管理学第五章组织

第五章第一节第二节第三节第四节组织的涵义组织的涵义组织的类型组织结构直线制结构职能制直线职能制事业部制矩阵制组织设计确定管理幅度与管理层次划分部门明确职权关系组织运行集权与分权正确的授权委员会管理第1页，共89页。要知道的问题

◆

什么是组织？

◆

如何设计组织结构？

◆

如何保证组织结构正常有效的运行？第2页，共89页。

第一节组织的涵义组织的名词涵义组织机构

组织工作组织结构组织的动词涵义第3页，共89页。一、组织的名词涵义组织机构组织结构第4页，共89页。

1、组织机构

组织机构：是指为了达到某种特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的社会单位。社会单位：（企业、机关、学校、工会、医院）存在的条件：①目标---前提条件②分工与协作---产生效率③权力与责任---制度保证第5页，共89页。

2、组织结构组织结构：是用图表形式描述组织机构内部各要素相互联系的关系图形。或指一个组织实体构成的框架体系。组织结构决定其形状，是组织内部各要素相互连接的框架

图表能反应：谁是谁的上级，谁是谁的下级管理层次部门之间的相互关系工作性质图表不能说明：职权、职责的程度、地位的重要性结构不同：组织发挥的效率和功能是不同的第6页，共89页。3、组织的类型赢利性组织与非赢利性组织生产性组织与非生产性组织公共组织与私人组织正式组织与非正式组织

第7页，共89页。（1）赢利性组织与非赢利性组织

赢利性组织主要是指经营性的企业。企业经营的目的就是赢利，这是正常的，它获利后照章纳税，也为社会做出了贡献。

非赢利性组织的目的是向社会提供公共服务，如教育、行政机关、医疗服务等。第8页，共89页。

生产型组织通过组织产品生产销售来获取利润；

非生产型组织通过组织产品销售或提供一些服务来获取利润，如超市、旅行社、咨询服务等。（2）生产型组织和非生产型组织第9页，共89页。（3）正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性特征：目的性、正规性、稳定性非正式组织工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织特征：自发性、内聚性、不稳定性第10页，共89页。正式组织与非正式组织对比项目正式组织非正式组织目的实现组织目标满足人们的社会需求规范逻辑构成影响力基础组织的有序程度正式的规章制度效率逻辑正式权力有序自发的约定感情逻辑自觉追随无序第11页，共89页。非正式组织的积极作用

满足员工需要产生和加强合作精神规范成员的行为起到培训作用正式信息通道的补充第12页，共89页。非正式组织可能造成的危害

扩大抵触情绪

束缚成员的个人发展

发展组织的惰性

第13页，共89页。发挥非正式组织的积极作用

借助组织文化的力量注意做好非正式组织领导人物的工作第14页，共89页。组织工作是一个过程

组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程划分部门

维护组织运转变革组织结构确定管理幅度划分管理层次确定职权关系

二、组织工作第15页，共89页。组织工作的基本原则

目标统一统一指挥分工协作稳定性与适应性均衡性权责对等高效精干第16页，共89页。

组织工作的原则目标统一原则根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。分工协作原则

分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光分工不协作就产生不了1＋1>2的效果。权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。第17页，共89页。

组织工作的原则精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。第18页，共89页。

组织工作的原则稳定性与适应性相结合：既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外条件的变化，做出相应的调整；均衡性原则：同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均的现象。

第19页，共89页。

第二节组织结构设计组织工作职能的内容和范围

——各项业务活动加以分类组合——划分出不同的管理层次、部门——权力分配——调整和变革第20页，共89页。组织职能内容组织结构设计要完成的任务划分任务职位设计与分析（决定管理幅度）（明确引起组织结构分级的因素是什么？）任务部门化部门划分（决定部门划分的因素、按何标志划分、利弊）授权组织结构的形成（组织中存在哪些职权关系、如何划分）组织变革对组织结构的调整第21页，共89页。

1、确定管理幅度与划分管理层次◆管理幅度、层次对管理的影响◆确定管理幅度◆划分管理层次第22页，共89页。（1）

管理幅度、层次对管理影响◆管理幅度：一个管理人员直接管辖的下级人数----描述组织横向特征的概念。◆管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。

◆管理幅度与管理层次的关系：管理幅度×管理层次＝组织规模管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。第23页，共89页。1416642561024409618645124096假定管理跨度为4人假定管理跨度为8人在跨度为4人时：作业人员—4096管理人员—1365（1～6）在跨度为8人时：作业人员—4096管理人员—585（1～4）123456712345组织层次组织层次第24页，共89页。

如图所示，两个作业人数相当的组织，管理跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对于节约成本具有明显的效果。当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过宽的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可能。第25页，共89页。

◆扁平结构11

优点缺点缩短上下级距离，密切上下级关系信息流通快，管理费用低，下级积极自主性和满足感大主管人员对下属的指导和监督相对减少上下级协调较差，同级间相互沟通困难第26页，共89页。n∑n∑116222267490318810804445100……∑=n（2n-1+n-1）第27页，共89页。

◆高型结构11

优点缺点分工明确、管理严密更具体的指导和监督上下级容易协调信息传递容易发生遗漏和失真影响下级的积极性管理成本高第28页，共89页。

（2）

管理幅度的确定一个管理人员管多少个下级人员为好？

英国的管理学家林德尔·厄威克---4人英国的汉密尔登将军---3～6人美国管理协会----1～24人适当的管理幅度应是多大？答案：取决于多种因素------P132

第29页，共89页。

影响管理幅度的因素——

来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境A管理人员与其下属双方的能力——

管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽B下属工作性质或问题的类型——工作相似，宜宽问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄C授权程度——分权多，宜宽D组织沟通渠道状况——畅通、信息传递迅速、准确，所用控制技术有效，则宜宽E地区间隔——大，宜窄F管理层次——高，宜窄G工作地点的相近性——分散，宜窄第30页，共89页。

（3）

管理层次的确定管理层次确定——纵向分工

是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。

第31页，共89页。

安东尼结构“模型”◆1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为企业管理系统可分为3个层次

（1）最高管理层：战略规划层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。（2）中间管理层：战术决策层、又叫管理控制层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。（3）基层管理层：业务处理层又叫运行控制层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。第32页，共89页。层次职能比较第33页，共89页。

2、部门的划分◆部门？指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。◆部门划分：是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。

划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标

第34页，共89页。

如何划分部门？划分部门的方法：按职能划分部门按产品划分部门按区域划分部门按顾客划分部门第35页，共89页。（1）按职能划分部门11

特点

优点

缺点

适用相同性质工作合并在一起充分发挥专业优势各职能部门的工作人员容易因片面强调本部门工作的重要性而导致各自为政政府职能部门、组织规模较小、产品较少。第36页，共89页。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图第37页，共89页。

（2）按产品划分部门11

优点

缺点

适用具有较强的适应能力有利于调动各部门的积极性各部门的横向协调困难管理费用高机构重叠规模大、产品多、产品之间差异大。也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。第38页，共89页。总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理冰箱总经理按产品划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理手机总经理第39页，共89页。全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）第40页，共89页。（3）按地区划分部门11

特点

优点

缺点

适用把某一地区的业务集中于某一部门。针对性强能对本地区环境变化迅速作出反应。各地区部门之间协调比较困难管理机构重叠，管理费用大银行、政府机关、邮局、跨地区的大公司第41页，共89页。总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图--按地区划分的部门化组织第42页，共89页。

全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲第43页，共89页。

为什么？原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面差异第44页，共89页。

（4）按顾客划分部门前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、法人团体部。第45页，共89页。市场部经理零售商部法人团体部批发商部图--按顾客划分的部门化组织第46页，共89页。

（5）其他按人数划分部门：单纯按人数的多少来划分按过程划分部门：按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门第47页，共89页。总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图--按过程划分的部门化组织第48页，共89页。

归纳上述划分部门的方法，都各有自己的优缺点，管理者在实际工作中：必须具体情况具体分析；要做到有效、有弹性、均衡，以确保组织目标的实现。这往往是高层管理部门根据经验和判断，作出利弊分析后决定的。实践中往往几种划分方法结合在一起第49页，共89页。

3、明确职权关系职权：职务范围内的管理权限；是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力.

组织内的三种职权①直线职权②参谋职权③职能职权第50页，共89页。

（1）组织内的三种职权11直线职权

参谋职权职能职权指挥权、决策权、监督权产生：通过授权形成“指挥链”提供咨询、建议的权力。产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关委托权产生：直线人员由于专业知识不足或工作繁忙而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。第51页，共89页。三种职权比较职权种类特点人员直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权指导权职能人员第52页，共89页。

（2）三种职权的关系直线与参谋关系？相辅相成的关系。参谋职权的正确应用有利于提高直线权力充分发挥作用。直线与职能的关系？职能职权是直线职权的一种形式第53页，共89页。正确处理好三种职权关系忽视参谋的作用？

——保证不了决策的科学性与正确性参谋职权扩大？

——削弱了直线人员的职权乃至威信职能职权的扩大？

——导致“多头领导”，导致管理混乱第54页，共89页。（3）如何处理好三种职权关系明确自己的角色；建立强制性的参谋助理制度；直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息和帮助；明确规定职能职权的应用范围——限于解决如何做、何时做等方面的问题明确建立工作责任制；

第55页，共89页。第三节组织结构的类型

◆直线制◆职能制◆直线职能制◆事业部制◆矩阵制◆网络结构第56页，共89页。一、直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责直线：用来强调对组织目标的实现有直接贡献的人第57页，共89页。

直线制的优缺点1优点缺点应用结构简单、命令统一、责任明确，信息沟通快捷，权力集中由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须是通晓多方面管理业务知识技能的全能管理者，必须亲自处理各种具体业务，这容易使企业领导陷入日常行政事务中，不利于集中精力思考和研究组织的重大问题。生产规模较小、生产过程不太复杂的企业或现场作业第58页，共89页。二、职能制组织结构形式特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构第59页，共89页。学校某院长人事处长教务处长会计院长经贸院长工管院长第60页，共89页。1优点缺点应用解决了管理缺乏分工的问题、领导可集中精力考虑重大决策问题、形成了独立的管理层多头领导，违背了统一指挥的原则；直线领导与职能机构的职责与权限划分不清；各职能部门之间协调困难组织必须具有较高的综合平衡能力

职能制优缺点第61页，共89页。三、直线职能型组织结构

厂长销售科生产科财务科后勤科技术科人事科车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室第62页，共89页。

特点：

设立职能机构，但职能机构无指挥权

学校学生处院办财务处招毕办科研处人事处信管学院工管学院会计学院人力工商物流学办院办第63页，共89页。

直线-职能制优缺点1优点缺点应用主管抓大事、可发挥职能人员的作用、命令统一职能部门之间的横向联系差、协调工作比较困难；不利于高层次管理人才的培养事业单位、学校、医院、大中型企业第64页，共89页。

四、事业部制什么是事业部制事业部迅速发展的原因事业部的分部方法事业部的优缺点在什么情况下实行事业部制？第65页，共89页。

1、什么是事业部制什么是事业部制：部门化结构或分权组织在总公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。特点：①在纵向关系上：集中决策，分散经营

②在横向关系方面：各事业部均为利润中心，实行独立核算。

③企业高层和事业部内部，仍然按照职能结构进行设计事业部有：独立的市场、独立的利润、独立权力第66页，共89页。2、事业部制组织结构

公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………第67页，共89页。

3、产生的原因及分部方法事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业要灵活(船小好调头)两者有机结合---事业部制事业部制的分部方法：按产品分部---洗衣机、电冰箱、空调按区域分部---上海、武汉、北京、广州按职能分部---生产、销售、设计第68页，共89页。

4、事业部制优缺点优点：把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场有利于培养高级管理人才缺点：管理机构重叠，管理成本上升容易产生本位主义，各自为政第69页，共89页。5、在什么情况下使用事业部？适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团第70页，共89页。五、矩阵制组织结构形式■矩阵制是纵横两套系统交叉形成的复合组织结构。

◆纵向：项目系统

◆横向：职能系统

■在什么情况下使用矩阵制？◆为完成某一项目

◆科研攻关

第71页，共89页。

矩阵型组织结构视图

总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人第72页，共89页。1

矩阵制的优缺点优点

缺点

应用

目的性强；灵活、便于协调；能较好地发挥职能人员的作用双重结构、易产生责任不清、有临时观念、对原工作的影响等需要集中各方面专业人员完成的工作，如项目、建筑工地、军工项目、大工程、科研攻关等第73页，共89页。什么样的组织结构形式好：上述组织结构类型各有特点，没有一种是完美无缺的。究竟选择何种组织结构形式？应从实际情况出发；综合考虑各种因素；规模、技术特点、产品种类、市场区域分布、管理水平等在权衡各种组织形式的利弊的基础上进行合理取舍，变通使用。第74页，共89页。

第四节组织结构运行

如何保证组织结构正常运转？权力的使用问题？主要需处理好以下三个关系：

◆集权与分权的关系

◆正确的授权

◆个人管理与集体管理

---委员会管理第75页，共89页。

1、集权与分权的含义集权：决策权在较高管理层的集中。分权：决策权在较低管理层的分散。集权与分权是个相对的概念。

一、集权与分权第76页，共89页。2、衡量集权与分权程度的标志

决策数目；决策问题的重要性；决策审批手续的简繁程度第77页，共89页。3、影响集权与分权的主要因素

（1）组织规模（2）决策的重要性（3）组织内部政策的一致性要求（4）组织的发展史（5）管理者的思想（6）控制技术与手段（7）环境影响第78页，共89页。4、集权有利于命令的统一，加强控制，提高决策的执行效率，但权利的过分集中会导致（1）降低决策质量（2）降低组织的适应能力（3）降低组织成员的工作热情第79页，共89页。尤金·杜邦的集权管理

美国著名的杜邦公司，其第三代继承人尤金杜邦坚持实行一种“恺撒式”的经验管理模式，对大权绝对控制，公司的所有主要决策和许多细微决策都是由他独立制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签，他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商，在每次会议上，总是他发问，别人回答。尤金的绝对式管理，使杜邦公司的组织结构完全失去了弹性，很难适应变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭。与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，他因体力透支去世。第80页，共89页。1、授权：就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权