交通运输-清华大学中国远洋运输集团总部管理状况诊断及改进建议咨询报告

中国远洋运输(集团)总公司况诊断及改进建议与措施最终报告之二课题项目组二零零零年二月目 录第一节 中远集团组织管理状况诊断 1（一）中远集团的总体优势 1．较为明确的主业战略思想 2．较为有力的资源调配手段 2．规模和品牌的优势 2．有一定的人才优势 3．与中央和地方政府的关系和社会基础较好 3．集团上下改革、创新、求实意识较强 3（二）集团现行组织管理模式的主要问题 3．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 4．管理缺乏重心，行政性干预多 6．对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。 6．考核方式单一、指标冲突 7．人力资源管理系改，强对的方位9．总主要责总部部作，分管二级公司作，不明，责不10．业和模，集团力下10第二节、改中远集团组织管理模式的指导13（一）现业集团管理的要 13．现业集团管理模式的一13．的业集团管理模式 14．的业用的组织式 17（二）主业战略和多发的要 20．上的势 20．中远中的战 21．中远集团中集为主行“销一体”的问题 21．中远集团管理模式调整的方向 22（）中远集团转和建立多投资体的要 22（四）中远集团管理模式和总部功能调整的想 23．总部调整的23．总部机重组后主要增值服务手段 24．中远集团组织思 24．循序渐集团公司改25第节中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议 27（一）六项调整 27．总部功能调整 27．强财务部的划、预算和监职能 30．建立新的考核体系 30．加强集团和品牌的管理功能 31．强总的业绩责任，立战略发委会 32．成立专业机从事集团资源重组及资产托管、业务 33（二）四关键流程 35．战略规划的流程 35．预算的流程 36．审流程 3838一个心 39一）中远集团的总体优势19614 2.26万“贷款买负债经营，盈利还贷自我发展”战略方针。八十代改革开放政策和经济体改革政策指引注结构完善调整增加线、班轮覆盖面和密度使形装箱、散装、滚装为世界界主力1993216企业先提出“多元化”和“营销体化”发展战略大力发展陆上产业、服务业和空业以分担业风险先工业、贸易、房地产、货、旅游、劳务和空等专业至1998 陆上产业资产已经接近内资产的50％营业收入占全收入12％。从1993开始至19984月分步骤对对业经营体进行以专业化约经营、营销体化为主旨两次改革完装箱、散货和杂货从“经”到“”过渡共完470 多交接基本上将原来主要地区性转为具定专业经营外还对驻海外机构进行以“变型为经营型”为主旨改革。6发展步形内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主系统统着8多员工及上千个全资和控股企业。根据19981998923亿5693545942233199866其2145。1公会议人事部技术中心财务部专业海外参股中集工业公司美洲公司中远亚洲发展中散房地产欧洲公司深圳远洋广远 /中杂劳务公司中远香港营口集装箱码头大远外代中远日本苏州工业园青远贸易非洲公司招商银行厦门空运西亚公司国通证券韩国公司平安保险管理部运输部战略研究中心中 远 总管理部运输部战略研究中心中 远 总部总 裁 办项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中可以中远集团的总在以几的主业战略中远集团在主业运业和业战略的通组织和业务和的营一，以中心的务管理和业，从产运营的战略。总裁 年7月12日发在“中国远洋”的）力的资源调配手段由于集团形成历史基础好，集团总部对重要人事安排、重投资项目决策资金等经资源的调配效的手段充分权限3规模和的长海内经使COSCO成企海网点最多企COSCO和kf中国银行，青中国的大国、企业信誉和优势是中远集团重要的核心资源。4．有一定的人才优势总部干部年轻，识结构可塑性强；二级公司管理层不少优秀人才但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5．与中央和地方政府的关系和社会基础较好中远集团是国务院重点联系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之一，其所属的远洋船队是中国远洋运输业的主力中远集团的改革与发展受到中央政府的高度重视，集团上下改革、、意识较强中远集团的中国远洋运总公司是中国与国具意识。主要问题的和有管理中有下方较为突出：总部力和心力不下，二级公司，心发展势强，同体和集体荣誉观念在淡化；业务力不下，和力较弱，和机不利于发展业务和抓住机会；员工士气不高，业务人员和理层队伍不稳；集团缺少专门，企业文化更跟不上形式的发展；缺少机制转换成功的典型；造成这些问题原因很多比如收入周期施损害了利益思路推进产生离究原因以归纳为以七个因素：功位清未充分挥战略导向作用；缺乏行预多；对多头职交叉叠过多；考式单时监控尚未建立；亟需进；副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责部门产生官僚随意倾向总部工人员职责绩效无法考核属公司对总部应该创造附加值贡献率产生疑问1．总部功能定位清、未能战略导向从中战略考到公司公司总部应以战略导行政性中总部洋运输总公司职能部门展而来中组织结演变历了拼并向转变总部以股方式、类型务功能运输务功能未能彻底或或少带原行政式弊端。总部功能定位清职责导战略性问人员：部人责公司定定员工而整个体系只两个来负整个运输航运运输指具体了箱月计划编船队规划却车船规划处三个承担精与时限必然成利。总部应技术处负而这些完全可由各个航运做好；若决策权限过中离一线部门做对一线务决策势必造成决策缓慢，与际脱离表现买、造船技术与船型决策公司人决策具体工资斜政方面买船过程例买船过程如图 2所示。决策以问：(1效决策导致决策缓慢(2船舶市场调研工合商务谈判与技术谈判脱节(3船贸公司真形成市场运(4方参与易泄密且责任清这些中船购置高成本部、造过程中责任转换任何一个部门、任何一个人对造成本与技术负责到。市场起伏较洋航运公司应随着市场波动及时调整船队结：市场低谷时一个市场繁荣周订购船足时持当市场滑时售老旧船。这样做可公司节约购建船成本成本然而及时调整船队意味着复杂程度增航线准确感受租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求。提出项目提出项目与项目审核经济论证 决策规格书的确定投标选厂、商务谈判买造船领导小组决策批准委托决策车船规划处进行项目经济审核通知审核运输部分析 协调协调咨询管理部咨询财金部拨款咨询各远洋运输公司提出并进行论证编制负责技术谈判负责船贸公司招标汇总负责商务谈判通知法律中心船厂 投标 谈判谈判制造申请资料来源：根据访谈整理图2 中远买造船决策过程图：中远集团自来战略规划的，战略的进实施，中远总部中心的资料的搜集，业集团。项目组看到战略规划法的性性，战略中可性论，战略目标、目标实施实施的分析缺。战略规划缺乏可实施性的要：上远远，有战略实施的责，实施负责。市化的，总部缺项务，有自项战略的制实负责到。中远“船”太，缺“灭顶灾”的危意识紧迫“点”上。原因析模及船运关工作并没这些做适当检。远点实际效果另客观原因因处室人员年轻和远人才知识结构偏航运且者50岁左右，在年龄34岁时少高称人员线丰富人员。容易引起决策无法支持容易滋摆架、打官腔“”习气会增加倾向这点反映比较大。头交叉。远因合造交叉协计析支持船舶运机工作在运输在本在、运在海外、买、造新船与废船两层等海外大块资仅仅处室造信息共享度低财信息被共享监督机顺；新协支持与控，为无法优势开。在项目访谈远与属企及限配看法项目组析比较（见1）。1面 式 -明 --、冲突从体系看远对纽体系、只对于船队、航数表生（输）数财务（财金主）数（主）数量6航数表生（输）数财务（财金主）数（主）数量6保值5、增值船队6额10安全4周转量7陆上5额2入成本率7率103率3陆上业2质量544箱位率还贷10完成率基础工作4客户评价满意率图图示现主问题别由同门提出由同门内关联被严料来根据京38份纪整效答 30无效答 2答 6。重忽视，有些指标甚至矛盾，如货运量与货运周转量之间存在矛盾，国有资产保值增值率与还贷指标完成率之间存在矛盾等；考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。访谈中得知，二级公司认为利润在最终的年终考评中起决定性的作用，表明这套考核指标体系在实际中起的作用不大。在访谈中当问及中远集团通常用什么经营或财务指标来衡量及考核总公司及下属企业资产/率不重视，体回答率4。考核体系对的总部实财务成大难：成，问不，不。对二级公司绩，有时问，或评经完成。人知结的性对财务方知不，难实有效的经营。由部、运输部展部的头介入，财金人对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正核。财金部人忙制作报表，筹措资金大量事务性工作，没有精力设维护一套有的财务会体系。由基础数据差，成本不实，资产不实等原因，财务数据/指标并不能真实反映业绩，考核往往失去意义。2。人力源管理系统亟需改进以强化员工全方激励目前内人员晋升还依据能力靠关系目组总部和公司能力6绩6，5象5关系4关系+能力能力6绩6，5象5关系4关系+能力2，1它1卷 份才。百比 代说法效 果好

思想与实差距太大官本严找发展空间；工遇激励职工无人员人有“人人，创造力；遇升工能益能人能人激励能按职渐进培训人拔苗助长料来源根份记录整理还可以

对年轻人来讲锻炼机会很大；敢于用人，用年轻人；对海外人员派住不要成为一种奖励；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：访谈80人，有效回答58人访谈表明，作为重要激励手段之一的针对中远管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题有：培训内容存在“一刀切”现象，未考虑员工的专业背景和业务需求；培训目的不明确，培训与使用脱节；培训内容应用性差；职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展；培训的形式单调，不够灵活；我们注意到，中远对人才激励和培问题，有中远后备想中针对问题调岗位锻炼和海外锻炼的作用。主要工作，分管公司工作，不明，等访谈中中远现的分工主要能管理，专的一部一职在的，管一，并不，对真需要管理的业务单位——公司，无人专底无人能掌握全面实时公司需要协调会公会公司为公会职能利用公会，并未企业文化和观念模糊，凝聚力降组京数标念太企文化感受不深（见表至表），种状况严重影响凝聚力的形成。表：于中远发展目标的访谈分析调查结果 百分比 代表性说不道 不明确不明确 过去有过，现在在搞，目标变化快，没有明确提；明确 海，登陆，天，航运为主，全球化、一化、元化；共访谈人，有效回答人调查结果百分比不知道调查结果百分比不知道不明确明确

代表性说法注：访谈57人，有效回答44份

感受不多；基本与航运有关；公司是人治而不是法治；有口号，只是表面文章；从前比较浓；专业化改革中的问题造成人心涣散；企业越困难越具有可塑料性；艰苦奋斗，爱国奉献；工资，房子，待遇优厚；沿袭计划体制作法；为客户提供满意服务；表：关于中远集团经营理念的访谈分析调查结果百分比不知道不明确明确注：访谈57人，有效回答31人表：中远理制问题的访谈

代表性说法，理经营家，，为国服务，为中远的理制是有效的改为有效的务理理的总不，在比 较制的中 散 船制 制才选聘，激励总理化制化理计，表“抓小放”缺乏制实“额”限了策理运收秀激励模础水平致扩模盲目投资选聘才灵活必须过才观太传统太快非例低素质低388228“抓事用敢放权重控”（7）。表7者责前责 今后责量投资资金调度调作作通

资资金业为二级公司服务把握宏会企业化重调研用用化激励放强抓事多责

敢放权 小业范围下放权力魄力重控 加益指更细、改进中远集团组织管理模式的指导原则改进中远集团管理模式和确定总部功能定位的指导思想应该是：适应现代化大企业集团管理控制的需要；适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要；适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要。一）适应现代化大企业集团管理控制的需要现代化大企业集团管理模式设计的一般原则西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般应符合以下原则：公司总部应合理把握在不同的发展阶段实施战略管理，财务监控和具体运作管下业务元业，下企业。集团下业务元应是，业务方确的人企业具有人位、立核的业部，主要业务元发的展方应符合集团发展战略。总部功能部业务元的应确，总部需设总负业务元的业，且业透，考评体系合理。总部应有能力对涉集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控。总部机效，有应能和能，应大个人意志的作用。根据小领域于表 8出三典型目标表8典型目标管理模式向 向 操向目标典型

不业务的收益最大化资企业的司库管理

战略资源优化配置协调的管理界面管理管理财务集团控制战略计划管理者资源发展

企业战略和运作效化作控制、功能和业务域优化。市场份额增长管理者队伍财务财会集团、、协调作性的管理功能9表9：不同管理功能需要的管理要素和人员规模能 素 //库//战略计划/控制参股计划/M+A项目通过委员会进协同效应管理务单位计划的协调人事管理/管理能力的发需要时/功能/管理管理功能/发的协调

50-60人100120人200600人可的外大管理模式门管理模式到各地直接售和合资厂；部总理参总裁执委会，委会要总分别负责总部能和协调；重要的活动如信息、关键的发资源、培训、一部分物流，一部分收购兼并，仍由总部控制（见图 6）。西门子混合型控股组织结构图监事会，由 21人组西门子混合型控股组织结构图监事会，由 21人组成总裁执委会产品部 总部横向协调职能部门 总部服务机构电机能源传输工业及大楼系统动力及标准件集团财务经济研究及公关自动化公共通信网络私人通信系统电子防御科研发展中心集团沟通交通系统汽车医疗工程半导体人力资源开发公用设施服务无源件及电子管电动机械元件生产及物流人事服务视听系统 网络系统独立法人实体SIEMENSNIXDORFAGOSRAM有限责任公司计划发展中心计算机网络地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理戴姆勒-奔驰总部体业务设“事业部子集团，管理跨度适当集中管理资源。但总部对下级信息了解增了个次。总部要确定SBG管理责任关系。戴姆勒美国克莱斯勒公司合并后仍采取这管理见图 7。控股实例 —Daimler-Benz 戴姆勒 -奔驰执行董事委员会Mercedes-Benz梅赛德斯 -奔驰ADRANZ戴姆勒 -奔驰工业DASA戴姆勒 -奔驰航空戴姆勒 -奔驰debis私人轿车商业用车铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术航空学宇航学发动机其它贸易领域软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产图7戴姆勒-奔驰控股组织结构图可供借鉴的马士基组织结构调整方案处 处 处 处 处 处 处 处 处图8马士基组织结构图马士基组织调整的重点是把营销定价权尽量下放到地区办事处一级，以加快一线反应速度，提高客户满意度，增加价格手段的力度。航线管理/经营则下放到地区分部。权力下放的同时，财务和信息部由总部重点控制，尤其是业务信息主干网由总部统一设计和控制（见表0）。继马士基之后，日三权力下放的组织。表0马士基组织结构中三个层次的职能分工马士基的组织结构中三个层次的职能分工层次 总部 地区分部中心 中心能 制重大和制预算为地区办事处大客户具体目标统管划规地区办事处中心控制中在地区、审核舱位、 为地区的各马士基的组织结构中三个层次的职能分工层次 总部 地区分部中心 中心能 制重大和制预算为地区办事处大客户具体目标统管划规地区办事处中心控制中在地区、审核舱位、 为地区的各条航线营框架内，定具体价；运核查业绩，拟定进措施若干 U又可再合战群 Gcusu)。战群 G是具备制定相19989。1995199719981996199519971998董会董会董会董会政SBUSBUSBGSBGSBG图9 程跨国国际大组式国大跨国国际大组分产、域划跨国子公组要复杂原则大反映其组都由、产要素组要素相互冲突、竞争补充。组、岗规定岗间联系。国际大组化500大采国际、混矩阵。国际专国际国体协调国与国内关系国组国内不样。CEO职能。图10较典型CEO职能总总总(产品A)(产品B)职能职能职能市场市场总(家1) 总(家2)产产图10型组织结构图混结构另一种组织形式。如埃克森石油西子奔驰集团等。组织结构清晰较制复杂职能重叠；CEOCEO职能部门总(产品A)总(产品B)总((或产品职能部门职能部门职能部门总经理(国家1)总经理(国家2)市场市场总经理(国家1)总经理(国家2)生产生产图11型组织结构图矩阵型组织结构B。CEO职能部门其他全球范围产品部总经理(产品A)总经理(地区甲）其他地区部职能部门职能部门总经理（母国）总经理（国际）总经理（国家CEO职能部门其他全球范围产品部总经理(产品A)总经理(地区甲）其他地区部职能部门职能部门总经理（母国）总经理（国际）总经理（国家1总经理（国家2总经理（产品A）（国家1总经理（产品A）（国家212图国际大企业组织结演变国际大企业组织结是随着企业发展而变化其演变13所示。全球经 未中远集团国际发展模式区营

大陆结构全球矩阵结构全球混合结全球产品结构全球地区结全球职能结构全球国际结构国际部多 构O）经国经营 部 O）设国外本 混合结构国经 地区结构营 产业结构职能结构间图13 国际大企业组织结演变中远集团目前已经是跨国经营集团未5年将全球经营企业发展。其组织结构也要随着企业的发展不断调整。图 13中给出了中远集团未来随着海外业务发展组织模式调整的展望。跨国公司海外机构的管理方式跨国公司海外机构要由总部派出的跨国经理与当地雇员共同管理。根据不同的组织需要，有不同类型的跨国经理，不同类型的跨国经理的职能如表11所示。表11：跨国经理类型及职能要求类型 职能要求负责整个企业在相应地域内的所有或几乎所有业务，所有下属单位和执行主管型强协调主管型协调主管型表主管型

职能部门都直接向其负责。执行主管类似于一方诸侯，英荷壳牌采取过这种类型。领导一个联系紧密，比较统一的组织，在相应的地区内，经理对其组部分的海外职能部门。不过，下属部门了向经理负责外，同负，PHILIPS经采取过这种类型。企业业务，只是对外表总公司，对内促进企业的经。区域内的无全能主管型 无海外区域统一的协调与管理，各直线单位直接对总部相应机构负责。通用汽车经采取过这种类型。中远在近期采用执行主管型和强协调主管型，远期协调主管型。业竞争战略和多元化发展的需要世界航运市场的竞争态势近年来，世界航运市场竞争不断加剧，主要表现在以下几个方：、建设速度和力度。销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程。运力增长超过市场增长和跨太平洋航线的贸易不平衡在压低运价的同又加大控制成本的压力。更注重规模经济，提高竞争参与者兼并和联合的速度，使市场两极化趋势加剧。为了在日益激烈的市场竞争中建立与保持竞争优势，中远在世界航运领域的主要对手已经构筑了新的竞争平台，主要包括：通过兼并扩大规模：如韩进控股德国胜利、铁行和渣华的合并、马士基与海陆的合并、东方海皇收购美国总统轮船等并购活动；转运、集散中心、开发更的统和与通的动手；保和的联，提的AL收入的25。化，运的主业更加。中远在本竞争中的在日趋化的中国本竞争中，中远动的势：“”“外”洋输表跃不断侵蚀地区性航线业；船公司之间竞争的要害是揽货，中外运的货代统包揽了国四分之的运量，业已达，行业总收入的 40%，中远统占15%的市场；轮在国轮和45%，世界主要班轮公司干线都挂靠港口些口岸外代占率传统的超过70%下滑到前的30%左右。中远集团中集为主推行“销化”的问题对竞争环境带，中远集团导1997通过”建立利益共同、加揽货能力，提高船公司的竞争力。但际推进过程中，却由缺乏内部共识及力施手而所阻滞。对“销化”方案的批评，主要集中下几个方：“销定不清远设计问题推时机不“缺少统，集装箱运输在是无”；“销缺少际推进力，原‘四条准’哪条都不符”；“不解决围绕还是围绕销是末倒置”；“理解过于简单，只要与集装箱有关就统统并到块，这样做既危险又没能发挥中远的优势”；“中远的目标客户定义不清楚，三层客户管理做法过粗”//复杂度的提高；“总部”。海外的揽货能力到底如何加强，如何争取全球性直接大客户；应定点和段目标；管理不/的简单，要运考核目标；如何实部，加强部客户；海外与的远关；为不同层次客户提供不同的方案；信息统的规划和引入方式。中远集团管理模式调整的方向市场竞是否愿模式必然列向调整：营销“运力为中”为“客户为中”，与要直接客户沟通和联合，加强其他类型客户的；管理点和客户营销，运的管理管理的线下放，加快竞争反应速度；充分调动员工积极性，广泛开展以客户满度、延伸价值链为中心的创新活动；理和中，考核指标，更，使二级经营单位的业绩和总部职能部门的附加值，更加透明更易监控；与认，能上下决的管理。新管理模式在加强主业支持功能的同时必须明其他业发展如何支持和列为管理点、投入管理资源和相应的关注力。三）适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要中远集提过度总发实施的运公变行政识仍需图反映出在集团完善母子的实际需要与中远集目“管理模式”的理解之间还有距离。求 帐面不不也不，助自市场量从考核说行内他手比较；更直率意见加大力除了进步深化设特别多元化认识之改进定组织方案还围绕多元化分块分类效来定部功配置审订章程工规则根据业质定合内容（如利润交议）；订包括投审批程序程序引入计划预算报告合适内部督统高层干部培训源开发统。中远集团管理模式和总部功能调整的设想从述三个方面讨论可转变概念次大调型组织型组织转变项目组认为效果主多元化进目部进行调整。1．部调整原则部导定位过渡期将留航主调整销体化过程操型但主操部门尽量分离；围绕长发展强化（如共物流）陆发展支调组功将原多头元依类型分别设；按照市场竞争阶段行特考核体考核方强化核心员专员专化考核；“战略队伍”；化财务门全面计划预算监控大审计与管理力集团文化品牌战略管理立超事化副裁绩并立包括级公司经营委员会；立门门从事集团内资源重组资托管资本经营务；集团信息服务海外管理列并大工作力集团向国际化管理体制转化2．重组后主要增值服务手段集团力集团作值主要增手段体面：集团力主要集管理集团务组大集收购；集团门该简并着眼具有国际水平由务门推动集团战略财务计划人力资源与开等门务经营战略经营计划严格询/审计和并制作预务经营，促务绩改；集团集资管理集资务财务系统归集团财金直接领导；集团服务（信息）最终户位供完善服务；国管理体制集团部分与主要务分离开并随体制改革深化代企制立而逐渐淡化。远集团组织结计思远新组织模式品划分主混型组织结（见图13）这也是国际大集团普遍采组织模式远期可过渡到矩阵型组织结。最高决策机构以产品归类展模块

以业务和地域按矩阵模式设立海外发展模块

总部直接领展模块

以职能归类能机构图13 中远集团组织结构示意图集团的需求操作管理需要的管理职能业务组合战略参股组合投资回报财务管理财务审计集团的需求操作管理需要的管理职能业务组合战略参股组合投资回报财务管理财务审计预算控制投资银行业务集团战略计划控制参股计划收购兼并（M+A）通过战略委员会和项目组进行协同管理业务单位计划的协调核心骨干培训管理能力发展需要时设立中央服务专业功能操作控制预算管理中央管理功能系统产品（服务）发展的协调大宗采购的协调信管理集团定位财务监控和运作监控战略管理发展服务进进集团制集团的组织的过，采进的制的目，并单的作。集团领导通要，并制：控股（集团）管理制定，完成总部组织结构调整和职能的合理分流，包括的总体框架设计，完善细化管理部门和下属二单位的功能及管理权限。其次选择条较好有代性（、、市场）二（SBU）进的单位信心，总结经，培制的合项目组员，合理的；。后期全行规模人提高工体素质基础上提高集团体竞势。第三节 中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议 经反复内外调研，项目组认为中远总部的组织结构应围绕功能改善进行六个方面的调整，强化四项关键管理流程，突出资本运作的一个核心。一）六项调整总部功能调整应明确总部功能向战略和财务控制型的调整，在调整不可能一步到位的情况下，过渡期需保留部分推进营销一体化进程，对航运主业进行协调管理的操作型管理部门，但执行集团战略管理的部门应与进行航运主业操作管理的部门明确分离。为此我们建议总部业务部门做以下调整：成立航运事业部将目前分散在各部门中与航运业务相关的职责归并，统一由航运事业部管理。航运事业部的运作在短期内对集团的流的改善，此应由事资总部，下职能总经理。具体组成建议14：航运事业部

由事总部，可下个职能总经理业总经理航运管理航运航运航运

、度配运进行审计；运部务职能；计划计（航运相关，新增信息集散职能；管理部、监职能（航运相关；部职能航运相关，航运运作管理和建议职能中集中集中散……14 航运事业部的组成成立业部，归并各部门与关的业务职责，推业的业化和化改，建议成立业部，的下业进行组，15。

由副裁任下若干个经理规划处

承担计划与计功能配开财审计、监控作承担划职能级子承担房…司 …15 度互竞争。海办已经是一个跨型织在海有八区个500016。海办 由副裁任长下若干个职能经理香港处海处

主要承担海、人事同海；承担香港海、人事、监控、信息及作；监控、信息及作海办事布及拓美日本…美日本……16 级，。子公司控制力。

强

弱型经理业务处处

A区B区C域ABC

近期

业务陆上业 远期图17 组织类型近期和远期设想长。远 部业上业业策援机构（职能门）职能代表（可兼任各业上各业业首席代表各业上各业业图18 成是一个较组织各业元进驻。经理担负代表、管理和活动协调等角色，较弱地控制下面部门的活动。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全球化发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。强化财务部门的全面计划、预算和监控职能财务管理和会计核算体制的完善和规范，很大程度上要取决于企业组织结构的合理化。中远集团财务部门机构与职能的调整思路是：加强会计职能，如合并报表、报表分析等，同时强化全面计划、预算和监控职能。为此，项目组建议在财金部中将会计职能和财务职能分离，改的会计，组建的会计的会计职能。增合财务，负责制并监财务规制度，与集团的财务管理决，控制集团理财全程。财务监控和经预、决算的监控能，分业对业务单和监控到财务体业务多，这一部分可管理部。财金部的组织结构和分19。财金部财金部负责制财务规制度和规范文件，并监确年度项目盘子，负责财务活动分析作，为战略发展委提供财务数据。·编制、审集团财务预、决算平衡财务收支汇管理财务活动分析等。负责税务筹划、成本管理等；负责集团国产的归口管理；负责集团院校事业管理和事费预、决算编制、审。负责制会计核算制度并监·负责日常会计核算、报表编制、报表分析；负责业绩核价及其他会计职能。·金规划、筹措担保贷款；·业务单的经济效益价指标；业务单的财务收支状况监控；业务单专项会计管理；航运科订业务单财务政策陆产科19财金部的组织结构及分工建立的核体系中远需按照集团战略求特性市场竞争阶段建立方法核体系，强化对核心管理专技术普通激励应尽量采用市场方式专业化公司依据前指标情况键绩效--Performance系即根据岗位性质3-5个被评测人员自身可控制的核心指标作为总部分析、计划、考核的工具，同时经理层也可根据这几个核心指标开展工作。具体实施要点见表 13。表13 关键业绩指标考评实施要点任务 一岗位关键业绩指标依据三个判

制订经营计划与财务预算由总经理、副

期计算指标制作报表经营期末由

以指标为中心进行绩考评年终根据关断依据选择各职总经理和财务部人力资源部负键业绩指标对工作位的关键业绩指标：门制订公司整体经营计划和财务责计算结果；将报表作为各位项目经理和各级领导进要点-对公司价值/预算，公司上下级讨行业绩考评和利润的影响程度-指标计算的可操作程度；-该岗位对指标的可控程度；

由人力资源部门统一制订每个资深项目经理、每个部门、职位的具体指标

论业绩的依据召开总经理办公会、针对指标进行工作总结及计划

实施奖惩负责总经理、副总经管理人力资源部依据考评管理流人理、部门经理程和的管理为实总部的整，理程的要，要的控制力，要部的自。控制，为人、、要资源，进、的化作，控制的时点；的控制，为点；自，要一务人员，开业务、的和的；为，要一力和的。这的上，同价值门的领导，由总，具体工作可由总务部的公关部门同负责，时时业公关部。业一个对、对，也的要。度为标的务，员工身心的自与实“部销”一个完。总务部及下属的公关的职责见图20。外

组织战略发展委员会会议；负责汇集团司年度工作计划、工作结，起草、审核集团行政领导的讲话和报告以及其他综合性材料；管理集团的机要和保密工作；管理集团司文、文与科技档案管理、收发、文印、印章以及公文质量、信访工作。专项调研的组织及实施；协调与管理，跨的调研项目协调。归口管理对外联络；建立集团对外共系网；；负责集团有工作，发展立的。20组织结及5的责，立战略发展委员会集团有，门要负责的，的导。要协调会，的，协调机，又无确定具的责。要改变这种状态，该让负责的能直接其权限范围内决策，减少协调层次，决策人的责。建议是：将级资深和般，航运、财、陆上产、党群、人力资源等门由董级资深长；其他可别担集、散和广的（CEO如投资门人别仍经各别参见21。党群部高级部门集散门理级理21各别另问题是各单元低水平散多元倾向很难到效控，秘职责见表14：表14：职责会 职责规划整从技能横合作规模以制定规划。信息系筑改善做出规划财减轻息负债辟资金筹措来源资金本及盘未运转资制定计划资源拟定才球化架计海子运营模式国际间整计划6．专化机从内资源重资托管营通用电器世界运用财控股管模式最功之从 1990到 1998从379亿美增到 528亿美同时通用电器采用金融控股模式运作他也从118亿增到487亿美功地了散运营风险中远拥四家市也行规模资运作建投资下资重中对投资进行整顿施重兼并出售等资本运作。世界许多投入费用所取得投入不相称。问题门间意识；激励不足；动远离市场不了解竞争对手情况；动局限忽视了机战略关联性较小从公司独去公司其按照重奖者或允许其持有分股权等。还应负责管理从织结构22所示。心心相T物流…T物流……图22 2324。会总裁会会心会门部处处心心心图23 一

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