2023年共赢领导力提升领导力的五种技术章义伍

共赢领导力一-提高领导力的五种技术章义伍.tXt精神失常的疯子不可怕，可怕的是精

神正常的疯子！本文由leonigo奉献

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J01

共赢领导力--提高领导力的五种技术

章义伍

第1讲

领导透视：抱负领导者的特质

【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁

员工心目中的领导

下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查,他说：“无论是在

哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%〜75%的员工会认

为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司霍根进一步指出：

在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%〜75%；德国人在过去的10年中,大约有

一半的高级主管在管理方面是失败的.以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情

况。有一项关于国内一家的航空公司的调查,发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。

调查报告显示最普遍的两类抱怨是：♦基层管理者不乐意履行他们的权威，他们不乐意面对

问题和冲突，缺少自信，这个比例占到了20%;♦管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。

从这些调查中，可以得出一个结论:下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。

从公司寿命看领导功过

1.公司的平均寿命只有12.5岁公司是一个生命体，像人同样有自己的生命周期。

公司的寿命大约是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的公司来说,其寿命大约是

40年。但这仅仅是一些优秀的公司，假如把在西欧、日本、北美所有的公司综合在一起，

它们的平均寿命大约也只有12.5岁。那么国内公司的寿命大约有多长呢？据记录，结果是8

年的时间。这个8年其实还是要打折扣的，为什么？由于国内公司一直是在计划经济的体制

下运营的，国外很多公司还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入WTO以后，中国的

市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的

情形之下，国内的公司寿命是8年的时间，那么未来情况又会如何呢？对于IT行业，公司

的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示:中关村电子一条街中，公司的

寿命只有2年零10个月，仅仅1年的时间就有30家公司倒闭，50家公司再注册。

2.公司运营的第十年是关键年从这些数字来看,无论是国际还是国内，大部分的公司都

是倒闭于10岁这个门槛之上。假如把公司的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄

来看，公司从它的形成到灭亡，40年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么公司在第

10年这个门槛上倒闭，就相称于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子

带到一个寿终正寝的年龄，假如没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这

位家长是合格的吗?显然不是。假如一家公司的领导者没有把公司带到寿终正寝的年龄，即

40岁~50岁，而是在10岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者

是合格的。所以说领导者应当对于公司过早地夭折负责任。这么多的公司在10年左右的

时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的60%〜75%的不满意，也就局限性为怪了。所

以从某种意义上说,这些调查的结论是对的的。

【自检】拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是如何理解这句话的

呢？谈谈自己的想法吧！@见参考答案1T

领导者，你欠缺什么为什么大量的公司会在10年左右这个门槛中倒闭呢?公司的发展

靠的是两种作用力：即推力和拉力。

1.公司发展的两种作用力♦推力推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动

公司的发展。公司在这方面运营的如何，是否建立了一种系统和标准,这部分的作用力占到

了80%左右。即公司要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以

公司进入规模化的阶段以后，反复发生的事情就必须靠制度来规范。假如做到了这一点，

那么公司就有也许跃过第十年这个门槛。♦拉力公司的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领

导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20队好的领导者

可以吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一

种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。

2.中层领导者应具有的12项技能从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲

突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢？为什么不敢面对呢?是由于缺少自信,

是由于缺少领导者所必须具有的技能。一名中层的领导者最起码要具有12项技能。

♦决策管理公司管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在公司生产经营的过程

中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的对的可以使公司

沿着对的的方向前进，取得好的经济效益;决策的失误会给公司带来巨大的损失，甚至导致破

产。♦时间观念有效地运用时间，可以提高工作效率。如何把最有效的时间，放在最可以

发明领导绩效的关键性的目的和任务上，这是一名中层领导者应当具有的一项较为重要的技

能。♦授权的技巧领导者自身就是在通过别人完毕自己想要做的工作,那么应当如何去授权

呢?拟定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导

下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必

须根据不同岗位的性质,拟定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。♦沟通的技巧无论跟

上级、同事、下属相处,还是跟客户、供应商相处,都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在

很大限度上影响了人际关系,影响到领导的绩效,所以掌握沟通的技巧是非常重要的。

图1-1♦目的管理

沟通过程

公司的远景目的、年度规划、季度目的的制定对公司的发展是至关重要的。大量的公司

所谓的目的管理其实是在做指标管理，由于他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略

公司的文化等等，这不是真正意义上的目的管理方式。♦绩效评估绩效评估是对员工在

工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员工的工作

任务完毕了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完毕，领导应当给他什么样的处罚

呢？这就是绩效评估的方式。♦激励的技巧领导者激励，重要是领导者的品行给公司员

工带来的激励效果.公司的领导者是员工的表率，假如领导者具有较强的能力，能给公

司带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。

图1-2♦应变能力

激励过程

面对复杂多变的经营环境，作为公司领导必须能审时度势,随机应变。对于组织结构的变

革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。♦驾

驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完毕公司的目的，要善于观测判断,

调动所有员工的积极性，以保证公司高效地运营。

♦会议管理作为领导者差不多有30%〜50%的时间是在开会，对于如何开会，并不是

所有的领导者都清楚。经常是会而不议，议而不决,决而不行,行而未果。其实开会也有技巧,

有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪,

这是一项技术性很强的工作。♦对个体的领导公司的员工以公司为其重要的生存空间，作

为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培

养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。♦对团队的领导团队的成员要学会互相信

任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关

系的开发，才干更好地实现对团队的领导。正是由于很多的中层领导者缺少这些基本的技能,

所以缺少工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者，需要用10年的时间，十

年磨一剑。10年并不是一个漫长的等待，这而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本

上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程:有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程,

直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行

训练。这种不间断的、连续的培训I,使这些中层的领导者可以不断地成长。从这个意义上说,

合格的中层领导者必须是一个故意识不断懂得培养的管理者。有很多的公司在培养或者提高

一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符

合这个岗位的规定呢?是否符合这个岗位的任职资格呢?这就不得而知了。那么相称多不合格

的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？

3.好领导者应当具有的技能在组织中的每一个人,不管他的地位和职位如何，都需要一

些关键性的执行能力来保证完毕公司的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领

导的技能基本上可以提成3个层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能

力。

♦技术技能

技术技能是为完毕特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。

可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层

领导者,随着职位的提高规定相相应越来越少;对于基层领导者,这种技术技能规定则要更高

一些。♦思维能力思维能力是领导者结识自己的公司以及公司中的各个部分之间的互相关

系的一种能力，也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，可以看到它们有机

的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还涉及对这个行业发展前景的一种结识。这种

洞察力，可以说领导的层级越高,这种思维能力的规定也越高。高层领导者在这方面要有足够

高、足够好的思维能力。♦人际关系能力所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者

说借助于别人去完毕工作的一种能力，它涉及激励、推动、协调。人际关系能力是有效运

用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响

下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特性、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟

通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。执

着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标

准，不能打折扣;执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，由于你的一言

一行都关系到这个制度的破和立,制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，

执着一定是关乎到公司工作标准的,一定是关乎到公司的制度和规章方面的。那么所谓的

灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采用不同的领导，有的人不乐意

做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不同样的，领导者怎么也许用一种方法来

管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说,领导者要有相称限度的弹性,这种

弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式,这就是灵活。领导角色

的变迁

领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实

就是跟下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目的。也就是说，领导是一个

通过影响别人或者群体,来实现目的的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的

突破。

1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导有很多关于领导这方面的著作，在谈论的

过程中，只是讨论领导者要具有什么能力。事实上领导者个人做得再好，假如不跟下属结合,

假如不跟周边的环境结合,肯定是一句空话。所以第一个突破点就是,把环

境的因素加入到领导的过程中去,这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大

的影响。例如，在外企中做得很杰出的人员，到了国有公司，到了民营公司，他不见得可以

成功，为什么?他的管理对象变了，他所处的环境变了。

2.领导者与管理者是两个不同的概念领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？领导

和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种悲观的

态度来做工作，但是基本上管理者也许是循规蹈矩，就是按照公司某种规定来做事情，而不

会越雷池半步；但是领导者就不同样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目的。

只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。管理者更多的强调一种程序化和稳

定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完毕,这就是管理的

五个要素。但是领导者就不同样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险也许会带来更高的回

报。

管理者与领导者的区别具体的来说,管理者和领导者有以下区别：

表1T

管理者与领导者的区别

例如，领导者就相称于把握着梯子，要拟定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方

向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成公司的目的。所以这两者

存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、

习惯和行动，都已经受到一些挑战。

【自检】针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自

己的成功与局限性。@新型领导角色的变迁

如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行

适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：

1.从策略者到“远景”者什么是策略？什么是远景?从策略这个层面中已经看到，相称

多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造公司的体系，按什么样的方式来实现公司的目

的，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。由于策

略自身具有很多的不拟定性，假如你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定可以达成

目的。人们对于领导者如何做事情并不感爱好，但是假如领导者给下属展现的是一种远景，

是一个宏伟蓝图,此时，人们乐意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应当具有

什么样的条件呢？♦抱负性一个好的远景应符合人们对于未来的一种盼望，具有很好的激

励性。它可以发明出一种骄傲、自尊、活力和成就感。♦可衡量性一个好的远景应当具有

一个可以反映人们高度抱负的卓越标准。♦统一性远景要符合公司的历史、文化和价值观

认同。♦吸引性一个令人心动的远景目的，可以引起广泛的关注。为了便于记忆，公司远

景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的i种喜悦，并

且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；尚有

我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。

2.从指挥者到说书者为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关

系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产

减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是

不同样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目的。所以说远景式的领导者，会用沟通的方

式来代替命令。极力提倡领导者应当成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事

的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来

假如你这个故事讲得没有什么趣味性,你也就很难鼓励一群人去达成目的。其实最佳的故事,

就是关乎你自身的一些问题，涉及你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，涉

及你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天公司处在什么现状，未来公司要

达成什么样的目的等等。这些问题可以折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的

再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意,那就是要做到言行一致。

3.从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项内容也有关系。假如领导者传播的是众

所周知的一些观念,是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？

要做那些别人未知领域的事情，这就规定领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任

之一就在于变革和创新。要扮演•个既发明又破坏的角色，破坏的目的是为了发明得更好。

♦传统的金字塔一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工

作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理一

一高层领导者。那么谁处在这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。假

如这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光

集中在金字塔顶部的人,而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的

顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过

程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到

金字塔的顶端，公司究竟是关心谁呢？是100%的顾客满意，还是100%的老板满意？从这

个意义上来说，应当把传统的金字塔倒置。♦倒置的金字塔谁处在倒置金字塔的顶部呢？

是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部?是领导者，领导者要扮演一

名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前

线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。金字塔倒置过来以后，人们的这种

观念和思绪立刻有了很大的转变。过去以老板为中心,今天以顾客为中心;过去员工是围绕着

领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角

色的一个挑战。

【本讲小结】这一讲重要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方

面具体讲述了抱负领导者应具有的特质。文中通过问题研讨,列举了中层领导者应当具有

的12项技能；分析了一名好的领导者应具有技术技能、思维能力和人际关系能力。关于

领导这方面的讨论有两个重要的突破:在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导者与

管理者的区别。

【心得体会】

第2讲领导透视:抱负领导者的特质（下）

【本讲重点】领导的6P特质权力等于你也许的影响力领导者的绩效来源

领导的6P特质

究竟领导者具有什么样的特质，才干成为一名合格的领导者呢?一名合格的领导者至少要

具有六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以P开头，所以也叫领导的6P特质。

1.领导远见(Purpose)领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应当向

下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就

像比德•杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同,那就是优秀的经营管

理,可以取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的

目的来进行配合。优秀的领导者应当是一个方向的制定者。

2.热情(Passion)领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想

集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的

领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都乐意努力的去做事情，领导

者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的积极性很强,还要能

点燃下属的工作热情，一个不可以燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，

是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物,也很难量化，但它是公司完毕目的和任务的一

种催化剂。

3.自我定位(Place)领导者应当特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应当担负什

么样的责任。这些角色涉及为人上司，为人下属，为人同事，还涉及一个角色，那就是千万

不要忘掉你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提高，怎么样给自己充电,怎么样

给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继

续前进，就会产生好的绩效。

4.优先顺序(Priority)优秀的领导者的一个特点就是可以明确地判断解决事务的

优先顺序。有人说H本人很能干，交代给他的事情，他都可以不久地完毕。但是日本人也有

一个缺陷，那就是工作太热情了，这个也做,那个也做,什么都面面俱到。换句话说，日本人

太注重的是效率,而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在

有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。所以领

导者既要拟定今年做什么，又要拟定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什

么，比你决定要做什么也许更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。“二八规则”在公司

中普遍合用，例如，在销售的过程当中,排在前20位的这些代理商所作出的奉献接近于公

司总销售额的80%,这就是“二八规则”。20%的目的可以发明80%的绩效；20%的优秀骨干

发明了公司整体80%的利润；80%的电视收视率来自于20%的频道；80%的错误决定

是由20%的领导做出来的;80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者假如遵循这个

规则,你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍,这就是优先顺

序。

5.人才经营（People）领导者应当相信，无论是上司、同事和下属都是公司可以

依赖的资源，都是公司的绩效伙伴。人员也许是公司的资产，也也许成为公司的负债。

什么样的人是资产呢?公司真正的人才，发挥作用的人才，是公司的资产。否则一个再能

干的人，你把他请进来，每月给他高薪，但是又没有发明出什么结果，又不给他授权和机会,

那么这个人在这家公司就相称于负债。一般来说，在一家公司中有20%的人是领着大家

干，有60%的人是跟着大家干，尚有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”，关于

这一点在后面的内容中会进一步地谈到。

6.领导权力（Power）自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风

格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响此外一个人的能力，权力的关键

是依赖性，你对他有很强的依赖性,反过来他对你就有很大的权力。领导者的权力和权术

领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属

的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。这里有一个关键的概念，就是权力

的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。♦依赖性取决于资源

的重要限度领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的公司中它的重要性是不同

样的。例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什

么呢？由于英特尔公司是以技术为导向的一个公司，它的公司之所以能保持领先优势，是在于

它的质量和技术，那么公司对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导

向的公司，在这家公司中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。♦依赖性取决于资源

是否稀缺物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得.在一家公司中，

假如某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个公司中很稀

缺，具有不可替代性。公司对他有一种很强的依赖性,那么他对公司来说，就有很强的影响

力，或者说权力很大。越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都

有一位精算师,而这位精算师在市场上很难找,这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待

遇,是处在很前面的位置,这是由他自身的这种资源稀缺而决定的。

【自检】（1）在领导的6P特质中，你具有哪几项？（2）你准备如何培养自己缺

少的特质呢？

（3）给自己做一个计划吧！©

权力等于你也许的影响力

权力的五个层面

1.强制性权力这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属假如不服从领

导，领导就可以处罚、处分、批评下属。由于你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这

种权力就叫强制性权力。在公司中领导可以解雇一个员会非常在乎你，特别是这份工作是他

所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。

2.奖赏性权力与强制性权力正好相反,领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性

的权力是让人们乐意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励涉及金钱、

晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感爱好的工作,或者给员工更好的工作环境等等,

这些都属于奖赏性权力的范围。

强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念,假如你可以剥夺和侵害别人的实际利益,

那么你就具有强制性的权力；假如你可以给别人带来积极的利益和免受悲观因素的影响，那

么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不同样,奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时

作为一个普通的员工，也可以表扬此外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的奉献，这

自身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现,有时候平级之

间，甚至下属对于上司都也许存在。

3.法定性权力在组织结构中，你处在什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的

这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命,你就具有了法定性的权力。法定性的权

力比前两种权力覆盖面更广,它会影响到人们对于职位权力的接受和认可,没有这法定作为

基础,前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不可以证实。例如没有给你任命，虽然告诉你

要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢?所

谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。

4.专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的公司发展越来越依赖

技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的重要来源之一。随着工作的细分，专业化越

来越强，公司的目的越来越依靠不同部门和岗位的专家。正如人们所知，医生在他的行业

和领域中有权威性，为什么呢？由于他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以

大多数的人都乐意遵从于医嘱。尚有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、

培训师等等，他们都是由于在某一领域中的特殊影响力,而获得了专家性权力。

5.参照性权力假如你对某个人有一种崇敬的心理，并且希望自己成为像他那样人的时

候,被你崇敬的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰,有的人这种敬

仰甚至达成了效仿别人行为的限度。这就是请名人来做广告的因素，名人在这方面有一种参

照性的权力，他做广告的效果就会非常好。

权力的运用技术（权术）上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同

样具有强制性的权力，但是不同的人运用起来也许结果不同样,这就是人们所说的权术的问

题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢？

♦合理化的方式这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别

人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。♦友情的方式在提出一个规定和请求之前，

先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友谊，或者是谦

虚的态度,这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者,那么要尽量动用这种友情的方式。

♦结盟假如想影响组织中更多的人物,与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的

方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。♦

谈判双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有助于问题的

解决。♦硬性指标这里使用的是强制性权力，就是下达命令规定员工什么时候必须完毕。

假如第一次没有完毕再给予提醒，这就是硬性指标。♦高层的权威对于员工的工作总是得

到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工

作的高效完毕。♦规范的约束规范的约束就是用制度、规则来约束公司，使其有一个统一

的、有效的制度化和体系化的标准。

影响权术选择的因素研究表白，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行

工作。或者说，不同的人自己影响力的运用方面是不同样的。影响权术选择的因素有：

♦领导者相对权力的大小相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相

同的权术时，相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。♦领导者自身的目的假如你的

目的是希望从你的上司那儿得到好处,那么你也许就要动用友情这种权术;假如你想希望说服

你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情合理性，用

“数据”事实说话。♦任务的成功概率假如你面对一个成功率非常高的任务,此时简朴规定

就行了。但是假如这个任务的不拟定性很大,此时往往要动用你的职位权力。♦公司文化有

些公司经常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些公司强调的是一

种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。领导者的绩效来源

领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管理

的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效自身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的

互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完毕不了目的；同样,领导和下属都很杰出，但是

这家公司没有一种好的公司文化,没有一

种好的工作环境，也完毕不了任务。所以说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互

动,是一种函数关系。

【自检】分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？©见参考答案2—1

【本讲小结】这一讲重要讲述了：领导的6P特质、权力等于你也许的影响力、领导

者的绩效来源。重要从三个方面详细讲述了抱负领导者应具有的特质。文中列举了领导者

具有的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析

了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导

者自身的目的、任务的成功概率、公司文化。讨论了领导者的绩效从何而来。

【心得体会】第3讲领导关系:是资源，也是杀手（上）

【本讲重点】领导关系是一把双刃剑哪种领导者更受上司的赏识

“管理”你的老板

领导关系是一把双刃剑

领导者如何跟上司、同事和下属相处,为什么要重视领导关系呢?有两点因素：

1.领导者的绩效领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导

关系是环境因素当中的最重要的组成部分,也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。

2.领导的能力领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系可

以在很大的限度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务,而忽略人际关系的领导者,

往往不会成为一名有作为的领导者。领导者一个最基本的特质就是要会用人,正所谓小人物

做事，大人物做人；小公司做事，大公司做人。在21世纪的今天，没有人只靠单打独行

获得成功。

作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人实

行计划，尚有人摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须解决好多层面的关系，涉及

学会跟上司相处，跟同事之间的合作，对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最终

决定了领导者能否最大限度地运用外部的资源来获得成功。领导关系像一把双刃剑,有好的

一面，也有有问题的一面，解决不好，也许会损失很多有效的外部资源，极端的情况下还也

许导致人才流失。很难想象没有一个上司支持,或者是不受上司赏识的领导者,是如何去扩展

工作。相反，上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。有

上司赏识,有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？

【自检】（1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？（2）你能说出所有下属的

姓名吗？（3）下属碰到问题是否找你？@哪种领导者更受上司的赏识

衡量领导者是否被上司赏识的两个量度怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄

清楚一个问题:上级领导者更欣赏的是哪种人?衡量一个领导者是否被上司赏识,可以有两个

量度：

1.智商所谓智商，在这里可以理解为领导者结识事务、解决问题和发明性活动的一

种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题

的能力、发明能力等等。

2.情商

一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。

情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上

司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是可以像以往同样表现很正常，用一种合理

的方式来安排下属的工作，从中寻求改善?这就关系到情商的表现。

四种不同领导者的命运近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据记

录，情商在很大限度上决定了一个领导者能否成功。这个成功是多大呢?是70%»由于人是

一种情感性的动物，人的一切行为,涉及智力状态，都会受到情绪商素的影响。可以清醒地了

解自己、把握自己的人，可以敏锐地感受到别人的情绪变化的人，才可以适时地对工作中的

各个环境和情况做出有效的反映。情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了如何才可以

充足而完善地发挥自己所拥有的各种能力，涉及天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才

也许起作用,就像你的成绩单是一张所有优秀的成绩单，但是成绩好,并不代表日后工作的时

候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障,

这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培

养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。

1.智商高，情商也高智商高，情商也高,这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？假如你

要碰到这样的下属，你会不会用他？肯定要用,假如领导者不用，那只能有一个解释,就是你

怕这样的下属会超过自己否则的话就要重用这样的人才。用一个成语来表达这种智商高、

情商高的人，他在工作中的一个现状就是春风得意。这样的人才到别的部门照样受赏识，从

这家公司跳到别的公司，也同样受重视，由于他有能力，有良好的心理素质。

2.智商高，情商低智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才干。但是这样的人比

较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气,但是脾气也许很坏。哪一天碰

到点麻烦的事情，脸色立即就会阴沉下来,所以员工也许到处议论：“今天是天阴，小心点,

领导不太快乐。”在底下窃窃私语。

这样的人在公司中的状况会怎么样呢?虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的人很

多。历史上那些才华横溢,但是由于从不低头、从不服输的人，不也为情商的局限性付出了

惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不会重用呢?有的人也许宣称说：会用，

只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来

不太容易。假如把一个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表达

出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。所以用一个成语来表达这样一种类型的人,

他在工作中的表现,或者说现状就是怀才不遇。古代很多大诗人，刚正不阿，才华横溢，但是

做官的确不是一帆风顺。当然,有些时候是时代的限制,是政府的问题。但是不能不说这部分

人也许缺少必要的情商。假如可以像纪晓岚那样，既为人正直又表现出相称高的情商，皇

帝怎么能不欣赏呢！

3.智商低，情商也低智商低、情商也低的人显然在公司中没有什么特别大的发展潜

力。假如可以坐到领导者的位置上，自身就是大施恩惠了。假如后天仍然不思进取，仍然不

主张在自己的智力商素和情绪商素上去提高，那么到头来也许会成为被淘汰的对象。这样

的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说,可以用平凡一生这个词儿来

表述。例如，智商低、情商也低的人就像农民同样，种自己的3亩5分地,有饭吃，有衣

穿就行了，并没有什么过高的奢求。很多公司处在基层这个岗位的员工和领导者,大约就处

在这个层次,平平淡淡地过一生,没有什么更高的奢求和发展方向。

4.智商低，情商高智商低，但是情商高，就他们的才干来说也许是平平，没有什么过

人的表现，也没有什么特别的发明。但是这些人与那些智商高、情商低的人相比，虽然这两

种类型的人各有优缺陷：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人

优势更大。领导者虽然自身的才干平平，但是他可以用比自己更强的人，领导的本质就是用

人。领导就是通过别人去完毕工作的艺术，你自己工作能力平平，但是你可以通过用人来加

强你的领导绩效,所以这样的人在公司中也可以成功，甚至在很大的限度上会受到上司的赏

识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次

的关系都解决得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。用一个成

语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人,说没有什么本领,拍

拍吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重新审阅，这样的人可以把自己的情绪发展

得很好,可以做到用很高的情商来统帅一支队伍，这自身就是一种能力，是一种领导艺术的体

现。

智商局限性情商补

智商局限性情商补，假如你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提高你

自己，提高当然有必要，但是更有必要的是怎么样在情商方面来填补自己的局限性。

【案例】历史上有两个人得益于很高的情商：一个是韩信,这个人可以面对胯下之辱，

没有感情用事，“忍尽耻，以投远磨”，这就叫大丈夫能屈能伸，能做到这一步相称不容易。

此外一个人是林则徐，其实林则徐这个人的脾气也很不好，但是他明白盛怒之下容易误事,

于是在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅，以此来警示自己，要发火的时候得控制自己的

脾气。可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。公司中有很多的领导者，在受到上司的批评

以后，他转脸会处罚他的下属，而下属的主管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎么

办呢？员工只能把这股气撒在顾客身上，到头来得到的结果是什么？本来是要做到顾客满

意，但是事实上，由于领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了

一种恶性循环。当顾客莫名其妙地遭碰到这些不公平待遇的时候，他们会采用什么措施呢?

他们会向更高的领导层去投诉、去反映,这样一来就形成一个恶性的循环,一连串的问题就

此暴露出来，这都是情商局限性惹的祸。正因如此,麦当劳公司提出一句标语：你希望你的

员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾

客:一个是内部;另一个是外部。既然要做到顾客满意，那就做到内部和外部同时都满意。

所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已经成为用人的一条重要的衡

量标准，在很多公司招人和晋升的时候，都把情商的考察作为一个重要的指标。

【自检】有一家大的公司刊登出招聘广告，应征者看到广告以后，就来参与公司的面

试，而考官当时正在忙着办公，这位考官对所有的应试者说了同样的一句话,请把你的外套

挂在衣帽架上，然后坐下。说完了以后继续去看公文,继续办公，其实并没有衣帽架、椅子,

这只是考官故意出的一道难题，想就此来看看每一个应试者的反映。一共来了5位应聘的

人员：第一个人规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完事情为止；第二个人有礼貌地对考

官说：“对不起先生，这儿没有衣帽架和椅子”；第三个人先回答：“好的”，然后就手足无措

地站在一边；第四个人干脆就直截了本地说：“这里既没有衣帽架，也没有椅子”；那

第五个人走出办公室，去找了一把椅子进来，然后坐下。这5个人都已经把自己的这个

表现呈现出来了，作为考官你如何去衡量这5个人的表现呢？@见参考答案3T“管理”

你的老板

领导者要与上司相处，还要把握一个技能:如何管理你的老板。老板也需要去经营，需要

去管理，你的上司不仅能管，并且还要管好。那么怎么去管呢？

在领导者长处之外发挥自己的专长在领导的长处之外发挥你自己的长处,这一点很重

要。上司有今天这个地位，一定是在某些方面表现出特殊的才干，作为下属你与领导者相处

的时候，最重要是如何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。

1.主角与配角你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系，与上司相处就像影视

作品中的主角和配角同样，有的时候你唱主角，他唱配角；有的时候他唱主角，你当配角。但

是任何一部影视作品，它在主角和配角的设置上和塑造上都各具特色，领导的过程也是如

此，你必须要和你的上司唱好这一台戏。

2.形成互补型组合好的领导与上司形成一种互补型的组合，达成1+1>2这种整合

效果。这种互补型的组合在各种环境中都有，涉及领导人怎么去用人,也是互补型的组合。要

达成1+1>2这种整合的效果,就需要绿叶做红花的陪衬，假如把所有的绿叶都换成红花,

那么美感一定是大打折扣，反而是不和谐的。从这个意义上说，员工要在上司的长处之外,

开辟出一块自己大显身手的领域，这样可以帮助上下级之间形成一种互补型的工作关系。领

导者假如总是循着上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，

你很难突破你的上司。从人力资源的意义上来说，这也属于人才和技能的反复配置，是一

种浪费。再有一点,两强相遇，必有一伤,两个人都在一个领域中表现出同样的技能,到最后

也许是互相冲突。所以鼓励领导者，在上司的长处之外来发展自己的长处，填补上司的局限

性，这样上司对于你来说也觉得是可依赖的。

赞美上司，融洽上下关系管理老板就是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一

个基本原则:要六分顺耳,四分刺耳。什么意思呢?都说老板爱听的话，对老板来说你就没有什

么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司恰如其分进行沟通呢？

1.认可你的上司对于上司的观点要给予认可，上司听了当然会顺耳，有助于上下级

关系的融洽,沟通也会顺利地进行。

2.把上司说急说急，也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有

把上司说急了，才会引起他对这个问题的重视。所以从这个方面来说，你要真正懂得如何去

跟你的上司去进行沟通和相处。

3.迂回进言上司让你提意见时，你应运用向上司提供建设性的意见的机会来扩大

你的影响力，这当然是一个明智之举.但是向上司提意见要有游戏规则。

♦先肯定,后否认你不能一上去就指责上司做错了什么，作为上司听惯了赞美的语言，

不会乐意听你的指责。♦用请教的方式既然他是你的领导，你要以一种请教的方式来提意

见，这样一种低姿态，上级也许就会觉得:哦！他让我自己来发现自己的这种错误，并且让自

己乐意去纠正自己的错误。♦迂回进言迂回进言比直接反对更有效。这里面也许需要你掌

握一些技术和技巧，怎么样“曲线救国”，在这里面，这也是一种情商的表现。在进言的过

程中，人们要知道提意见最多不超过2次,提到第三次时，上司也许就会对你故意见了。

♦提意见时要将问题和方案打包有些人只管把问题丢给上司，矛盾上交，问题上交,没有哪

个领导者喜欢这样的下属。当你给出一个意见的时候,千万不要忘掉解决方案。当你在给出

解决方案的时候，一种还不够，最佳是两种，这样让上司可以选择。有一句话说的好，赢家

是答案的一部分,输家是问题的一部分，赢家说让我来帮助你，输家说那不关我的事儿，赢家

总是看到问题后面的答案，而输家呢，总是看到答案后面的问题。这就反映出两种不同的心态

和观念，员工在跟上司相处的时候，一定要让你的上司来赏识你。

4.替上司担责分忧

替上司担责分忧,少让上司操心•领导者的工作不也许让下属包办，但是大部分事情是可

以授权的。假如你可以把这些授权的事情，都给上司做好了，这就是一个不错的下属。所以

好的下属要演好自己的本质角色，还要做上司的助手，有的时候还要替上司去受过。这些都

不失为作为一个领导者所需要去关注的几个基本点。做到了这4点，你就可以很好地去管

理你的上司。一旦上司和你的关系相处融洽,这就是一个非常重要的资源在为你所用。

【本讲小结】这一讲重要讲述了：领导关系是一把双刃剑、哪种领导更受上司的赏、“管

理”你的老板。重要从这三个方面具体讲述了领导者之间的关系。本文依据情商和智商的

高低将领导者分为四类:智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低；智商低,

情商高。列举了四种领导者各自不同的命运;分析了如何与上司进行恰如其分的沟通;讨论了

如何赞美你的上司，融洽上下关系。【心得体会】第4讲领导关系:是资源，也是杀手(下)

【本讲重点】解决同级关系的“3C原则”同级领导关系解决同级间的冲突领导

和下属是绩效伙伴吸引追随者的四个条件

解决同级关系的“3C原则”

领导者如何解决好与同事的关系呢?一方面必须树立三个观念：第一，同事是帮手不

是对手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念

与同级领导相处，你会发现彼此之间是互为资源的。解决同级关系需要遵循“3C原则”，

即沟通、协调、合作。

1.沟通(Communication)有人说沟通可以使你左右逢源，同级领导之间互相

通气可以带来很多好处。有话在前头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表

达对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决策执行起来更可以吸

引对方的参与。当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如别人的家丑不可外扬，不要在同

级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是

取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断,

避免好为人师。

2.协调(Coordination)同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可

以通过垂直指挥来进行,而同级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有

哪些协调的方式和手段呢？

♦会议协调在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达

成一致的决定，有助于问题地解决。♦拟定公司内部的操作流程把流程规定下来,部门和

部门之间有接口，按规矩完毕计划。只要规定了程序，例如你把这个任务完毕了以后交到某个

部门，例如你完毕这个任务的时间只有3天时限，不能越过这个时限，这就是流程规定了。

♦通过目的和计划来协调公司都有自己的目的和长远规划。例如2023年某家公司开1

0家连锁店，10家连锁店是作为公司的目的，这每个部门都必须按照这个目的来完毕

自己的任务。人事部门要决定招多少人;培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多

少场培训。所有的部门都应当是围绕这个大目的来进行的。♦通过特定的部门来协调假如

两个部门争执不下怎么办?找一个中间的部门，也许是人事部门，也许是企划部门，通过特定部

门来协调。♦设定特别助理和秘书岗位领导者大部分都比较忙，怎么办?设定特别的助理

和秘书这个岗位,在你繁忙的时候,有你的秘书和助手在，这样他可以帮助你收集资料,可以

帮助你做一些最简朴的协调工作。

3.合作(Corporation)合作对于公司来说非常重要，由于每一个部门都需要

有前手和后手，那么你如何跟你的前手和后手之间共同合作取得成功呢?一个最基本的理念

就是,合作可以取得1+1>2这样的效果，这就是要合作的因素。

一个人只有在群体中才干发挥他个人的绩效和水平,这就是合作的意义。其实合作最重

要的问题也与你自己的观念有关，假如你带着一种合作的心态去做事情，同级领导之间的关

系就会变得更加融洽。好的合作可以带来更高的绩效，每个部门都不例外。其实每个部门

也好，每个人也好，相对于这个群体和组织来说，都是沧海一粟。个人的成绩对于公司来说

都是微局限性道的,但是每一个人的一份奉献合作在一起,对一家公司来说就是一个了不起

的绩效。

【自检】曾经有一个古老的故事：一个底子和一个瞎子一起迷失在原始大森林里，他

们的目的是要走出这片森林。怎么办呢?单靠瞎子的力量走不出去，由于他看不见。单靠病

子的力量也走不出去，由于他虽然能看