河北建工集团员工激励研究毕业论文

PAGEPAGE18辽宁省高等教育自学考试公司管理专业(本科段)毕业设计(论文)设计题目:河北建工集团员工激励研究摘要随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，管理模式已经不满足于传统管理模式的思维定式，因而陆续的出现了很多新型的管理理念，这一新型管理模式的出现给传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战，以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。市场竞争加剧的今天不确定因素的增多，许多企业已经开始积极进行组织结构及管理模式的变革和创新，努力向柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。因此越来越多的企业选择了人事外包这一管理理念它利用了外部最优秀的专业资源，部分委托专业的人事代理机构办理。这种形式能够帮助企业有效降低人力资源成本及规避政策风险，大幅度的提高企业的工作效率，这种新型的管理理念有效的激励着员工成为现代人力资源管理的核心内容，同时这种建立方式也有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。同时人员激励也是人力资源管理的核心问题，在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。有效的激励能够点燃员工的工作热情，并将潜在的巨大能量释放出来，为企业创造价值。总之,公司员工的激励随着社会主义市场的发展,已得到社会各个方面的广泛关注和日渐重视,企业应该在国家法律允许的范围内设计一套适合自己公司的员工激励对策，从而提高经济效益，增强企业在市场中的竞争力，从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地，这也是企业必须面对的现实。本文对河北建工集团现有员工的激励方式中存在的问题进行了分析，并在此基础上提出了更适合河北建工集团员工的激励对策。关键词：河北建工集团人员激励对策研究

AbstractWiththeestablishmentofthesocialistmarketeconomyanddevelopment,inthereformofpersonnelsystem,managementmodehasbeenacceleratedthepacehasnotsatisfiedmanagementmodeofthebox,andtheappearanceofmanynewinthemanagementidea,theemergenceofanewmanagementmodeoftraditionalmanagementmodetobringafull-scaleimpactandchallengestohumanresourcesasthecoreoftheestablishmentofmodernmanagementmodeisthedecisivefactorofpromotingdevelopment.Marketcompetitionaggravatetodayofuncertaintyfactorsincreased,manyenterpriseshavebeguntocarryoutactivelyorganizationstructureandmanagementmodereformandinnovation,hardtoflexibilityandflat,virtualizationdirection.Thereforemoreandmoreenterprisestoselectthehroutsourcingthismanagementideaitusedtheexternalthebestprofessionalresources,partofentrustaspecializedpersonnelagency.Thiskindofformcanhelpenterprisestoeffectivelyreducethehumanresourcecostandavoidpolicyrisksgreatlyenhancetheenterprise,theworkefficiency,thisnewmanagementconcepteffectivemotivatesstaffasmodernhumanresourcesmanagement,aswellasthecorecontentoftheestablishedwayalsoeffectiveincentivemechanismbecometheurgentneedofhumanresourcemanagement,humanresourceisthemodernenterprisestrategicresources,andthedevelopmentoftheenterprisethekeyfactor.Meanwhilestaffinspirationisthecoreofhumanresourcemanagement,theincreasinglyfiercecompetitioninthetalentofmarketeconomy,anenterprisemustconstantlyimprovehumanresourcemanagement,improvetheeffectivenessofincentives.Effectiveincentivecanlightupthestaff'sworkingenthusiasm,andwillofthepotentialhugeenergyreleased,createvalueforenterprises.Inshort,thecompanyemployeesincentivealongwiththedevelopmentofsocialistmarket,hasreceivedwideattentionfromallaspectsofthesocietyandthegrowingemphasisoncountries,enterprisesshoulddesignwithinthescopeofthelawtosuittheirowncompany'samotivationalcountermeasurestoimprovetheeconomicbenefits,enhancethecompetitivenessofenterprisesinmarket,thusmaketheenterpriseinthefiercecompetition,thisalsoisenterprisemustfacethereality.Thispaperofhebeiconstructiongroupexistingstaffoftheincentivemode.Theproblemsareanalyzedandproposedinthisfoundationthemoresuitableforhebeiconstructiongroupstaffincentivemeasures.Keywords:hebeiconstructiongroupstaffinspirationcountermeasuresstudy

目录摘要 IAbstract II第一章引言 11.1问题的提出 11.2激励机制使用的意义 11.3研究思路和方法 2第二章激励的理论 32.1激励的涵义 32.1.1激励的涵义 32.1.2激励的类型 32.1.3激励的方法与原则 32.2影响激励效果的因素 42.2.1双因素理论 42.2.2需要层次理论 42.3文献综述 5第三章河北建工集团有限责任公司简介 63.1河北建工集团的概况 63.2建工集团现有的员工激励情况 7第四章建工集团在员工激励方面存在的问题分析 94.1重视物资激励，忽视精神激励 94.2忽视人才价值观念的管理 94.3忽视企业文化的激励作用 104.4激励政策缺乏针对性和及时性 104.4.1激励政策缺乏针对性 104.4.2激励政策缺乏及时性 10第五章对建工集团解决员工激励问题的对策建议 125.1设置合理的酬薪激励体系 125.2员工可适当的参与其管理 135.3加强情感激励措施 135.4增强企业精神文化方面的激励 135.5具有针对性的对员工进行激励 145.6公司各层应采用不同的的激励方法 145.6.1权益层激励 145.6.2经营管理层激励 145.6.3基层员工激励 15第六章结束语 16参考文献 17致谢 18第一章引言1.1问题的提出近几年来，随着建筑公司的发展、结构改造、业务整合，技术装备水平不断提高，生产规模不断扩大，是公司人力资源开发管理在经历一个新的挑战，员工绩效低下、执行力不强、人才流失现有发生。公司管理中一些深层次的矛盾逐步显现，人力资源管理体制机制不健全的问题表现突出，如不相应的推进科学管理，重视激励机制的建设，充分发掘人的积极因素，培养高素质的员工队伍，公司的快速发展将受到严重束缚。如何才能够抓住机遇，因势利导，通过建立有效的员工激励机制，为公司的长远的发展提供不竭动力，提升河北建工集团的创新能力，越来越得到河北建工集团在激励机制方面存在的问题，结合目前的现实需求，运用人力资源激励的基本理论，探索建立适合河北建工集团的有效激励体制，提高公司的绩效管理水平，为建工集团的持续快速发展提供动力，促进石化公司的安全、快速、健康发展；同时能给其他建筑公司激励机制的建立提供方一点有意的参考。1.2激励机制使用的意义美国哈佛大学心理学家一项研究证明，员工在没有福利的情况下，他的个人能力志发挥了20%，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80%。这意味着只要员工受到充分的激励，组织的整体绩效就可以体改四倍。中国科学院一位专家的研究报告指出，中国人的实际能力平均得分只有6.98分，而世界上很多国家人的实际能力的平均得分都在25分45分之间。此种原因就在于虽然中国人的潜能很大，但显能却很小，这是极为可惜的事情。因此，通过激励，是人的潜能变成显能，进一步变成效能，意义很大。1.3研究思路和方法人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，公司员工激励设计的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说员工激励设计的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。这一目标的实现，是一项系统工程，需要公司上下各方面采取多种政策和措施。激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。

第二章激励的理论激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。对需要以及人内在动机和环境的激发。2.1激励的涵义2.1.1激励的涵义激励，就是激发鼓励的意思，激励是一种精神力量火状态，对行为起加强和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。反馈需要需要动机目标﹝1﹞需要：是指个体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的需要反映，是个体自身或外部的客观要求在头脑中国的反应。﹝2﹞动机：心理学上把能激发人的行为，并引起行动来满足某种需要的欲望、愿望、理想、新年等主观心理因素统称为动机。动机引发行为、维持该行为并导向某一目标来满足需要。需要是行为的最终原因，而动机是行为的直接原因。2.1.2激励的类型激励的类型有：外附激励和内滋激励（产生原因）或精神激励和物资激励（性质不同）。2.1.3激励的方法与原则﹝1﹞激励原则：①系统性原则。从整体上把握激励要素之间及要素与整体之间的内在联系，在发挥各个要素独特效用的同时，充分重视各种激励机制、相关因素、激励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优。②物质激励与精神激励相结合。③差异化原则。激励必须考虑被激励者得个体情况，因激励对象而采取相应的激励方法和手段，以求实现激励目标。﹝2﹞激励方法①工作丰富化②组织成员参与管理③奖酬④宣传教育2.2影响激励效果的因素2.2.1双因素理论双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境、人际因素等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。2.2.2需要层次理论马斯洛1943年出版了《人的动机理论》一书，提出著名的需要层次理论，他认为人有五个层次的需求：生理需求，安全需求、社交需求、尊重需要和自我实现需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需求与安全需求称为较低级的需求，而社交、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。2.3文献综述激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且在这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制是一定要考虑到个体差异，例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物资利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有所不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。管理目的明确了那么在激励的公平上就要有所规范。激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平则具体包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖励的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以共掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。

第三章河北建工集团有限责任公司简介3.1河北建工集团的概况河北建工集团的前身是河北省建筑工程局，成立于1952年。河北建工集团组建于1997年9月，为省级国有资产授权经营机构。经过五十年的艰苦创业，现已发展成为具有房屋建筑、装饰装修、工业、民用设备安装、管道、电气仪表安装、房地产开发、对外工程承包、劳务输出、进出口贸易等综合实力的国有大型建筑业企业。河北建工集团拥有房屋建筑工程特级总承包资质、市政公用工程一级总承包资质、冶炼工程一级总承包资质、化工石油工程一级总承包资质和一、二类压力容器制造、B级锅炉安装许可证、GA1、GB1、GB2、GC1压力管道安装等56项总承包、专业承包资质和对外经营权、出国人员培训权、进出口贸易权及对外劳务合作经营资格。集团施工区域北到吉林、内蒙，南到海南、广东、上海、安徽，东到山东，西到新疆、西藏，覆盖了25个省市区，先后出色完成了北京奥林匹克公园、江西南昌紫金城、冀东水泥厂、山东鲁南水泥厂、石家庄炼油厂、沧州化肥厂、石家庄焦化厂、河北会堂、石家庄机场、北京罗马花园公寓、北京望京小区、河北艺术中心、唐山东郊污水处理厂等400多项国家和省重点的工业、民用、公共等各类工程，创出国家、部、省级优质工程奖200余项，其中，建筑业最高奖“鲁班奖”14项，国家优质工程银质奖14项，特别是自2001年以来连续九年获得“鲁班奖”，为国家和河北省的经济建设贡献了力量。集团先后入选全国企业500强和中国建筑业承包商60强，全国优秀质量管理先进单位、全国工程建设质量管理优秀企业、创鲁班奖工程特别荣誉企业、并连续多年荣获河北百强企业、省重合同、守信用单位、省先进建筑施工企业、省外经工作先进单位、省建设系统精神文明建设先进单位、省AAA级劳动关系和谐企业等荣誉称号。母子公司已全部通过ISO9000族质量管理体系认证、HSAS18001职业健康与安全管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。集团始终遵循“优质、高效、团结、奉献”的企业精神，以落实实践科学发展观为指导，紧密围绕在省委、省政府和国资委的领导下，切实做到：持续改进，筑造精品工程，实现用户满意；诚信守法，强化环保施工，保障安全健康。以优秀的管理，良好的信誉,优质的工程促使集团实现又好又快发展。公司连续十年被省委、省政府命名为河北省“文明单位”；2006年，公司被省总工会授予“河北省职代会星级企业”；2006～2007年，公司党委连续两年被省国资委评为“先进基层党组织”；2007年，公司被省总工会授予“河北省五一奖状”，被全国总工会授予“全国‘安康杯’竞赛优胜企业”，公司领导班子被河北省委组织部、省国资委党委授予“四好班子”；2005～2007年，连续三年被河北建工集团评为“先进单位”、“先进基层党组织”双先进荣誉称号。2009年，连续两年被中国建筑施工企业联合会评为“中国建筑500强”。3.2建工集团现有的员工激励情况随着我国融入世界一体化进程的推进，国际先进的企业管理经验已经源源不断地引进和借鉴。国有企业逐步走向国际竞争的大舞台。但是我国国有企业长期受计划经济影响，对市场的适应能力不足，创新能力和管理能力有待提高，在某种程度上制约了其参与市场竞争的能力。从企业管理的角度看，企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况，因而探索建立一套行之有效的人力资源的激励机制，可以大大激发员工的潜力，充分调动其主观能动性，为企业创造更多的价值。许多企业尤其是大型国有企业已经具备员工激励管理的意识，但是如何将意识转化到有效实施还有一定的距离。由于长期积累下来的管理理念以及企业惯性，使得国企在分配制度上在不同程度地存在着平均主义，“大锅饭”现象，按照职级简单的计算工资、在选人用人方面还存在制度上的按资排辈现象等等，而物资需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是现在企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。现在企业员工（包括建工集团）激励大多是通过物资刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。具体是：将同一级别的工资分开档次，从而激励同一级别的员工努力工作，以得到高档次的工资，有些分公司在物资激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大的抹杀了员工的积极性，因为企业平均主义的分配方法非常不利于培养员工的工作积极性。员工的薪酬水平要高于或大致相当于同行业平均水平，没有竞争力的薪酬是很难留住人才的。

第四章建工集团在员工激励方面存在的问题分析在当前经济快速发展、竞争日益激烈的环境下，河北建工集团深刻地认识到人才的重要性，但也开始陷入各类人才缺乏的窘境。人力资源管理在河北建工集团管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今河北建工集团的必然选择。尽管河北建工集团已经意识到激励机制的重要性，但是相当一部分分公司对激励机制理解不正确，存在片面性。如简单地以为激励就是奖励，存在许多缺陷。在这种激励机制下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩。与公司未来没有关系，缺乏长期激励。这样容易引起雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题。具体来讲，可以归结为以下几个方面。4.1重视物资激励，忽视精神激励激励的形式包括有物质激励、精神激励、成就激励、成长激励和文化激励等等。在对本集团人员激励情况调查当中，河北建工集团主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。4.2忽视人才价值观念的管理人才价值观念管理方式落后，忽视了人对企业的重要作用，对人才的激励程度和人才的开发、培养和发展的重要意义认识不足，忽视了精神激励的作用，使企业较少的采用“以人为本”的管理方式。4.3忽视企业文化的激励作用忽视企业文化的激励作用。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。4.4激励政策缺乏针对性和及时性4.4.1激励政策缺乏针对性河北建工集团对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合河北建工集团公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见,激励空挡现象和激励措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。多数在实施激励措施时，并没有对员工的差异进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。最常见的情况是企业用单一的薪酬制度，采用物质激励的方式，依靠员工工资和奖金进行激励，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满，特别是相应的各项规章制度不完善时，极易引起员工产生不平衡感。4.4.2激励政策缺乏及时性河北建工集团在激励时机的选择上有很大的问题。例如，某个员工工作非常出色，应该给其加薪或者予以奖励，结果拖了半年才真正到位，这样既花了钱，又没有起到应有的激励作用。再例如，员工超额完成了某项工程，迟迟得不到应有的奖励，使员工对工作产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用，使企业的绩效降低，使企业是的产品没有创新。激励效果不明显的原因主要是没有及时给予员工应有的激励。激励的作用往往是瞬间的，员工有好的表现，应尽快嘉奖。假如都要等到年终才表扬，那么，激励的效用将大大降低。俗话说“及时一针顶九针”就是这个道理。适时激励是有时效的，在员工最需要的时候提供相应的激励才能达到效果最佳，可是如何掌握这个“度”？什么时候是最佳时机？河北建工集团在实施激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。例如，“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。还有部分分公司对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。总而言之，河北建工集团现行考评体系存在以下弊端：一是考评的时效跨度过大。目标管理，一般都采用年终考评的方式进行，评比以“年”为单位进行，对过程缺乏明确、及时的指导，对发现的问题，难以弥补，导致一些分公司、部门在年终参与考评时，拿出专门的时间进行各种准备，一旦评比过后，工作中的一些不足就会暴露出来。二是考评体系与激励机制不相适应。绩效考评的目的，是奖励先进，鞭策后进，为员工的评优、评先、晋级、晋职提供依据。但在实际操作中，除工资以外的物质奖励难以得到财政支持，在一定程度上限制了激励机制的发挥，致使轻微的奖励不足以调动积极性，轻微的惩罚不足以为戒。加之一些评优、选先、提拔、晋升等这些能体现员工能力、工作优劣的指标与考评结果脱钩，违背了考评的初衷和原意，有流于形式之弊。三是考评体系尚不健全。具体体现在应考评哪些内容，如何记载、怎样考评等方面。由于对一些具体问题论证调研不足，使一些考评内容量化不够，仅停留在说教层面，成为装点门面的一纸空文。

第五章对建工集团解决员工激励问题的对策建议双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性。赫茨伯格告诉我们,要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。对于调动河北建工集团员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对员工物质需要和精神需要的满足，而人们对这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。5.1设置合理的酬薪激励体系薪资等物质因素是员工关心的最重要方面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。5.2员工可适当的参与其管理现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。5.3加强情感激励措施情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。5.4增强企业精神文化方面的激励员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。5.5具有针对性的对员工进行激励研究员工需要是有效激励的基础。马斯洛理论认为只有未满足的需要才具有激励作用,已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。这就要求管理者重点分析不同员工的不同的未满足的需要,在未满足的需要中,还要分清主导需要。这样设计出针对不同主导需要的多层次的激励措施。河北建工集团管理者既是决策者又是决策的执行者，对公司具有决定性的影响。因此对管理人员激励的好坏具有极其重要的影响和作用。既要在薪酬支付能力有限的情况下设法提供丰富多样的非货币薪酬，增强激励手段，扭转竞争劣势，还要在薪酬水平提高后使非货币薪酬制度充分提高，持续发挥积极作用。操作岗位员工大多集中在河北建工集团的一线、二线等，也是不可忽视的基础力量，他们的良好关系到集体良好行为的形成，影响到组织目标的实现。因此，对于操作岗位员工一旦施以适当的压力和引力，就会激发出所蕴藏的潜力，形成一种新的力量，对企业发展，目标实现起着决定性的作用。5.6公司各层应采用不同的的激励方法5.6.1权益层激励权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层就是指企业股权的持有人，即所谓的股东。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监