管理学决策与计划

一.决策二.计划三.目标管理管理故事思考题课堂测试第1页，共64页。引例：在一座刚设计好的大厦正中的大堂里计划要设计一个十楼层高的旋转楼梯。楼里已经设有电梯和其他楼梯。公司的管理层想要削减旋转楼梯的成本，于是让两个专家组分别做出计划。一个专家组由建筑专家组成，他们建议将旋转楼梯换成一只十层高的黄铜做的巨大钟摆。另一个专家组由财务和采购专家组成，他们的建议是建造成本更低的旋转楼梯。看了两个专家组的方案，如果你是公司的高层管理者你将采纳哪个建议呢？第2页，共64页。经常面对的问题：公司的高层管理者需要决定分厂设在那里？营销经理要做出到底是采用促销方案A还是促销方案B？人事经理和部门经理一起要决定录用三名应聘者中的哪个人？一名员工需要决定是自己处理这个问题还是向主管领导汇报？电脑出问题了是要对程序进行修改还是要重新安装？大三了是要复习考研还是选择就业？……明智之举，还是卤莽行为？第3页，共64页。这些问题有何异同？同：都需要在变化的环境中做决定异：同业发展与跨行业进入个人决策与群体决策唯一方案与多备选方案第4页，共64页。（一）决策的概念决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程对定义的理解：决策要有明确的目的；决策要有若干可行的备选方案；决策要进行方案的分析评价；决策的结果是选择一个满意方案；决策是一个分析判断过程。第5页，共64页。决策在管理中的地位

美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。

管理=决策管理≠决策请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策

第6页，共64页。（二）决策的程序1.问题的识别2.确定解决问题的标准3.将标准按重要程度排队(赋予权重)4.提出解决问题的方案5.评价与选择方案6.执行与检查方案第7页，共64页。1.问题的识别问题的描述:1.如何提出问题2.在多大范围提(方向错以后决策就不容易正确)3.是解决整体还是解决部分差距分析感知水平与反应方式第8页，共64页。1.问题的识别把问题分类：结构性问题非结构性问题判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。第9页，共64页。结构性问题应该用程序化决策的方法加以解决非结构性问题应该用非程序化决策的方法加以解决程序化方法：政策（指导思想）规则(应该做、不该做、如何做）步骤与程序（先做什么、后做什么）程序化决策：对常规的经常重复发生的问题的决策非程序化决策：对不经常发生业务和管理工作所做的决策（偶然或首次出现并且非常重要必须解决的）第10页，共64页。问题的类型、决策类型与组织层次程序化决策非程序化决策

非结构性问题结构性问题高层低层问题类型组织层次第11页，共64页。心智模式智力游戏在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”问题:把谁扔出去?第12页，共64页。有时候问题并不复杂，而是我们所拥有的知识把问题复杂化了，以为复杂地想问题就会深刻，可是往往很多问题最简单的答案就是最好的答案。

心智模式第13页，共64页。识别问题某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对的问题是什么？需要一辆车修车买新车租车故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆车和他现有的车不能用这一事实间存在着差异第14页，共64页。2.确定解决问题的标准管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素,即确定决策标准买车决策的相关因素可能是：价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）第15页，共64页。给每个标准分配权重即：将决策因素按重要程度排队。换车决策的标准及其权重标准重要性价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性13.将标准按重要程度排队（赋予权重）第16页，共64页。列出方案按决策标准对4个方案描述4.提出解决问题的方案方案标准价格车内舒适性耐用性性能操纵性中华561077桑塔娜58547奥迪78477红旗68678中华桑塔娜奥迪红旗第17页，共64页。5.评价与选择方案轿车方案的综合评价方案标准价格车内舒适性耐用性性能操纵性总分中华504850217175桑塔娜506425127158奥迪706420217182红旗606430218183第18页，共64页。6.执行与检查方案执行:将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺检查:看问题是否得到解决第19页，共64页。界定问题确定决策标准给标准分配权重价格车内舒适性耐用性性能操纵性我需要买一辆车决策制定过程再现价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性1第20页，共64页。提出方案分析评价桑塔娜奥迪红旗选择方案方案执行方案检查经过考虑，我决定买红旗！中华价格车内舒适性耐用性性能操纵性中华桑塔娜奥迪红旗第21页，共64页。课堂小测试对某复杂问题进行系统分析,从而得到最满意的行动方案,可能需要做这样一些工作：(1)对方案进行分析、比较、评价；(2)选择满意方案；(3)阐明问题现状；(4)提出可行备选方案；(5)明确决策标准。你认为正确的分析思路与程序应该是：A.(5)(3)(4)(1)(2)B.(3)(4)(1)(2)(5)C.(5)(4)(3)(1)(2)D.(3)(5)(4)(1)(2)

D第22页，共64页。（三）决策方法1.定性决策法头脑风暴法德尔菲法第23页，共64页。头脑风暴法头脑风暴法也叫脑力激荡法是以会议方式进行，到会者关系要融洽，会议气氛要轻松愉快。开会时先约法三章：①思想高度自由奔放；②不相互争论，不评价，保护“怪”论；③联系别人思路和意见尽量多提新方案。第24页，共64页。德尔菲法德尔菲法也称专家意见法在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的专家，每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出回答。组织者收齐专家的意见后，稍加整理或不加整理匿名再寄回每个专家，并请专家据此再次审核、补充或修改自己的意见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复数次，使结论更加明确、集中。第25页，共64页。头脑风暴应用:

时间：5分钟

场地：教室

活动目的：给学员练习创造性解决问题的机会

基本准则：

1.不允许有任何批评意见

2.欢迎异想天开（想法越离奇越好）

3.我们所要求的是数量而不是质量

4.我们寻求各种想法的组合和改进

操作程序:

在5分钟内尽可能多地想出订书钉的用途。每组指定一人负责记录。在5分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”主意。有时，一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。

课后有关讨论：

*当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？

*你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？

*你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？

订书钉的用途第26页，共64页。（三）决策方法2.定量决策法确定型决策不确定型决策风险型决策第27页，共64页。确定型决策（1）损益分析法产品名称销售量（万件）销售单价（万元）单位产品变动成本（元／件）甲产品乙产品2002316.4010053.645.2某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪种产品的决策。第28页，共64页。①计算销售收入甲产品=200×23=4600（万元）乙产品=100×53.60=5360（万元）②计算变动成本费用甲产品=200×16.40=3280（万元）乙产品=100×45.20=4520（万元）③计算损益值甲产品=4600－3280=1320（万元）乙产品=5360－4520=840（万元）

决策：应选择甲产品进行生产

第29页，共64页。是根据产量、成本费用和利润三者之间的关系，对可行方案进行分析评价的—种决策分析方法。Q=（2）量本利分析法m---利润P---销售单价Q---销售量S---销售收入当m=0时，此时的销售量为保本销售量，计算模型为：C---总成本F---固定成本V---变动成本V1---单位产品变动成本则：设：C=F+V=F+QV1S=PQ=C+mC=PQ—mQ=第30页，共64页。2400001000－400＝400（件）240000＋60000＝500（件）某企业生产甲产品，其销售单价为1000元／件，固定成本为24万元，单位变动成本为400元／件求盈亏平衡点的产销量？若企业计划实现利润6万元,则企业产销量应为多少件？例题：Q＝=1000－400第31页，共64页。不确定型决策某企业生产一种新产品，在市场上可遇到畅销、一般和滞销三种情况，企业可以采用A、B、C三种不同的生产方案，在不同自然状态下，三种不同生产方案的损益值如表所示。

畅销一般滞销A方案B方案C方案24016011017013190-203073单位：万元第32页，共64页。不确定型决策（l）悲观决策法（小中取大法），它是以最坏的设想来选择可行方案。单位：万元（2）乐观决策法（大中取大法），它是以最好的设想来选择可行方案。滞销-203073一般17013190畅销240160110A方案B方案C方案滞销-203073C方案畅销240160110240A方案73第33页，共64页。畅销一般滞销A方案B方案C方案24016011017013190-203073单位：万元（3）后悔值法（大中取小法），后悔值就是最大收益值与所采用方案收益值的差额，选出各方案最大后悔值，然后比较不同方案的最大后悔值，其中最小值的方案就是最优方案。

08013003980043939380130最大后悔值9380130

B方案80后悔值表不确定型决策第34页，共64页。风险型决策畅销一般滞销概率0.50.30.2A方案B方案C方案24016011017013190-203073单位：万元A方案期望值=0.5×240＋0.3×170＋0.2×（-20）=167（万元）B方案期望值=0.5×160＋0.3×131＋0.2×30=125.3（万元）C方案期望值=0.5×ll0＋0.3×90＋0.2×73=96.6（万元）A方案期望值最大，故选为决策方案某企业准备生产一种新产品，有三种方案，该产品的销路情况大致有畅销、一般、滞销三种自然状态。每个方案在每种自然状态下的损益情况和每种自然的概率情况见表。要求根据上述情况进行决策方案的选择。

第35页，共64页。二、计划通过科学的预测，根据内外部条件，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径（一）计划含义计划涉及的问题：5W1HWhat做什么（Whattodoit)?Why为什么做(Whytodoit)?When何时做(Whentodoit)?Where何地做(Wheretodoit)?who谁去做(Whotodoit)?How怎么做(Howtodoit)?计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。第36页，共64页。关于计划的误解最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。误解一：不准确的计划是在浪费管理当局的时间第37页，共64页。关于计划的误解计划不能消除变化，无论管理当局如何计划，变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预测变化和制定最有效的应变措施。误解二：计划可以消除变化第38页，共64页。关于计划的误解误解三：计划降低灵活性计划意味着承诺，它之所以成为一种约束，仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。第39页，共64页。目的性：目的在于实现管理目标普遍性：共同职能，普遍存在效率性：合理利用资源，提高效率前瞻性：总是针对需要解决的新问题、新变化、新机会而作出决定的（二）特点第40页，共64页。（三）计划的类型分类标准类型广度战略、战术、作业时间框架长期、中期、短期明确性指导性、具体性第41页，共64页。BA具体性计划（三）计划的类型第42页，共64页。指导性计划BA（三）计划的类型第43页，共64页。（四）影响因素组织因素组织层次：高层（战略、指导）中层（战术、具体）基层（作业、具体）发展阶段：形成（战略、指导）成长（短期、具体）成熟（长期、具体）衰退（短期、指导）业务因素业务性质：常规性（具体、长期）新业务（指导、短期）业务范围：单一化（具体、长期）多元化（指导、短期）环境因素制定者的因素管理因素形成成长成熟衰退指导性短期具体性长期具体性短期指导性第44页，共64页。1.明确使命宗旨2.估量机会、确定目标3.确定前提条件4.拟定并评价备选方案5.选择确定方案6.拟定派生计划7.编制预算（五）计划的程序第45页，共64页。（六）战略管理1.战略管理战略是为了实现预定目标对涉及组织全局的、长远的重大问题所进行的谋划战略管理运用战略所进行的管理2.特点全局性长远性应变性

第46页，共64页。PEST分析政治的政府的稳定性税收政策外贸政策社会福利政策技术的政府的研发投入新技术发明/发展科技成果的转化速度技术淘汰的速度经济的经济周期国民收入的变趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入社会的人口分布\收入分配社会流动性生活方式的变化消费者利益的保护运动教育程度相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴3.战略环境分析第47页，共64页。买方议价能力供应商买方产业竞争对手现有公司间的争夺潜在进入者替代品供方议价能力进入威胁替代威胁波特五力模型

进入壁垒规模经济产品差别化转换成本在位优势销售渠道的控制政府政策产业竞争强度影响竞争的因素产业集中度、退出壁垒、成本结构战略分组竞争者差异化程度竞争对手分析认知对手目标、战略评估对手实力决定供方力量的因素供货能力价格谈判能力行业集中度寻找替代品的可能性原材料成本控制（后向一体化）决定买方力量的因素需求研究总需求、需求结构、购买力价格谈判能力购买量买方后向一体化的可能性产品形成中的重要性替代品的威胁性能价格比转换成本替代愿望第48页，共64页。三、目标管理（ManagementbyObjectives）

目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织目标各异，但有一点应当是共同的，就是追求效率。也就是说要以最少的人力和其他资源投入来实现尽可能多的产出目标：是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定时期内要达到的预期成果第49页，共64页。《水煮西游记》猪的价值取向猪夫人说：“一只猪生活在这个世界上如一个人一样，需要有自己的追求，你可以选择三维坐标中的一个方向，这三个方向就是富、贵和雅。”富，让我们常常联想到荣华，香屋宝车，象那个专门做软件的比尔，就富加天下，很多人将富作为终身的追求。贵，分为学贵，权贵和行业贵。学贵要拿几个哈佛剑桥的博士文凭，就象你师傅唐僧一样。至于权贵是猴子的毕生追求，从小就想做“齐天大圣”，不惜与玉帝分庭抗礼。而行业贵看看你师弟沙僧，人家依仗流沙河的重要地理位置，当年做物流很是风光。此三人都做到了贵，却贵的不同。雅，分为小雅与大雅。小雅是通过着装等带给人的一种感觉，比如一个人的气质、风度、儒雅等；而大雅是通过研究一种事物自己心里体会到的一种喜悦，比如佛祖不吃不喝整天念经，自得其乐，其实是大雅的一种表现。八戒听到这里，呆呆的看着自己的老婆，仿佛第一次了解一般：“人生原来有如此多的奥妙，那我现在就下定决心成就一番事业。”猪夫人破涕为笑：“你终于开始思索猪的一生了，你要下决心这很关键，但下了决心后要有规划，有了规划后要有原则，有了原则后要有行动力，有了行动力后还要能持续。否则就成了小人常立志了。”

第50页，共64页。传统的目标设定过程不必担心质量，只管快干增加利润，不管用什么方法我希望看到我们事业部利润的显著增长我们需要改进公司的绩效最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标员工个人的目标第51页，共64页。三、目标管理（ManagementbyObjectives）

目标管理（MBO）是20世纪50年代中期出现在美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。(注意：管理层收购-ManagementBuy-out)1954年，德鲁克在《管理实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后又在此基础上发展了这一思想。目标管理：是将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式，不是用目标来控制，而是用目标来激励。第52页，共64页。某纸业公司目标管理管理层工资：年薪42000元，每月计发3000元，其余年底补发，当月考核所扣工资不补。营销副总、生产技术副总、质量副总：全年销售额(产值)6000万元，以每月500万元考核，未完成该项指标每差计划1％，扣当月基本工资的2％，依此类推；反之，每超额完成1％，按2％奖励。行政、彩印副总：分管公司行政办公室工作；文件印制及收发处理；会议及接待工作；人事管理及保卫工作；档案管理、员工培训；公司环卫、住宿、伙食团等后勤工作；报销、支付登记工作；公司其他行政事务工作。以上所列行政工作每发现一次不规范或不完整，扣分管领导当月工资的1％。彩印考核指标：业务饱和的情况下全年产值400万元，按每月33.33万元考核，业务不饱和的情况下所有计划应按时按量完成，该计划指标每差、超1％按2％扣、奖当月工资。第53页，共64页。三、目标管理（ManagementbyObjectives）

MBO的4个共同要素：明确目标：简明扼要并可换化成可进行度量和评价的定量目标参与决策：上下级共同参与目标的选择和如何实现目标的意见规定期限：每个目标的完成都有简单明确的时间期限反馈绩效：不断将实现目标的进展反馈给个人以便他们调整自己的行动第54页，共64页。目标的制定目标的实施目标的评价MBO计划的典型步骤：1.制定组织的整体目标和战略2.分配主要的目标3.设定本部门的具体目标4.商定实现目标的行动计划5.实施行动计划6.定期检查进展，并反馈7.基于绩效的奖励第55页，共64页。目标管理：赢得时间的技巧伟大的所罗门王有一天晚上做了一个梦。一位先圣在梦里告诉他一句话，这句话涵盖了人类的所有智慧，让他高兴的时候不会忘乎所以，忧伤的时候能够自拔，始终保持勤勉，兢兢业业。但是，醒来后却怎么也想不起那句话来，于是，他召来最有智慧的几位大臣，向他们说了那个梦，要他们把那句话想出来。并拿出一颗钻戒，说：

“如果想出那句话来，就把他镌刻在戒面上。我要把这颗钻石天天戴在手上。”

一个星期后，几位大臣来送还钻戒。戒面上已刻上了一句简单的话：“这也会过去。”

“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。人的一生是有点点滴滴的时间组建而成的，当心你的时间是怎么花掉的，因为你的整个未来都要生活在时间里面。当然，“时间待人是公平的，但是在每个人手里的价值却不同”。第56页，共64页。目标管理：赢得时间的技巧人的行动可分为四个层次：a.重要又紧急b.重要但不紧急管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止（与客户洽谈业务、设备出故障、产品质量出现问题等）这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务（远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等）c.紧急但不重要d.不紧急不重要这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间（批阅日常文件、工作例会、接打电话等）对于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会它，会怎样呢？”如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事（可不去的应酬、冗长而无主题的会议等）第57页，共64页。目标管理：赢得时间的技巧浪费时间的表现：

一是因为对生命没有紧迫感，没有养成遇事马上做，日清日新的好习惯殊不知，昨天是期票，明天是支票，今天才是现金；第二种表现是没有科学管理时间的方法与技巧，低效率重复劳动，最终成效浅薄，甚至就“累死磨旁”。

有人曾统计过，一个活到72岁的美国人一生的时间分配：

睡觉21年，工作14年，个人卫生7年，吃饭6年，旅游6年，排队5年，学习4年，开会3年，打电话2年，找东西1年，其他3年

我们无法使时间停留、倒流，但我们可以控制时间的“流向”，这就是通过有效地时间管理，这样让时光流向有意义的地方第58页，共64页。目标管理：赢得时间的技巧重要紧急的事马上做，例如考试、赶点和急病求医等，做完之后检讨是不是能预防以后不要发生的这么突然，因为太常发生，压力太大，对健康很伤。其次是做重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，例如做身体健康检查和学习新知识、新技能等，这类事情的效益是中长期的，如果一再拖延，会变成重要又紧急的事，所以应该拟定具体目标和化整为零的计划，按时完成。第三是紧急但不重要的事，例如没有事先约的访客或打来闲聊的电话，则长话短说，或每天留一些空白时间来处理这类的事，或由替代方式处理。最后一类是不重要也不紧急的事，例如闲逛街或闲聊或无目的的看电视等等，偶而为之，但限时间就结束；或者提升层次，逛街提升为对流行的观察或人的观察，闲聊提升为讨论或主题交流，看电视提升为有目的的新信息的接收。第59页，共64页。目标管理：赢得时间的技巧袋鼠与笼子有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”【心得】事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」。第60页，共64页。当你设定目标时，请记住：（1）目标必须是你能做，能拥有，能成为的事情（