目标与计划管理学员版

中层干部综合管理技能提升——MTP上课时间2014年12月10日第1页，共75页。王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学2003年深圳首届“十大金领”人物之一；2004年深圳百名“特区之子”人物之一；2013年培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。2010年最受欢迎的“中式人本领导力专家”；2011年金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；企管部经理总裁秘书人力资源总监

行政副总裁人力资源总监

副总裁人力资源总监

培训总监中国区人力资源总监、总裁助理现任：广州通盈投资公司董事长曾就职上市公司P-2第2页，共75页。第一讲：目标管理第二讲：计划管理第三讲：执行管理第四讲：监控管理内容结构P-3注：课后送本课程之授课版PPT电子版与总结计划参考工具包第3页，共75页。目标管理

第一讲TRANSITIONPAGE过渡页第4页，共75页。P-5案例分析启示：查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。山田本一的智慧取胜：1984东京马拉松的世界冠军是如何找到目标的？一、目标的作用第5页，共75页。拼图VS蓝图流浪VS航行美国哲学家爱默生说：一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他

！目标四化法P-6朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！一、目标的作用第6页，共75页。SMART原则Specific明确具体Measurable可衡量Timebounded时限性Attainable可达成Relevant相关联具体性原则体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可衡量原则可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。可实现原则指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。时效性原则明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。关联性原则为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉。P-7二、目标的原则练习第7页，共75页。P-8B方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.A方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.比如：跟谁结婚？找工作还是考研究生？换一个工作还是继续留职？两害相加，取其轻；两利相加，取其重；或许两案无好坏之分，这时应问自己:若仍无答案，就应提醒自己是否有其他更好的选择。我到底想要什么？我的价值取向是什么？什么是第一重要的事？目标取舍抉择原则三、目标T字评估法第8页，共75页。P-9目标管理是以目标的

、目标的实施及完成情况的

为手段，通过员工的

来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己

，自己管理自己，变“要我干”为“

”。四、目标管理的意义第9页，共75页。舵、钟、镜、梅P-101、如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！

五、目标管理的威力第10页，共75页。1）2）3）自我的评价事实上级的评价成功失败体会和分享成功感寻找导致目标失败原因成功失败及时给予赞扬奖励协助查找原因商谈1.肯定事实2.解释事实P-11六、目标管理的三个阶段第11页，共75页。2.正确阐明目标内容保证目标的致性对目标进行数量化和具体化明确目标责任7.制定公平、有效的奖惩制度设定理想的目标一般有两个基本目的·为企业设定前进的方向或者说选定一条发展的道路·为设定其他目标和计划提供一定的方法和步骤·对目标要达到的内容应具体阐述清楚·对目标的阐述尽量简结，又突出重点·规定目标具体的时间范畴，对所涉及任务的完成时间，都应有具体的时间界限规定·本单位同一级水平的目标相互一致，即横向一致·个人目标与小组目标、下级目标同上级目标、各部门目标与企业总目标相一致，即纵向一致·目标=目标项目+达成基准·目标=改善作业程序+良品率提高5%（尽量具体化）（尽量数量化）·为避免出现由于目标期限过长造成目标方向脱离、当事人激情不再、厌倦退出等情况的发生，一个重要的方法就是设定中间目标。如要一次提高15%的效率不太可能，就分为三期进行，每年提高5%。了解目标设定的目的5.设定中间目标·必须要求每个管理人员都明白自己该做什么·尽可能让所有人都适当参与目标的设定·确保上下各级目标的相互联系·制定公平、有效的奖惩制度·凡是在目标制定过程中做出贡献的人和成功地完成目标的人员都应该受到奖励·对未达到目标的人，则应究其原因并给予相应惩罚七、设定的基本技巧P-12第12页，共75页。

如何拟定2015年的经营目标呢？七、设定的基本技巧2014年做对了哪些事情？2014年做错了哪些事情？P-13第13页，共75页。上级

下级目标管理确定目标、标准，选择行动方案下级完成工作任务、上级予以支持检查任务完成情况、进入下一个周期P-14八、目标管理的三个共同第14页，共75页。P-151、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。2、小和≧总大的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；5、目标要具体明确4、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。5、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。6、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。九、目标设定的六大方针第15页，共75页。P-16高阶主管中阶主管基层主管指挥式管理尊重式

管理一般员工由上而下压迫式交互式谈判团队式集体协商十、目标设定的原则第16页，共75页。P-17

获得增加降低提高缩短开发...销售收入顾客满意度顾客抱怨度生产质量作业流程新顾客/新技能...RMB1亿从目前8%到4%...截止2季度末截止12月末...30%20%15%...例如：十一、目标的基本公式第17页，共75页。上级协助下属设定目标的步骤1.告知下属上级部门的目标与政策2.协助下属设立目标3.合理调整工作分配4.下属先提出自己的草案目标5.对下属提出的草案目标作出评估6.沟通关键指标、修正下属草案目标说明：企业每年度制定目标的过程，实际上就是企业沟通、反馈日常管理得与失的过程，也是企业强化基础管理的必须。十二、协助下属设定目标的六个步骤P-18第18页，共75页。P-19部门：职务：姓名：年月日目标目标项目达到标准措施手段计划计划评价栏自我评价上级评价业务目标能力开发目标678910111212345自我评价上级评价ABCABCABCABC评价时的加分事项：除了上述内容，一些革新和提高的实情以及特别、突发性问题等（由上级填）部门主管的综合评价：A远超出现实的目标；B刚刚达到的目标；C远达不到的目标。目标设定人职务

；姓名

；评比人职务

；姓名

；十三、目标工具——进度卡第19页，共75页。P-20直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：职位：目标次序目标项目及数值重要性%工作计划月份进度工作进度工作条件自我检查领导考评当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩十三、目标工具——管理卡第20页，共75页。目标执行自我控制进度正常达成目标目标执行出现差异直接与其直属主管商洽解决填写“目标困难报告”呈报直属主管或有关部门谋求解决填写“目标修正卡”送目标管理统筹办修正目标的内容及数值呈总经理核准P-21十四、目标自我控制第21页，共75页。员工执行目标的要求1.时刻牢记目标2.认真依照目标要求完成工作3.就目标实施过程加强沟通4.针对问题及时汇报目标实施情况说明：员工执行目标需要及时督导和相应资源条件的支持，所以上司必须具备服务和指导心态和能力，提供实质性支持。十五、员工执行目标的四点要求P-22第22页，共75页。1.合理授权2.提高下属的工作意愿3.给予下属支持与协调4.加强实质性沟通5.适当控制·上司应尽可能授给下属其所属职务范围内的权责，营造下属被重视的氛围，使员工产生较强的工作意愿与自豪感，能够通过执行目标过程对问题的解决，获得成就感。·当目标执行过程发生严重异常或偏离时，上司应及时收回所授权限，并给予适当指示或协助解决问题及困难。当问题解决后，可重新考虑是否授权。·对下属的领导应该采用“诱导、沟通”方式。·对情报信息获取应该采用“交换意见”的方式。·对工作的分配，应“启发”下属自觉工作。·根据下属“目标卡”的工作条件，提供必要的人、财、物，对下属进行支持与协助。·如下属目标的达成需要其他部门协助时，上司应及时进行模向协调，保证目标执行的按时完成。·加强上下级之间的实质性沟通，及时掌握下属的目标执行情况，发现问题，如有需要，能及时提供建议或支持。·集中注意那些执行结果发生偏差者，并协助下属采取纠偏措施。·对下属的一些工作细节不作干涉，但应及时掌握目标的达成情况，必要时给予适当的建议或协助，保证所设目标的达成。·在目标执行过程中，有必要对下属进行合理监督与控制。十六、协助下属执行目标的五个提示P-23第23页，共75页。目标实施进度目标实施质量目标实施的均衡目标实施中协作说明：是否都按预先设定的进度实施，有无脱离进度的现象发生？说明：产品质量、服务质量和工作质量是否符合要求？说明：各项目标是否均衡发展，有否进度相差悬殊现象？说明：有无牵涉到多个个人或多个部门的目标，是否需要通过配合默契或协商才能达成？目标对策的落实说明：检查各对策措施的针对性、有效性及落实程度，并判断是否需要进一步改进？十七、目标执行重点检查内容P-24第24页，共75页。执行目标部门执行人填表日期目标原定进度（月）%原定目标原定工作计划123456789101112修正的原因修正后目标修正后工作计划修正后进度（月）%123456789101112P-25十八、目标修正卡第25页，共75页。计划管理

第二讲TRANSITIONPAGE过渡页第26页，共75页。1、流程是工作从计划到结果的路径2、任何工作都有一条“路径”最好，找到它，优化它，执行它3、做好计划会提高效率，降低成本，减少失误，达成目标P-27TIPs——提示一年之计在于

。一日之计在于

。计划是为完成一定的目标而事前对

作出的部署。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！孙子兵法案例第27页，共75页。从哪儿挣钱？市场在哪儿？客户是谁？怎样满足需求？如何竞争？企业如何开源？企业外功客户导向地域市场企业效益最大化如何挣到钱？管理好成本赢利否？管理好业务--多赢利点？管理好企业--更多赢利？管理好未来--持久赢利？企业如何节流？企业内功经营导向行业/客户产品/服务年度规划预算组织职责考核绩效管理一、为什么要做好年度计划P-28第28页，共75页。计划目标二、各类计划编制要点部门年度工作计划公司年度经营计划公司战略规划完成部门年度目标－－人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标－－实现管理模式变革－－形成战略优势能力－－实现公司年度目标完成长期目标－－企业战略位势根本转变－－企业战略思考能力增强计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群具体活动公司生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家P-29第29页，共75页。三、公司及部门主要计划分类战略规划年度经营计划销售计划产品计划外购计划新产品计划客户计划服务计划渠道计划研发计划部门费用计划资金计划公司层面部门层面（年度工作计划）合作计划P-30第30页，共75页。四、年度经营计划的具体内容企业经营理念年度经营目标企业内外部环境预测与对应措施年度企业总体工作思路职能部门计划主要信息收集与分析预测年度经营计划管理体系预算与控制体系P-31第31页，共75页。1、企业经营目标年度经营目标年度公司经营目标年度各部门目标最低必达目标努力目标注意事项：1、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。2、必须与企业战略目标接轨3、必须确定目标完成期限。4、财务目标必须分产品细化和分月度细化。四、年度经营计划的具体内容P-32第32页，共75页。2、年度公司总体工作思路1）确定年度公司经营工作的核心。2）根据工作核心确定总体经营策略。3）根据总体经营策略细分出几大具体策略。4）确定为了执行这些策略，应该采取什么方式（比如销售模式、产品组合等）。四、年度经营计划的具体内容P-33第33页，共75页。职能部门计划市场营销计划新课程开发计划课程革新计划投资计划授课计划服务计划人力资源计划财务计划。。。。。。

职位PI

分公司/职能部门计划

公司级经营计划

中长期战略目标使命愿景目标频度长期3-5年以上季度或月度年度年度、半年或季度四、年度经营计划的具体内容3、部门职能计划P-34第34页，共75页。部门年度主要工作目标（举例）实现销售收入××亿元，实现销售利润×.×万元合理制定课程计划，课程完成率达到xx％部门办公费用控制在××元部门能力与资源分析部门设备能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门年度计划假设（举例）外部假设市场需求假设：由于。。。，预计ΧΧ课程需求增加xx％由于。。。，预计ΧΧ行业课程需求增加xx％课程供应假设由于。。。，预计ΧΧ课程成本费用增加xx％内部假设销售订单在每月25日可以完成xx%的授课计划财务部门可以按时提供90％足够的资金4、部门年度工作计划的基本内容（一）四、年度经营计划的具体内容P-35第35页，共75页。部门年度工作活动主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果部门年度资源需求人员需求计划资金需求计划研发支持计划培训学习计划部门年度KPI考核指标（举例）经济指标：销售收入、研发成本、课程采购费用、管理费用等非经济指标：市场占有率、授课指标等4、部门年度工作计划的基本内容（二）四、年度经营计划的具体内容P-36第36页，共75页。4、部门年度工作计划的基本内容（三）部门年度业务预算及编制依据（举例）部门年度管理费用预算及编制依据（举例）销售收入预算－－2015年市场需求预测－－2015年课程价格预测新课程采购现金流量预算－－2015年年度新课程采购－－2015年课程采购价格预测－－2015年课程采购周期预测－－2015年课程采购资金支付政策预测部门人员工资及奖金－－2015年部门人员计划－－2015年部门薪酬计划－－2015年部门奖金政策部门办公费用－－2015年部门主要活动四、年度经营计划的具体内容P-37第37页，共75页。

计划层级年度季度月度周度日度公司级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划5、公司三级计划体系四、年度经营计划的具体内容P-38第38页，共75页。部门层面公司层面五、计划编制的逻辑程序与时间顺序1。确定总目标3．整合预测4．总体计划差距6．平衡并确定9．整合各部门年度计划11．公司年度经营计划2．详尽预测5．各部门差距8．部门工作年度计划初稿10．部门年度工作计划7．部门目标计划时间进度计划空间分布1、程序与时间顺序P-39第39页，共75页。P-4014收集情报,

分析现状分解目标865评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法形成书面文稿确认计划2347结合方法,对目标具体化（6W3H）制定计划的步骤分析各项因素的重要性，并给予权重制定几种实施的方法（方案）2、计划管理的步骤五、计划编制的逻辑程序与时间顺序第40页，共75页。六、计划编制的工具市场分析营销部年度工作目标。。。竞争对手数据收集数据分析行业政策分析销售执行差旅费用控制订单成功率课程管理客户管理客户需求发掘客户数据维护客户关系维护。。。课程管理研课管理1、鱼骨头法P-41第41页，共75页。短期贷款利率费用的代价有多大？我们是否应该对课程采购支付政策进行调整。。。抹帐所影响的价格和品位代价？实际需要的资金从哪里来？实际的资金需求量有多大？可以增加的其他支付方式有哪些？每一种方式实际的成本有多大？当期的现金流入、流出有多少？异常需求可能发生在哪些环节？当期预计的净现金是否充足？预计的资金来源还有哪些？问题一级子问题三级子问题是否可以考虑增加10％的其他支付方式？是否可以实现100％的现款支付？二级子问题六、计划编制的工具2、问题树P-42第42页，共75页。3、WBS(WorkBreakdownStructure)

大项目项目活动任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级大项目项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级6级7级8级注意事项是否全部分解完毕WBS分解活动是否定义了项目工作是否包含临时的里程碑和监控点WBS的分解结构是否合适分解后活动在逻辑上是否能形成一个大的活动是否集成了所有的关键因素逻辑上是否合理、清楚和简单

P-43六、计划编制的工具举例第43页，共75页。4、甘特图GANTTCHART时间单位(月)

0

1

2

3

4

5

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8

9

10ABEHC

FDGIJ

P-44六、计划编制的工具举例第44页，共75页。5、目标分解之33445指引年度计划分解P-45六、计划编制的工具核心工具之详细分解第45页，共75页。P-46六、计划编制的工具6、月/周计划表第46页，共75页。1、大预算观念1）全员参与预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2）预算是业务规划、管理规划、费用预算和经营预算四者的结合。七、做好预算P-47第47页，共75页。2、预算编制的指导思想1）预算编制原则公司本财年的总营业额及税前净利润与去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2）预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。3）预算准确性将纳入部门考核内容之中。七、做好预算P-48第48页，共75页。3、预算的核心1）开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务基础上想办法增加利润，还是开拓新的业务。2）节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系3）关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握七、做好预算P-49第49页，共75页。天花板课程价格折扣折让毛利润广告费部门费用财务成本累积成本客服成本跟课成本研课成本采课成本市场部经营管理部财务部研发部服务部服务处研发部合作部X%X%X%X%X%X%X%X%2014年数据开源、节流屋顶图拧毛巾七、做好预算P-50第50页，共75页。5、竞争力分析6、主要策略4、客户需求分析6、推进步骤8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9、财务预算公司/部门费用销售收入毛利贡献利润研发投入服务成本1、宗旨2、职责3、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的

价值定位1.针对……

(根据S1,W1,O2,T3)2.……

(根据……

)3.4..列出关键里程碑从季度看…从月度看…八、完整计划展示P-51客户目标产品目标利润目标组织目标管理目标第51页，共75页。执行管理

第三讲TRANSITIONPAGE过渡页第52页，共75页。任何单位都有一杆KPI的秤：考核KPI=Keep

Performance

Indicators

一切工作、表现均按照预先的指令行使。问题：战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效地执行；光是实干也还不够，重点是有没有出结果或偏差出轨。0.9

=?10

=?100.991.01

=?3650.99

=?365P-53第53页，共75页。执行：就是把

变成

的行动；执行力：就是把

变成

的能力；一、什么是执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。重点是什么：

！团队的执行力：就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力；公司的执行力：就是确保公司战略目标实现的运营管理能力，这是企业内在的竞争能力。P-54第54页，共75页。“做事情，没有出结果”的三种情况：（1）应付了事——差不多就行了；做了一半没有做完，只做了一个过程结果，就半途而废了。（2）完成差事——领导让做的都做了；做的没有达到标准，没有做到极致，就算做完了。（3）例行公事——该走的程序都走过了；按照程序做了，没有按照要求做。结果一、什么是执行力有

底线有

评估有

标准结果是

价值P-55我们必须明白：所有的活动都是商业活动！商业的本质就是——等价的结果交换单位用结果（优质项目和优秀服务）来和客户进行交换员工拿结果（工作业绩）来和单位进行交换（工资、晋升）第55页，共75页。二、为什么没有执行力1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、

；6、

；7、有奖罚，没有改进；9、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。1、不愿意承担责任；2、不了解自己的责任；3、缺乏能力承担责任；4、缺少条件承担责任。领导问题员工问题“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！P-560、

！第56页，共75页。1）目标与目的、结果的区别2）行为研究结论表明，人不会持续不断地做

为什么要做的事情P-57目标：将来完成事情的标准，即做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求结果：实现目标的回报，即价值是什么，能交换来什么二、为什么没有执行力举例第57页，共75页。P-581、正确认识并克服八类不良职场心态三、提升执行力的技巧第58页，共75页。责任意识，是“想干事”；责任能力，是“能干事”；责任行为，是“真干事”；责任制度，是“可干事”；责任成果，是“干成事”。

什么是：责任=责+任有的人为什么没有责任心？什么人特有责任？举例：P-59三、提升执行力的技巧2、增强员工责任心第59页，共75页。P-60往下沟通：心了解状况＋要求反馈提供方法＋紧盯过程接受意见＋共谋对策1）下达命令，最好一次一个为原则。2）下达指令，要循正常管道（组织程序）。

工作指令四、指令沟通——执行的依据第60页，共75页。P-61平行沟通：肺主动＋体谅＋谦让帮助他人＝帮助自己分析利弊＋双赢结果1）跨部门沟通，要先取得其主管的许可。2）每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。过程冲突任务冲突关系冲突123四、指令沟通——执行的依据第61页，共75页。P-62处理冲突的五种策略以关心自己与关心他人，区分出五种冲突管理风格逃避退让竞争双赢妥协满足自己利益满足对方利益以让为争(一)竞争

(五)双赢

(二)逃避

(三)退让

(四)妥协四、指令沟通——执行的依据第62页，共75页。当下自我的心态（分三种）：P——教导概念（父母因素

Parent）A——思考概念（成人因素

Adult）C——求知概念（儿童因素Children）刺激与反应是交流的基本单位。人际关系：人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的。每个人的反应会受到内在因素的影响。P-63四、指令沟通——执行的依据详细分解第63页，共75页。如何管教团队明星员工：牛型驴型猴型羊型猪型“州牧”类型特性明星牧法具有统治性、拥有欲/保护欲崇物质、目标明确、好客大方兢业耐心、坚定、不屈从武力害怕：被人战胜；不容：懒汉倔强、忠于自我智慧偏低、能量偏小独立行事但不能独立开拓缺乏钻研但重现实利益最聪明、最难管要发挥的平台、自由空间虚荣心、自尊心、成就感“狠如羊”=羊不是温顺弱者面愠、沉默、不妥协爱走险恶荒凉陡峭之路一丝不苟、守规矩、不可侵犯为名利坚守目标、挑选搭档好吃懒做嗷嗷叫杀猪、吃肉、卖钱=fire’em无公牛销售经理客户经理无众多员