毕业论文-工程项目成本研究

专业项目管理姓名徐浩智题目工程项目成本研究指导教师评阅意见成绩评定：指导教师：年月日答辩组意见答辩组负责人：年月日年备注毕业设计(论文)任务书毕业设计(论文)题目：工程项目成本研究一、毕业设计(论文)内容第一部分：研究背景及选题意义及国内外发展状况第二部分：工程项目施工成本控制的原理1、工程项目成本控制与成本管理概述2、工程项目成本控制的内容程序第三部分：成本管理的方法分析1、挣得值分析法2、价值工程在施工项目中的应用第四部分：施工项目应用实例1、挣得值分析法在胜利中路工程中的应用2、应用挣得值的总体思路3、挣得值法的具体应用4、使用挣得值法前后效果比对5、价值工程在胜利中路工程的应用第五部分：总结与展望二、基本要求我本人所学的专业是项目管理而工程成本控制恰好是其中的一部分，而我一直项目工程感兴趣，也在假期的时候做过工地造价员相关领域的工作另外，图书馆内有大量藏书、专业杂志，网络的发达和老师的帮助为我提供了大量资料。对本课题的完成提供了有利条件和保证。三、重点研究的问题本文采用文献分析法与案例研究法，首先探讨了国外施工企业成本控制与管理的研究现状，对其采取的挣得值分析法何其挣得值方法在其施工项目实例应用。四、主要技术指标无五、其他需要说明的问题本课题在校期间曾去了，几次工地进行咨询与实地考察。企业需要完善自己的工程项目成本研究。下达任务日期：2014年12月4日要求完成日期：2015年2月20日指导教师：开题报告题目：工程项目成本研究一、选题的目的和意义选题目的：本人利用理论联系实例的方法，以当今项目工程中业的发展现状，鉴于当今工程成本控制，就是在优化建设方案、设计方案基础上，在建设工程的各个实施阶段，采取一定的方法和措施将工程成本控制在合理的范围内。通俗地说，用投资估算控制设计方案的选择和初步设计概算，概算控制技术设计和修正概算，用设计概算或修正概算控制施工图预算。现实意义：控制项目成本就是确保工程目标成本的实现，也是为了提高综合经济效益，就是实现利润最大化。施工成本控制要围绕整个施工过程开展，整个施工过程中都要全方位的控制管理生产经营过程中消耗的人力、物力及各项费用开支等生产因素，周全考虑各项生产费用，以确保项目在规定时间内，运用计划范围之内成本，使项目达到施工合同要求。二、研究的重点内容随着社会的发展，项目的竞争日益激烈。而工程成本的控制恰好是企业提高自身竞争力的有利组成部分。就要建立成本控制管理体系，明确规定各位管理人员的成本责任制。成本控制体系的核心是项目经理，所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目成本、进度、质量、人员安全负有全责，重中之重则是项目成本三、进度计划2014.12.5-2014.12.8准备资料，确定选题方向，选择适合自己的课题。2014.12.9-2014.12.15撰写任务书和开题报告，确定论文的框架。2014.12.16-2015.1.16写出开题报告、仔细阅读相关材料、写出初稿。2015.1.17-2015.2.2交指导老师审阅，反复修改并补充成二稿。2015.2.12-2015.2.22修改定稿，上交论文，准备答辩。四、指导教师意见指导教师：年月日中文摘要项目的成本管理尤其是施工项目成本控制，一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能够实现赢利的关键，也是企业获得生存、发展壮大的经济基础。随着国家的宏观调控，工程建筑市场竞争日益加剧，其承包价格战进入了白热化阶段，而且自2003年以来，还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本控制方法，遵循正确的成本控制制度，弄清成本控制的具体内容，抓住成本控制的关键环节并采取相应的措施实施有效的项目成本控制管理。本文以挣得值法对施工执行情况进行测量，记录项目进行过程中的各检查点，算出挣得值的三个基本参数，利用三个基本参数算出成本和进度差异，发现偏差采取纠偏措施的一种方法。价值工程是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。通过对本课题的研究，其目的在于希望进一步强化我国建设工程项目成本控制，进而推动我国建设工程更快发展。关键词：项目管理；施工成本管理控制；挣得值法；价值工程第一章绪论11.1选题背景和意义11.1.1课题提出的背景11.1.2课题研究目的21.1.3成本控制研究的意义21.2国内外发展状况41.2.1国外施工企业成本控制与管理的研究现状41.2.2我国工程项目管理现状及主要差距61.2.3探讨与建议9第二章工程项目施工成本控制的原理102.1工程项目成本控制与成本管理概述112.1.1施工项目成本管理的定义、原则与特征112.1.2施工项目成本控制的定义、原则与特征132.1.3工程项目成本控制的基本对策分析162.1.4施工项目管理与项目成本控制的关系182.2工程项目成本控制的内容程序182.2.1工程项目成本控制的内容182.2.2工程项目成本控制程序20第三章成本管理的方法分析233.1挣得值分析法243.1.1挣得值分析法的原理243.1.2挣得值法的基本参数及主要指标253.1.3挣得值法的使用方法283.2价值工程在施工项目中的应用313.2.1价值工程的基本概念323.2.2价值工程的定义和基本原理323.2.3价值工程的工作程序343.2.4价值工程在施工项目成本控制中的应用35第四章施工项目应用实例364.1挣得值分析法在胜利中路工程中的应用374.1.1中华路工程概况374.1.2工程主要工作目标374.2应用挣得值的总体思路384.3挣得值法的具体应用404.3.1五月份“挣得值法”的应用和实施步骤404.3.2五月份项目成本偏差分析434.3.3成本控制改进措施444.4使用挣得值法前后效果比对444.4.1成本控制意识有了很大提高454.4.2成本、进度得到了有效控制454.4.3取得良好的经济效益和社会效益46第五章结论与展望46参考文献49致谢51北京交通大学本科毕业论文工程项目成本研究第一章绪论1.1选题背景和意义1.1.1课题提出的背景随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟。经济全球化的影响带来国外建筑企业陆续进入我国，我国施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展？所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本控制中存在许许多多的问题：对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本控制上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程；重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重财务人员的核算控制，忽视群众性的日常控制的现象。工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。实施成本控制过程中缺乏具有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。1.1.2课题研究目的工程项目成本控制是对工程建设全过程的控制，它包括从质量控制、工期控制、安全控制、成本控制到合同管理、信息的管理、组织协调等方面的管理，而成本控制体现在工程项目控制的全过程，项目成本占工程造价的80％以上，成本控制在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本控制是企业成本管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本控制，才能提高经济效益。做好工程项目的施工成本控制，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。基于此，本文以工程项目施工成本控制为研究对象，分析影响施工项目成本控制与管理的因素，综合分析市政工程目既胜利中路施工成本控制的现状，探讨实施工程项目施工成本控制的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本控制举措。1.1.3成本控制研究的意义项目成本控制是项目成功的关键项目成本控制是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间，会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济效益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算，并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标、投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的;承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围之内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。不确定性成本的存在，需要施加全面的管理和控制由于项目不确定性成本存在从而导致项目成本不确定：(1)预测导致的不确定性对于项目成本的预测，人们往往希望能够反映市场的正常情况，反映社会必要劳动时间，但事实是预测的科学性和确定性却远远达不到要求，这是因为预测是对人的行为或其后果的预测，而人的行为会由于预测而改变，这便是不可预测的一个重要来源。另一方面，人在对信息的主观筛选中，非常容易漏掉重要的信息，同时受到错误信息的误导。即使在主要信息以经充分及时地获得的情况下，预测方法和基本理念的差异仍然会造成预测偏差。就预测的对象而言规律性的对象比较容易准确预测，而规律性不强的对象则难以预测。决策导致的不确定性现代管理决策理论要求主体在决策过程中要掌握充分的信息，提出充分多的备选方案，最后在这方案中选最优方案。项目管理体制导致的不确定性当前项目管理体制具有投资主体多元化、业主对项目全面负责、行业协会和中间服务机构不断发育、政府的指导和宏观调控作用不断加强的特征。有利于进行全面监督工程项目成本控制是对全员、全过程、全方位的系统管理过程，它要求将企业发生的一切耗费时时刻刻置于主管人员的监控之下。同时，灵敏的成本信息反馈系统可以将一切浪费行为、违法行为迅速反馈给主管人员，以便采取措施，将一切浪费、违法行为消灭在萌芽状态。有利于各部门的协调与沟通就工程项目内部而言，成本目标因种种主观、客观方面的原因往往很难分解得十分合理、公平，因而在具体的成本管理实施过程中往往会出现不均的现象，其结果不是利益分配不公，就是挫伤各职能部门在成本控制上的积极性，造成工程项目整体利益受到损害。以一系统论为基础理论之一的成本控制系统，其核心是整体观点，即要求协调各分系统、子系统的行动，为整体目标服务，通过成本的信息反馈，协调局部利益。因此，成本管理可以协调各利益部门的冲突，达到各分系统、子系统的和谐统一。1.2国内外发展状况1.2.1国外施工企业成本控制与管理的研究现状工程项目管理学科经过近半个世纪的发展，目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》及制定《工程总承包与项目管理（服务）的实施细则》，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。为实现21世纪我国的新发展，强化我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外工程项目管理科学体系发展的现状，尤其是近年来国际上比较先进的工程公司，为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。研究这些管理方式，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短，参考借鉴，以人为本，与时俱进。这对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的意义，对于我国施工企业特别是土建企业正进行的结构调整、改制分流也具有重要的现实意义。国外对建筑施工项目的研究比较早，1950年美国就已经研究出了网络优化技术，国外许多国家对施工项目成本控制都非常重视，把成本控制视为一项系统工程对待，并设有专门从事项目成本管理和研究的组织机构，如美国的成本工程师协会、日本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价师协会及等。同时每个从事工程承包的公司内部也设有专门负责成本控制的人员和机构。目前在该课题上从研究到实践运用的水平比较发达的是美国和英国，他们把成本控制视为一项系统工程对待，并把这一系统工程称之为成本工程。在价值工程方面，美国建筑业控制项目造价的手段，主要是价值工程，价值工程在美国发展成为一个特色，是50多年来依靠法律来推动的。价值工程在日本也大量应用于建筑业，但有其自己的特色，是把价值工程、工业化、全面质量管理结合在一起，使之成为建筑企业取得竞争优势和经济发展的一个“法宝”。价值工程传入西欧后，在时间和研究内容的范围上拓宽了，由设计、施工阶段向前延伸到项目决策阶段，向后延伸到项目的运营阶段。1.2.2我国工程项目管理现状及主要差距项目成本控制对施工企业项目管理研究的重要部分。成本控制非常重要，加强成本控制和管理，降低工程成本，是本文研究的目的。目前在项目成本控制方面存在的问题主要有：在成本控制认识方面存在误区成本控制是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。项目成本控制的主体是项目部和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，一提到成本控制一些同志就认为这是财务部门的事情，简单的将成本控制的责任归于会计人员。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。会计人员只能是成本控制的组织者，而不是成本控制的实施者，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好项目成本控制。缺乏可操作的成本控制依据成本控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。建筑工程成本控制与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本控制是一次性的，它控制的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本控制措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本控制流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。缺乏完善的责权利相结合的奖励机制坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责、权、利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了，对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。材料费用控制有待规范有的项目不能按施工进度，编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动;在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作;有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利;有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场等贵重材料被窃丢失;有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。人工费用控制有待规范有的项目管理班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支;有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人多于事；有的不能按定额承包工日，有的没有按分部分项承包工日进行事先预测，实施中不能严格控制，定额外用工不能从严审核，存在严重的关系工、人情工等情况。有的材料进场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用;有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。机械使用费用控制有待规范有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。其它方面控制有待完善（1）盲目垫资在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔。饥不择食，低价中标有的承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素。施工预算未按分部分项编制，无法把握成本控制点不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用。合同条款签订不规范，使自己经常陷入经济纠纷不少单位合同签订马虎草率，内容条款考虑不填密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而埋下经济纠纷隐患，使自己处于被动应诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔。未按正常标准成本度量项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”，听任项目部在签订责任状、承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失等。1.2.3探讨与建议促进项目管理软件的开发与应用建立科学的工程项目管理体系工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，工作建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下步工作，这样庞大的工作量只有领先计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。要重视为工程项目管理进行风险补课如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国建筑项目责任成本预控机制急需完善近年来，随着建筑施工项目管理体制改革的深入进行，加强施工项目成本的管理与控制已经成为施工企业管理的核心内容，它是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。1.3课题研究内容和方法工程成本的有效控制贯穿于项目建设的全过程，从事项目建设活动，必须执行基本建设程序。只要我们严格遵循基本建设程序，严抓经济与技术相结合，选用新型节能环保建筑材料，在工程建设各阶段实行主动控制，重视项目审计，工程投资就必然能够得到控制。论文以项目成本管理理论为基础，研究重点在建设工程项目成本控制。在项目的实施过程中，由于原材料的价格的变化、设计变更等各方面的原因，施工成本的变化是很难避免的，如不进行成本控制会给建设施工企业造成大的经济损失，在实际工作过程中应该根据不同的情况采取不同的控制方法。定性分析和定量分析相结合的分析方法。本文对建筑工程项目成本控制存在的问题分析，成本控制的过程等采用了定性分析的方法。同时，采用挣得值分析这种定量方法测量和计算计划工作量的预算成本、己完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本，得到有关计划实施的费用和进度偏差，衡量项目成本执行情况。并运用价值工程对施工项目进行功能分析力求以最低成本实现项目所需功能。理论分析与实证分析相结合的分析方法。本文吸收了项目管理中的成本控制相关理论知识，分析了当前建筑工程项目成本控制的现状并与胜利中路工程成本控制的实践相结合，使理论和实践活动做到了有机的结合，起到了理论指导实践的作用。第二章工程项目施工成本控制的原理目前，随着建筑施工企业的日益增多和不断壮大，导致建设市场投标竞争越来越激烈，低价、保本甚至亏本争标的现象更是屡见不鲜，从而使建筑工程的利润空间变得越来越狭小。众多的建筑施工企业不得不改变以往只管干、不细算甚至不管算的粗放型打法，转而在成本控制与管理上狠下功夫，期望通过实施目标成本管理，加强施工成本控制，健全成本管理责任制，挖掘降低成本潜力的方法来提高工程项目的利润水平和企业的经济效益。但纵观多年来工程项目成本控制所取得的成效，不难发现，仍然存在着许多不尽如人意的地方，还有许多方面值得进一步思考和改进。2.1工程项目成本控制与成本管理概述研究成本的控制与管理，首先应对其进行定义。关于成本的概念，有着不同的看法。按照管理会计学的定义，成本是为了达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。而财务会计认为，成本是取得资产的代价。根据马克思主义政治经济学原理，成本是商品价值的重要组成部分，是为了获得某种产品，在生产经济活动中发生的人力、物力和财力的耗费，实质就是以货币为表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和劳动的转移价值之和。终上所述，成本就是为了达到一定目标（如生产产品等）所耗费的货币表现。经济学中控制的定义，是指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。投资企业能够对被投资单位实施控制的，被投资单位为其子公司，投资企业应当将子公司纳入合并财务报表的合并范围。管理学中控制的定义，对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施。2.1.1施工项目成本管理概述成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动。在成本方面的指挥和控制活动，通常包括：成本方针、成本目标、成本策划、成本控制（降低成本和保持成本水平等)。成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动，成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。任何项目的建设实施都要耗费资源。项目成本管理侧是围绕项目而发生的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。通常可以用元、美元、英镑或欧元等货币单位来衡量。施工企业项目成本管理的特征。施工项目与企业是成本和利润的中心施工企业在中标承建工程后，项目经理部应根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，形成以工程项目为对象的项目施工预控成本，施工企业要求项目经理部经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益。突出施工项目是施工企业主营业务和降低成本的中心地位，即施工项目是成本的中心。施工企业是利润中心，突出了企业的一切经营管理活动，其最终目的是获得最大限度的利润。施工项目的成本中心职能包容于企业的利润中心职能之中。施工企业以施工项目为成本核算的对象，通过加强管理，降低施工成本，创造管理效益，仅仅是获取利润的一个方面，从事高层次的经营、策划、管理活动，获取最大限度的利润，则是企业经营发展的永恒主题施工项目成本管理是对工程项目施工的实时（动态）成本控制。施工项目成本管理在时间上覆盖工程项目施工的全过程，在施工过程中应采取科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程每一项活动的成本置于实时（动态）控制之中，按“PDCA”循环纳入目标管理。每一项成本支出必须事前有计划，事后有核算，有分析、有处理，用最优化的计划、管理，确保最优化的成本。施工项目成本管理要求施工企业全员参与到施工企业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理体制、制度、规则、标准需要企业制定和不断完善，施工项目成本降低的实施，需要企业的技术、信息、资源的支持和服务，施工项目管理体系的运行需要企业进行监督和评价。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。同事，每一个管理岗位的成本管理优劣，直接与管理者的利益相关联。全员性是施工项目成本管理的重要特性。2.1.2施工项目成本控制的定义、原则与特征成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101:2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的各个过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制项目的成本达到规定的要求，为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法，如：价值工程、工业工程、作业成本法、作业成本管理、标准成本法、目标成本法、降低成本法、本-量-利分析、战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。所以项目控制过程是一种特定的，有选择的，能动的动态控制的过程。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。全面成本控制原则全面成本控制原则是指成本控制的全面、全员、全过程的控制。全面是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制；全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动；全过程控制是对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。例外管理的原则成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。经济效益的原则提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。责权利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。项目成本控制工作是一项综合管理工作，在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。企业内部控制要达到保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。2.1.3工程项目成本控制的基本对策分析必须强化工程项目成本控制理念建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本控制，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本控制与管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本控制与管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到有效贯彻和实施。建立完善的工程项目施工成本管理责任制项目的成本控制是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而且工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。健全工程项目成本控制的各项基础工作实施成本控制必须要健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书，尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，这更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算，一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符，为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定合理的基础。认真抓好工程项目成本计划的制订施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本控制的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到作用，且其应直接关系到员工个人的切身利益和个人发展。因此，项目组织应从全员参与计划的角度出发，广泛吸收项目组织成员的意见，充分发挥项目组织成员在计划制订与执行中的作用，树立全员计划的管理理念，把成本计划的制订与执行变成全体成员的自觉行动，以实现在项目管理组织领导下的全面计划管理，需建立的信息交流平台，充分发挥现代管理技术的作用；建立支持网络控制的计划管理流程，实现实时查询、统计和分析功能，以期实现可控在控，为进一步提高项目管理组织精细化管理水平提供有力和有效的科学手段。任何一个企业的生存与发展都离不开科学、规范、高效的计划管理，作为一家建筑施工企业，更应有一套完善的具有前瞻性和创新能力的全面计划管理理念，在计划中管理，在管理中计划，这样才能够适应市场变化，科学有效调动企业内外部资源，保证施工项目质量的前提下顺利完工，并实现施工企业对其下属的各项目部的集权管控，实现施工企业的可持续发展。2.1.4施工项目管理与项目成本控制的关系施工项目管理中对生产要素进行管理有这几个个方面：项目管理的施工系统，项目成本控制原则，项目成本控制措施，经过分析的结果可以得出，只有加强项目管理，才能控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目的核心内容，施工项目管理成本控制是施工项目管理绩效评价的客观公正的标尺。2.2工程项目成本控制的内容工程项目成本控制的内容及程序2.2.1工程项目成本控制的内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点，控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。一类是按成本形成过程划分：产品投产前的控制这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等，这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段，绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。另一类是按成本费用的构成划分：原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义，控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制，在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。2.2.2工程项目成本控制程序由于成本发生和形成过程的动态性，决定了成本的过程控制必然是一个动态的过程。跟据成本控制的原则和内容，重点控制的是进行成本控制的管理行为是否符合要求，作为成本管理业绩体现的成本指标是否在预期范围之内，因此，要搞好成本的过程控制，就必须有标准化、规范化的过程控制程序。管理控制程序管理的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为是按事先确定的程序和方法进行的。首先要明白企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制，其次是体系是否处在有效的状态。管理控制程序就是为了规范项目施工成本的管理行为而制定的内容和程序，内容如下：建立项目实施成本控制体系的评审组织和评审程序成本管理体系的建立不同于其他体系，成本控制体系的建立是项目施工组织自身工作需要，没有社会组织来评审和认证。因此，企业也必须建立项目施工成本体系的评审组织和评审程序，以供项目施工组织灵活运用，并定期进行评审和总结，持续改进。建立项目施工成本控制程序要明确每个岗位人员在成本控制中的职责，确定每个管理人员的管理行为，如应提供的报表、提供的时间和原始数据的质量要求等，要把每个岗位人员是否按要求去行使职责作为一个目标来考核。为了方便检查，应将考核指标具体化，并设专人定期或不定期的检查。应根据检查的内容编制相应的检查表，由项目经理或其委托人检查后填写检查表。检查表要由专人负责整理归档。目标考核，定期检查对管理工作进行检查的目的是为了保证管理工作按预定的程序和标准进行，从而保证项目施工成本管理能够达到预期的目的，管理控制程序如图2-2所示：制定对策，纠正偏差项目施工成本控制体系的运行具有“变法”的性质，往往会遇到习惯势力的阻力和管理人员素质跟不上的影响，有一个逐步渐进的过程。一个企业的各分公司、项目部得运行质量往往是不平衡的，一般采用点面结合的做法，面上强制运行，点上总结经验，再指导面上的运行。因此，必须建立专门的常设组织，依照程序不间断的进行检查和评审。发现问题，总结经验，促进成本控制体系的常态化和持续改进。指标控制程序实现施工项目的成本目标是进行成本控制与管理的目的，能否达到预期的成本目标是施工项目施工成本控制的关建。在成本控制过程中，对各岗位人员的成本管理行为进行控制，就是为了保证成本目标的实现。可见，施工项目的成本目标是衡量施工项目施工成本控制业绩的主要标志。施工项目成本目标控制程序如下：确定施工成本目标及月度成本目标在工程开始之初，项目经理部应根据公司与项目签订的项目承包合同确定项目的成本管理目标，并根据工程进度计划确定月度成本划目标。搜集成本数据，监测成本形成过程过程控制的目的就在于不断纠正成本形成过程中的偏差，保证成本发生是在预定范围之内，在施工过程中定时搜集反映施工成本支出情况的的数据，并将实际发生情况与目标计划进行对比，保证成本整个形成过程在有效的控制之下。分析偏差原因，制定对策施工过程是一个多品种，多方位立体交叉作业的复杂活动，成本的发生和形成是很难按预定的理想、目标进行，因此，需要对产生的偏差及时分析原因，分清客观因素还是人为因素，及时制定对策并予以纠正。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标管理行为的控制程序和成本指标的控制程序是对项目施工成本进行过程控制的主要内容，这两个程序在实施过程中，是相互交叉、相互制约又相互联系的。在对成本指标控制过程中，一定要有规范的管理行为和管理业绩，要把成本指标是否能够达到，作为一个主要标准，只有把两个指标结合起来，再能保证成本管理工作有序、富有成效的进行下去。工程项目成本控控制是为了实现工程项目的成本目标，对工程项目施工过程中所耗费的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划的范围之内，以保证成本目标的实现。由于施工项目的管理是一次性行为，他的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，无回旋之余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。第三章成本管理的方法分析项目部作为工程项目管理的核心，控制中的最大困难就是如何快速有效地获取实时的成本数据，以方便成本分析比较，即时发现成本控制中出现的各类问题。项目成本控制方法大概包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。具体措施项目的挣得值方法、价值工程、工作分解结构、成本计划评审法、项目成本变更控制体系、项目成本绩效度量方法、项目成本的附加计划法、项目成本控制的软件工具。本文侧重介绍挣得值分析法和价值工程。项目不确定性成本的控制有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）；活动规模及其所耗资源数量的不确定性；项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。3.1挣得值分析法挣得值法是建立在工作分解结构上（WBS）基础上的，运用费用基线进行成本控制管理的方法。工作分解结构（WBS）是面向可交付成果的对项目成本要素分组，他组织并定义了整个项目的成本范围。WBS以分解后的成本任务是可以管理的、可定量检查的、独立的、适应项目成本管理需要为原则，按照总成本项目——子成本项目——主要成本任务——次要成本任务的步骤来进行分解。费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于预测项目费用执行情况，这是按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S曲线表示，S曲线图中横坐标是施工项目的时间，纵坐标是与各时间点相对应的工程预算的累积值。3.1.1挣得值分析法的原理挣得值分析法是一种能全面衡量工程成本和进度状况的整体方法，其基本要素是使用货币量代替工程量来测量工程的进度，该方法不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，它用三个变量来表示项目的实施状态，并一次预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。利用挣得值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其他可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后，这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此,挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。3.1.2挣得值法的基本参数及主要指标挣得值分析法的三个基本参数计划工作的预算成本（BudgetedCostforWorkScheduled），简称BCWS，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时间点应当完成的工作所需投入资金的累计值，这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，BCWS在工作实施过程中应该保持不变，除非合同有变更，如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS基线亦可以做相应的更改。预算单价计划工作量×=BCWS（公式3.1）已完工作的预算成本（BudgetedCostforWorkPerformed），简称BCWP，根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商所得(挣得值)的金额，故称挣得值。挣得值反应了满足质量标准的项目实际进度。预算单价已完成工程量×=BCWP（公式3.2）完成工作实际成本（ActualCostforWorkPerformed），简称ACWP，即到某一点已完成的工作所实际花费的总金额。实际单价已完成工程量×=ACWP（公式3.3）挣得值发的几个重要指标从上述三个基本参数还可以导出一下几个重要指标：费用偏差CV(CostVariance)，CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异，即：ACWPBCWPCV−=（公式3.4）当0>CV时，表示节约，实际成本没有超过预算成本，项目成本控制效果良好；当0<CV时，表示超支，实际成本超过预算成本，若在多个不同的检查点上都出现此问题，侧说明项目成本控制的效果不够理想，需要改进；当0=CV时,表示实际消耗成本等于预算值，见图3.1a。进度偏差SV（ScheduleVariance)，指检查日期已完工作的预算成本与计划工作的预算成本之问的差异,即：BCWSBCWPSV−=(公式3.5)当1>SV时,表示进度提前；当1<SV时,表示进度延误；当0=SV时,表实际进度与计划进度一致，见图3.1b。费用绩效指标CPICPI是指预算成本与实际成本的比值，即：ACWPBCWPCPI/=（公式3.6）当1>CPI时，表示节支，即实际成本低于预算成本；当1<CPI时，表示超支，即实际成本高于预算成本；当1=CPI时，表示实际成本等于预算成本，成本及没有节约也没有超出预算。进度绩效指数SPICPI指项目挣值与计划值之比,用以衡量正在进行的项目的完工程度。BCWSBCWPSPI/=（公式3.7）当1>SPI时，表示进度提前；当1<SPI时，表示进度延误；当1=SPI时，表示实际进度等于计划进度。由上述四个评价指标可以看出,挣值在衡量进度偏差和成本偏差方面起着重要作用。为避免成本、进度信息失真，必须精确测量挣得值。3.1.3挣得值法的使用方法用挣得值法主要对计划工作预算成本BCWS和已完成工作的预算成本BCWP进行比较，以及对以完成工作的预算成本BCWP和以完成工作的实际成本ACWP进行比较并根据以上两项的比较结果识别费用、进度变动情况，并对人工、原材料或其他合适的因素以及引起较大变动的原因进行分析。通过三个基本值的对比，可以对项目的费用和进展情况作出明确的测定和衡量，有力于项目进行监控，也可以清楚地反应出项目管理和项目技术水平的高低，下图2.2是挣得值法评价曲线： 挣得值的三个基本值是三个关于进度、时间的函数，在理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于BCWS。如果管理不善，ACWP在BCWP曲线之上，说明成本已经超支；BCWP在BCWS曲线之下，说明进度已经滞后。上图的横坐标表示时间，即项目进度，纵坐标表示成本费用的累积。由图中可以看出三种曲线都是S曲线，同样都是项目进度函数，而当CV<0，SV<0时表示项目运行效果不好，费用超支，进度拖延，应该采取相应的补救措施。在项目的实际操作中，最理想的状态是BCWP，BCWS，ACWP三条S曲线靠的很是紧密，平稳上升，预示着项目和人们所期望的走势差不多，朝着良好的方向发展。如果三条曲线的偏离度和离散度很大，侧表示项目实施过程中有重大问题隐患，或已经发生了严重的问题，应该对项目进行重新评估和安排。挣得值法是一种比较准确的评价方法，可以采用一些预测的手段来对项目的发展进行评价。基于此方法评价的特征，可以根据以往的经验，给出了一些费用超支的部分原因。宏观原因：出现重大技术困难，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加。微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好。内部原因：管理效率低下，员工素质不高，直接成本增加，发生工程事故。外部原因：上级、业主的干扰，国家相关政策的变动，其他风险的发生。原因分析可以采用因果关系图进行定性分析，也可以利用因素差异法尽心定量分析。当发现费用超支时，不应采用挪用其他成本项目的经费方法，否则对项目的危害是很大的，不仅会影响工程项目施工的质量，而且严重扰乱项目的计划，最终导致更大的成本费用超支，下表3.1是挣得值法参数分析与应对措施。挣得值法的结果分析使用挣得值法进行费用控制后，可能会出现费用估算以及项目计划进行更新的集中情况，要引起项目管理人员的重视。修订费用估算修订费用估算是为了管理项目的需要而修改费用信息，由于费用控制反馈出一些有关促进费用估算的更为有效的信息，如在费用控制中发现费用基线的某些异常情况或者不合适项目进展要求的情况，那么就需要项目管理人员回过头来在改变西安么计划方向的前提下对费用估算进行完善。预算更新预算是一个更为激进的项目成本控制反馈活动，它的前提是发现了项目前提工作的重大失误，从而要对既定的费用基线进行更改，发生此类活动，项目部要在不影响项目进展的情况下，按照正规的报告，审批和执行程序进行预算更新并且给出严密的书面报告，并及时按程序通知有关成本控制单位费用预测——完成情况估计EAC按照项目完成情况估计在目前状态下完成项目所需要的费用，EAC主要有三种情况：情况1：=EAC实际支出+按目前情况对剩余预算所作的修改。此类情况通常用在认为项目将来不会与目前情况有很大出入时。情况2：=CAC实际支出+对未来剩余工作的重新评估。当目前的项目执行情况表明以往的费用估算假设基本失效，或者由于目前条件的改变使原有的假设不在成立可以使用该方法。情况3：=EAC实际支出+剩余的预算。当项目管理者认为目前情况仅仅是一种特殊情况，不必对项目预算进行变动时，可以使用此方法。项目计划变更虽然成本费用使用计划是控制成本费用的标准性依据，但在实际执行时，还是要有一些出入，这就造成项目费用模型的变化，当变化幅度很大时，就需要产生更合适实际费用管理计划。新计划必须与原计划产生程序一致，只不过是更加适合于变化了的环境，且新计划的出台，必须及时和准确，不能影响或对项目进展影响不大，并且要认真考虑已完成的项目工作才能更有意义。为了保持项目的连续性、原计划、新计划、乃至于实际费用要在结构上，内容上和范围上保持高度一致性。3.2价值工程在施工项目中的应用价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技术性能（功能），并最大可能地节省采购费用（成本），降低军费开支。随着科学技术的进步，工程建设领域中新技术、新工艺和新材料的不断涌现，在其应用中，但由于定额修改的相对滞后性加上建设工程材料价格的不确定性，因此暂定价内容在工程投资中应用越来越多，其所占资金比重也是越来越大，如果不加强工程成本的管理，必将对工程的成本控制产生不良后果。因此应该把价值工程相关理论应用到成本控制的管理中。3.2.1价值工程的基本概念价值工程法(ValueEngineering，简称VE)，又称为价值分析（ValueAnalysis，简称VA），是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，即研究在提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中。用数学比例式表达如下：价值＝功能／成本即:CFV/=（公式3.8)式中，V为价值，F为功能，C为成本由于价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，需要多方面的业务知识和技术数据，也涉及到许多技术部门(如设计、施工、质量等)和经济部门(如预算、劳动、材料、财会等)。因此，在价值工程的应用过程申，必须按照系统工程的要求，把有关部门组织起来，通力合作，才能取得理想的效果。3.2.2价值工程的定义和基本原理价值、功能和成本的关系价值工程的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，亦即实现其应该具备的必要功能。因此，价值、功能和成本三者之间的关系应该是:价值=功能（或效用）/成本（或生产费用）用数学公式可表示为：CFV/=，上述公式给我们的启示是：一方面客观地反映了用户的心态，都想买到物美价廉的产品或作业，因而必须考虑功能和成本的关系，即价值系数的高低；另一方面，又提示产品的生产者和作业的提供者，可从下列途径提高产品或作业的价值：（1）功能不变，成本降低；（2）成本不变，功能提高；（3）功能提高，成本降低；（4）成本略有提高，功能大幅度提高；（5）功能略有下降，成本大幅度下降。为了对上述公式中的价值、功能和成本有一个正确的理解，需要说明如下；价值不是从价值构成的角度来理解的，而是从价值的功能角度出发，表现为功能与成本之比。功能是一种产品或作业所担负的职能和所起的作用这里有一个观念间题，专门用户购置产品或作业，并非购买产品或作业的本身，而是购买它所具有的必要功能。如果功能过全、过高，必然会导致成本费用提高，而超过必要功能的部分用户并不需要，这就会造成功能过剩;反之，又会造成功能不足。公式中的成本，也不是一般意义上的成本，而是产品寿命周期的成本例如：工程项目的寿命周期，应从可行性研究开始到保修期结束，其寿命周期成本也应包括这期间的全部成本。价值工程的核心——功能分析价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析。这就是：在项目设计时，要在对产品或作业进行结构分析的同时，还要对产品或作业的功能进行分析，从而确定必要功能和实现必要功能的最低成本方案(工程概算);在项目施工时，也要在对工程结构、施工条件等进行分析的同时，还要对项目建设的施工方案及其功能进行分解，以确定实现施工方案及其功能的最低成本计划(施工预算)。价值工程是一项有组织的活动。在应用价值工程时，必须有一个组织系统，把备专业人员(如施工技术、质量安全、施工管理、材料供应、财务成本等)组织起来，发挥集体力量，利用集体智慧来进行，方能达到预定的目标。组织的方法有多种，在项目建设中，把价值工程活动同质量管理活动结合起来进行，不失为一种值得推荐的方法。3.2.3价值工程的工作程序根据价值工程的工作标准，结合项目施工的特点，施工项目的价值工程工作程序可分以下四个阶段实施：第一阶段：准备阶段——对象选择价值工程的应用对象和需要分析的问题，应根据项目的具体情况来确定，一般可从下列三方面来考虑：设计方面：如设计标准是否过高，设计内容中有无不必要的功能，等等;施工方面：主要是寻找实现设计要求的最佳施工方案，如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不必要的功能(即不切实际的过高要求)；成本方面：主要是寻我在满足质量要求的前提下降低成本的途径，应选择价值量大的工程进行重点分析。组织价值工程小组价值工程小组的建立，要根据选定的对象来组织。可在项目经理部组织，也可在班组中组织，还可上下结合起来组织。制订工作计划价值工程的工作计划，其主要内容应该包括:预期目标、小组成员及分工、开展活动的方法和步骤等。第二阶段：分析阶段1、收集资料1）基础资料：系指本项目及企业的基本情况，如企业的技术素质和施工能力，以及本项目的建设规模、工程特点和施工组织设计等；技术资料：含项目的设计文件、地质勘探资料以及用料的规格和质量等；经济资料：如项目的随工图预算、施工预算、成本计划和工、料、机费用的价恪等；业主单位意见：如业主单位对项目建设的使用要求等。功能分析功能分析即对项目实体进行系统的功能分析，如分析项目的每个部位、每个分项工程，甚至每道工序在项目施工中的作用。功能评价功能评价即对工序、分项工程、部位进行功能评价，求出其成本和价值。第三阶段：方案创新和评价阶段1、提出改进方案目的是寻找有无其他方法能实现这项功能，如混凝土工程有无新的配合比或掺用附加剂，深基础工程有无不同的开挖方法等。2、评价改进方案主要是对提出的改进方案，从功能和成本两方面来进行评价，具体计算新方案的成本和功能值。选择最优方案即根据改进方案的评价，从中优选最佳方案。第四阶段：实验与验收阶段提出新方案，报送项目经理审批，有的还要得到监理工程师、设计单位甚至业主的认可。实施新方案，并对新方案的实施进行跟踪检查。3、进行成果验收和总结。3.2.4价值工程在施工项目成本控制中的应用由于价值工程扩大了成本控制的工作范围，从控制项目的寿命周期费用出发，应结合施工，研究工程设计的技术经济的合理性，探索有无改进的可能性。具体地说，就是应用价值工程，分析功能与成本的关系，以提高项目的价值系数；同时，通过价值分析来发现并消除工程设计中的不必要功能，达到降低成本、降低投资的目的。乍看起来，这样的价值工程工作，对施工项目并没有太多的益处，甚至还会因为降低，投资而减少工程收入。如遇这种情况，可以事先取得业主的谅解和认可，对投资节约额实行比例分成。一般情况下，只要不降低项目建设的必要功能，业主是乐意接受的。对工程设计进行价值分析的必要性通过对工程设计进行分析的价值工程活动，可以更加明确业主单位的要求，更加熟悉设计要求、结构特点和项目所在地的自然地理条件，从而更利于施工方案的制订，更能得心应手地组织和控制项目施工。通过价值工程活动，可以在保证质量的前提下，为用户节约投资，提高功能，降低寿命周期成本，从而赢得业主的信任，大有利于甲乙双方关系的和谐与协作，同时，还能提高自身的社会知名度，增强市场竞争能力。通过对工程设计进行分析的价值工程活动，对提高项目组织的素质，改善内部组织管理，降低不合理消耗等，也有积极的直接影响。确定价值工程活动对象结合价值工程活动，制订技术先进、经济合理的施工方案，实现施工项目成本控制；通过价值工程活动，进行技术经济分析，确定最佳施工方法；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗；结合施工方法，进行机械设备选型，确定最合适的机械设备的使用方案。如:机械要选择功能相同、台班费最低或台班费相同、功能最高的机械、模板，要联系结构特点，在组合钢模、大钢模、滑模中选择最合适的一种。通过价值工程活动，结合项目的施工组织设计和所在地的自然地理条件，对降低材料的库存成本和运输成本进行分析，以确定最节约的材料采购方案和运输方案，以及最合理的材料储备。第四章施工项目应用实例本章以连云港胜利中路工程项目为案例，重点阐述基于挣得值法的项目成本控制方法在该工程中的应用。通过计算挣得值发的三个基本值：计划投资额、完成投资额、实际成本额，给出挣得值发的实施步骤和过程；同时通过项目中三个基本值的对比，成绩绩效分析，改进了成本的控制。挣得值法的应用为企业带来了较好的经济效益。4.1挣得值分析法在胜利中路工程中的应用4.1.1中华路工程概况中华路长约3800m，路面宽46m，沥青路面，为城市一级道路，排水为雨水污水混排。该道路的修建对连云港市及各县的连通和发展具有重要的意义，具体数据见表4-1：4.1.2工程主要工作目标质量目标：达到合同要求和国家有关规定；2、成本目标：完成公司下达的成本目标；工期目标：2006年12月8日到2007年12月8日；环境方针：预防污染，保护环境，节能降耗，遵守法律法规，创建绿色工程。4.2应用挣得值的总体思路根据已确定的胜利中路工程项目合同，确定a点的位置，即确定项目合同价，如图4-1所示，根据项目部历史施工经验和目前管理水平，在项目合同价和项目预算的基础上形成项目预算成本，如图4.1中b点所示，ab间的标段为“项目目标利润”，即项目部在整个工程施工中的目标利润。项目预算必须认真、细致、全面、准确，在项目预算的基础上，形成“挣得值”的三个基本数据，它们是项目预算成本BCWS、实际成本ACWP、已完成预算成本BCWP，以月为单位，每月核算一次挣得值法的三个基本数据，在三个基本数据上，计算进度成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI，工期绩效指数SPI，并对项目进行预测，计算出挣得值法的其他参数，如完成工期预算成本BAC，预计完成工期EDC，算出完工成本偏差VAC，实现对项目的预控。每月按挣得值法对工程项目核算一次，归集数据，计算挣得值法的各个参数、指数，分析产生进度偏差、成本偏差的原因，评估偏差对整个成本和工期的影响，并采取相应措施，有效降低项目风险，确保项目各项目标的。根据整个工程的总进度计划，制定每月的成本控制计划和进度计划，其中直接费是工程成本控制的重点，项目部结合公司的工程项目管理经验和项目部的经营管理水平，将定额预算成本乘以一个项目成本控制洗漱，得出项目预算成本，即目标成本。项目部管理水平系数根据分项工程的不同和人工费、材料费机械费的不同而有所差异，例如土方的人工费成本控制系数为0.95，土方的人工费目标成本=土方的人工费预算成本x成本控制系数0.95。以此类推算出各项工程的人工费、材料费、机械费的目标成本，将这些目标成本合计形成基础、结构施工阶段的目标成本，如表4-2所示。4.3挣得值法的具体应用4.3.1五月份“挣得值法”的应用和实施步骤第一步：明确目标，责任到人形成目标成本后，项目部领导班子按照谁主管谁负责，权责统一的原则，将目标成本分解到各部位、各工种，施工队按照项目部要求，将目标成本分解到各班组，成本节约措施到人，从而形成了以项目部、班组、个人为载体，责任到人的成本控制体系。由于责、权、利的同意，调动了施工管理人员和操作人员的积极性，成本节约蔚然成风，全员成本控制意识显著提高，具体如表4-3。第二步：对挣得值法的三值进行计算按照挣得值法理论，项目部对挣得值法的三个值进行了判断，分别是：累计计划成本额或称计划投资额BCWS、挣得值或者完成投资额BCWP，实际成本额ACWP，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。项目部根据四月份实际完成的工程量，计算出的定额预算成本，在乘以一个项目部成本控制系数，得出项目已完成预算成本，即挣得值如下表4-4所示。ACWP（项目的实际成本），由人工费、材料费、机械费组成，本月项目实际成本：1659708元，三值的具体值见表4-5。第三步：成本偏差（CV）情况分析成本偏差也就是挣得值与实际成本两者之差，如果挣得值大于实际成本，那么成本偏差为正，反应成本绩效比较好；反之，如果成本偏差是负数，代表的是成本的超支。五月份成本偏差情况如下：C=VBCWP−ACWP=挣得值-项目成本=1702196-1659708=42488元第四步：工期偏差（SV）情况分析工期偏差等于挣得值与项目预算成本之差，工期偏差任然用货币进行描述