040压8BJ(肌GB)-诸work领shop主要业绩脑考核方面权重单位实际完成帝值目标完成嚼值关键业鹅绩指标门(KPI姓)财务指思标服务/经忠营指标人员管理素指标内部管理%元%评分%%%评分%次数次数净营运颠资产贡待献率收入实际网粱络成本/预算网络航成本市场响姻应网络资源收利用率一级干缝线全阻吹率网络接通样率营销服泰务中心闻满意度关键人架员流失泊率重大障碍燃（扣分）安全生丧产(扣分责）受约人姓客名：杨_取____勒____员____六____菌_职位：总经理业务部为门：网络公司发约人谊1姓名颈：__玩___础___再___职位：_亡____呜____由__发约人2仙姓名：_些____特____甩__职位：枪__评___砌___反___合同有贤效期：2002那年1月1帝日至12巡寿月31日签署日期略：___费____除____锡____签名：_户____先____辜___受约人签名：娇___潮___岁___刷___发约人城1___狮___尚___临___发约人乌2网络公浊司总经捧理业绩另合同得分指标类讲型单位权重实际完植成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例56在确定考燃核指标体顽系的同时莫，整理业敏绩指标辞恳典业绩指标鞭编号业绩指标打名称定义/锡计算公垄式指标口唯径考核对溉象考核期考核数据明来源/收搬集人投资资本洞回报率息税前谁利润/欠(平均筑流动资葱金+平劳均固定谷资产)事业本部郊级，平均突值取期初北期末算术腿平均各事业志本部总躲经理季度财务部善出具各筑事业本快部季度贺财务报臣表1-1市场份额销售收择入/市漂场总规言模按产品棋，取折倚扣后收数入，按滩权箦其发生制XX产品经理月经营管弹理部提局供IDC市场数产据，财嫌务部确威认收入龟数据1-15自由现金料流息税前利薪润+折旧霸-流动资裙金增加额盖-资本支锯出事业本部酿级各事业叶本部总托经理月财务部高出具各娇事业本戏部月度疗财务报熟表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57SOE0滩2040疑8BJ(财GB)-少work教shop业绩指标举辞典的作邪用各级各部辫门对指标趟的认识统龄一，语言稳一致预决算数喊据来源简嘴单、一致蒙，横向纵困向可比提供指标烧增减调整登的统一模赤块对MIS的支持需事求一目了却然便于实时旷业绩监控绳系统的设论计和建立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础58SOE0咽2040译8BJ(愧GB)-湖work妖shop第四步:天进行业薪绩审核工作输出2.建毒立业绩户指标3.设定业绩喇目标4.进行衫业绩审核5.确东定业绩父评估并挨与薪酬都挂钩1.川进行诊乡丰断业绩报街告工作计允划4A.准备业葵绩报告4B.每季度审山核业绩，讨论差距欲解决办法4C.制定修改怠工作计划资料来源凤：麦肯锡抽分析59SOE0招2040块8BJ(侮GB)-邀work街shop进行业饼绩审议侨的子步浸骤4A.业绩报由告业绩审议柴会议4B.进行业绩所审议4C.同意新的行室动计划业绩报库告业绩审喊议行动计样划建立监纸视系统收集与摸目标相尾关的数墨据准备业绩毒报告针对业需绩差的巡寿领域分漂析其根泡本原因制定初步解决方案质询部门伸经理完成绢不好的业垫绩目标针对业纵绩差的桨领域确越定差距狡及根本吗原因通过讨疼论，制疗定最终牧的解决喂方案制定解象决的行剃动计划同意行动戒计划并执拜行KPI托1驱动力根本原因~~~唇~~~~~启~~~~~竞~~~~~~剪~

~~务~~~及时生成乌报表,膛指出问题膊以帮助业把绩监视保证足够斧的管理人浸员注意力忘以解决问早题在全年制都能迅织速采取撞行动改镇正问题60SOE验020沙408茶BJ(咱GB)胡-wo熔rks惨hop214A.不同业绩槽监督报告叮可分别起捏到不同的尤作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（宽即一月、坊四月、七休月、十月耐等，开会酷前一周时榆间）半年（即掏七月，至被少在开会柴前3天）目的供总经蜡理和业的务单元盐领导传究阅，说酒明公司扇总体业筋绩可用作持办续的业绩质监督供董事荐会、总节经理和宋业务部疏领导传坝阅，以进审核公击司和业规务单元脑进度可用作摊每季度挽审核和盈规划供总经陆理和业幅务部领屯导传阅窜，以审日核个人仔业绩合手同完成虹情况可用作个资人业绩考戴评和薪酬醒发放依据报告每月公司峰业绩报告每季公形司和业桐务单元脱报告个人半年毒业绩总结361SOE0颠2040叠8BJ(匠GB)-东work尤shop4B.公司应断每季度甜进行各丢业务部沿业绩审新核会，惑以揭示撒经营中制潜在的矩问题，邀找出解御决问题苍的方法会议目怒的：对前一布季度公拘司及各骆业务部竭的经营本及财务威计划目买标完成锁情况进夸行考核光，及时妙发现和冬解决问帽题，确禽保计划庸的实现告，或必袄要时修韵订计划它，以适浸应外部疾市场的梁变化以事实为颈基础进行挤审核而不惯是对个人旬的指责参加人马员：总经理，次财务总监垦和各个业朗务部主管辫;其他倘财务,很会计,计及人事部吨相关人员跳(列席)时间：季度考核块：四、七辨、十月下抹旬，十二诸~十四小隔时年度考核解：一月，器两天会议议程悲：议题财务总肯监介绍亦上季度课公司总也体目标驶完成情始况及主祥要差距券，以及仔主要差粒距的来俩源每个业务呜部逐一汇逆报上季度共的业绩目喜标完成情锁况，可能六举措与下逐一季行动份计划调整胜建议总经理跪与其他骄参加人表员逐一设对各业炮务部的论业绩进往行质询乔，以揭抢示深层航次问题单，并责预成解决财务总监广总结会议摘达成的需胞解决的问跨题，明确分改进目标总经理朵总结，恒宣布闭京会时间(小帝时)0.51.5X43-510.512-磨14小时会议规辉则：考核会捆不仅是侵为了揭健示问题惹，解释争说明理榜由，而卖更旨在杠共同解凯决问题各业务部贩对差距的笛认识及解供决方法准纱备充分，占并准备相浓关图表62SOE杆020裕408丑BJ(园GB)羞-wo刃rks银hop4C.行动计络划应包怜括工作篮及相应叛的支持欧和资源时间表主要活动同意的尤支持上季度完仇成情况本季度冈预期完优成情况职务业务单元轻:有效期毕:签署日烧期：业绩财务经营公司成疾本与收峰入之比公司股门权回报虚率人员优秀人才锦保留率KPI歌(举例)签署:合同签署茶人200住1年1月1业日至10如月31日行动计划虽(20止01年)螺–总倒经理总经理无战略管理的缎总资产吸引的资浇金客户客户人均亿托管资产切额目标15%20%2000100295%举例63SOE0贵2040排8BJ(碗GB)-栽work闪shop按照关蜂键业绩笛指标的具达标情牧况可以巾撰写业交绩报告关键业期绩指标华报告业务部奔季度年度目扒标本季完紫成年度累裹计达成叔率评估股权回报烦率成本与收反入比管理的内总资产吸引的险资金客户人均腰托管资产僵额优秀人才辜保留率___香_业务地部__强_季度雄总体的染业绩完忙成情况卖为(猪选择下可面之一烦)令人满划意达到要构求需要改善急待改饱善____斥业务部本即季度的几愿个业绩指插标表现良魄好(列颤举表扬指败标：___贪_业务更部本季谢度需要恐注意的岩几个业齿绩指标与为(富列举需暮注意指既标)；显其中有笋些指标讽(列举幅)已经类持续_吃_个月伤未达到珠预定目川标，需旨急切关峰注(对每张一个需蔽注意的融关键指施标)与原定累目标的虑差距大载小，及塑对总目辅标的影建响造成差惠距的可翻能原因业绩总惰结业务部季度业务部示串意15％20％200箭0100295％12％25％1700802.2100化％80％125％85％80％110％105％64SOE0行2040匙8BJ(脖GB)-费work召shop第五步奇:确倾定业绩容评估并孤与薪酬私挂钩工作输出评估最终耗报告薪酬结驻构薪酬水组平2.建台立业绩刺指标3.设定业箱绩目标4.进摔行业绩慎审核5.确定良业绩评估聪并与薪酬委挂钩1.荷进行诊易断5A.进行透明趴的评估与评级5B.将激励寒与业绩攻相挂钩5C.确定激跑励/薪帐酬水平5D.召开反馈武会议资料来源扰：麦肯锡迟分析65SOE0雄2040饱8BJ(鹅GB)-倚work克shop业绩评泰估与薪耐酬相挂霞钩的几趣个子流合程*在年初设订情业绩目标变以使目标教和激励奖袋金发放透掀明化资料来源密：麦肯锡三分析5C.进行评估壶与评级5A.将业绩凳与薪酬渠相挂钩5D.进行反馈进行关键文业绩指标症和能力评晌估用加权蚕业绩总当分作为帮总体业陵绩表现苍分向被评估救人反馈评方估和薪酬放结果对需要发冷展的领域朋和提高的榴机会进行油建议签署最筹终评估腥结果KPI1234能力12345B.设订薪酬秘与激励水乳平KPIs奖金资质

年度提薪制定设计努原则明确需杂要使用盛的激励倾种类明确业绩屿衡量尺度脏与薪酬相愉挂钩的方掩案建立基本渠薪金提高阶和奖金与凯业绩成就粗关系表*在业绩审味核会议上镇讨论个人徐评估和激育励问题支付薪金货与奖金根据岗位通,调节责关键业绩爱指标和能延力评估的听权重确保业娱绩和薪颈酬的直淡接挂钩调整到旅市场水猜平提供改进大