制定景区营销战略

项目二：认知景区营销景区战略本项目学习目标知识目标：1、了解营销景区战略的重要性，目的；2、熟悉营销景区战略的特征和方法；3、知道景区营销组合的方法；4、学会如何运用营销景区战略管理，并会景区营销创新；技能目标：1、掌握景区产品及其定价策略2、能够对景区营销渠道进行选择3、掌握景区促销策略4、知道景区营销的战略管理训练途径：运用所有知识分析当地景区营销的现状与趋势和改进之处。本项目实现的任务：1、认识景区营销景区战略的特征、种类2、掌握景区营销策略的类型和内容3、理清景区营销的策略组合【案例成果展示】案例导入：统一嘉园为何衰落？今年“十一”黄金周，无锡旅游异常火爆。除了大家熟知的传统景区，更有千年崇安古寺、蠡湖中央公园、马山欧洲嘉年华以及薛福成故居、东林书院、钱钟书故居等新景点，一齐赚足游客眼球。１日至７日，全市接待旅游者达到

210

万人次，旅游总收入

13.27亿元，同比分别增长

23％和

30％；日均旅游收入近２个亿，创出历史新高。然而，就在城市旅游一片繁荣之际，开业不到四年的无锡统一嘉园景区，却在两个月前因资不抵债、经营难以为继而破产倒闭了。该景区座落于太湖之滨，跟央视无锡影视基地隔水相望，相距不过数百米之遥。景区依山傍水，气势恢宏。山顶上，高

16.8

米、耗费青铜

80

多吨的中华统一坛，庄严雄伟；山脚下，由六桥六亭二坊一榭组成的千米“缘廊”，曲迴绵延直至湖心，如金龙戏水。这样一个占据了极佳山水资源的主题景区，在城市旅游环境日趋改善的今天，为什么会经营失败呢？来源：市场部网

郑泽国提出问题：1、什么是景区营销景区战略？2、景区营销景区战略有什么意义？任务一：认知景区营销景区战略【任务提出及实施】1.景区营销景区战略的概念和特征；2.掌握景区营销景区战略的类型和方法；3.景区经营景区战略的实施需要哪些基础；4.景区营销景区战略的实施包括哪些内容？请同学们在教师讲解和引导下阅读知识储备、查阅资料与师生共同讨论等方式完成上述学习任务。【成果展示与分析】万事亨通去南通——“南通智慧”旅游营销创新思考以清末状元张謇为代表的近代南通人开风气之先，创造性地开展城市建设，使南通成为中国最早按照先进理念规划和建设的城市典范。15个全国第一造就南通“中国近代第一城”的美称。它也是中国历史文化名城，中国首批对外开放的

14个沿海城市之一。通过调研发现与周边旅游城市相比较，南通的城市知名度、旅游产业竞争力不够。具体表现为：1.核心景区亮点不足;2.文化挖掘不深入，品牌形象不清晰;3.景点散乱，营销力度不足，缺少明确的营销思路和引发关注的亮点。现以《万事亨通去南通》为主题，为南通旅游产业的未来发展，提供旅游创新营销思考。【面临难题】从长三角乃至全国范围来看，南通旅游资源的挖掘和呈现方式亮点不足。比如，狼山景区，游历范围狭小;濠河景区，游客体验单调;中国第一个博物馆，产品收藏及陈列过于杂乱;苏通大桥，工业化太重;家纺城，商业氛围太浓……游客难以收获丰富多元的旅行体验，获得感性的精神愉悦。【策划思路】结合中国旅游产业发展的政策导向，提出“南通智慧”目标和模式定位，即“以创新的思考方法，统一的管理模式，推动市场化运营机制，拓展多元的投资渠道，从而形成具有可持续效应的产业发展模式”。南通策划要点：1.精准定位；2.统一品牌；3.产品提升；4.整合营销；5.形成模式；6.多元影响。【独特亮点】我们认为，从游客找寻“新”、“奇”、“异”体验的心理出发。在“新”层面：南通集“黄金海岸”与“黄金水道”优势于一身，水产资源丰富，河豚、文蛤、鲥鱼、刀鱼等江海美食可谓一新;基于滩涂和水产资源形成的“海上迪斯科”风情独具，可谓“二新”，能带给游客新鲜体验。“奇”层面：南通素有“长寿之乡”的美誉，其百岁老人的总数居中国地级市之首;长寿是每个人的向往，探究生命长青的奥妙和长寿文化，可满足游客猎奇的心理需求。“异”层面：南通佛教文化悠久、浓郁。相传，海安的菩萨很“灵验”;已经圆寂的台湾法鼓山住持圣严法师本是南通人，海安也多出和尚。充分挖掘这些元素，创新呈现，能满足游客求异的心理。在此基础上，我们提出“万事亨通去南通”的主题。即在南通体验自然之美，追求身体感官通畅;感悟宗教文化，追求心灵通透;通过精神提升，成就事业通达。围绕这三个目标，整合资源，构建大产业，规划大项目，举办大节庆，形成集科技、文化、休闲、历史于一体的生态水城综合体，营造大联欢的产业氛围和全城欢乐感。同时，紧跟国家关注的旅游形式三大要点，即智慧旅游、生态文明、红色旅游，通过打造生态水城、科技水城、贸易水城、文化水城，提升南通市本级旅游的核心竞争力。比如濠河，经过对世界级休闲人居水城的调研分析，我们为濠河提出“临水而居、因水而游”的策划主题，以及打造“中国第一亲水宜居旅游目的地”的景区战略定位，在规划发展的过程中，沿河建城，阶段打造，通过对水文化、水生态、水生活等体系的开发，打造多远的“水上旅游度假区”，达到水可饮、水可游、水可赏，及“水、岸、滩、堤、路、景”相互交融，主题鲜明，移步换景，多元体验的效果，构建“中国第一个集群式的水文化大景观”。以此，处理好“两对关系”，即人与自然和谐发展，居者与行者共享成果，构建和谐永续的发展格局。【推广建议】一、微视频营销。微视频是新媒体技术对旅游市场的强劲冲击。遵循德安杰“旅游可视化”的创新营销理念，我们策划微视频“追寻南通的声音”，意在让世界听到南通的声音，让世界感受南通的温情，关注我们正在失去的世界，打造国内首个全新旅行新媒体概念。二、世界对话南通。用一个城市与世界对话，用一种产品与经济对话：世界十大著名港口城市对话南通，意在借鉴世界同类城市发展经验，实为输出南通文化，引发全球关注，提升南通的世界声誉。三、中国状元城。以清末状元、中国近代著名实业家张謇事迹为依托，提出“中状元，来南通”的口号，打造“中国状元城”(具体方法略)。四、河岸灯光秀。3D城市绘画是由屋顶壁画变形所引起的高度错觉获得灵感，以透视原理在水平表面创造独特的立体街头绘画艺术形式，在世界各地广为流传。采用此技术，打造“中国第一个河岸灯光秀”，一幅幅栩栩如生、更具故事性的画面，使南通每个角落都变得生动起来，带给游客前所未有的感官享受。由此，构建“以旅游带动经济，以贸易促进旅游”、“以港兴市，通江达海”的产业融合发展格局，实现南通由“工业文明”转向“绿色经济”的模式转型。来自：第一旅游网【知识储备】一、旅游景区战略的特征（一）什么是旅游景区战略“景区战略”一次源于希腊语

strateges，原意是“将军”的意思，当时引申为指挥军队的艺术和科学。在现代社会和经济生活中，这一术语被广泛用于描述一个组织打算如何实现其目标和使命。有的学者提出，旅游景区战略包括目的与目标，即广义的旅游景区战略。如美国的安德鲁斯认为，旅游景区战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。魁因认为，旅游景区战略是一种模式与计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。还有的学者认为，旅游景区战略不应包括目标等内容，即狭义的旅游景区战略。如安绍夫认为，总体旅游景区战略考虑的是企业应该选择、进入哪种类型的经营业务；经营旅游景区战略所考虑的则是，一旦选定某种类型的经营任务，企业或旅游景区战略经营单位应该如何在这一领域里进行竞争。菲利普.科特勒的观点是，“当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最后的路线到达那里。景区需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做旅游景区战略。”加拿大的明茨博格认为，人们在不同的场合会以不同的方式赋予旅游景区战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受不同的旅游景区战略定义，只不过在正式使用时只是引用其中的一个罢了。他借鉴市场营销组合“4P”的提法，提出了旅游景区战略是由五种规范的定义阐明的。即计划（Plan）、计策(Ploy)、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），由它们构成了企业旅游景区战略的“5P”。无论是广义还是狭义地理解这一概念，都必须看到。旅游景区战略具有以下的特性：1、全局性全局性指以企业大局为对象，根据企业整体发展需要而制定，规定是企业整为整体行动的有机组成部分在战乱中出现的。2、长远性旅游景区战略既是一家企业谋求长远发展要求的反映。又是该景区对未来较长时期内生存和发展的通盘考虑。旅游景区战略的制定要以外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并对企业当前的运行有指导、限制作用，这都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。可以说，凡是为适应环境、条件的变化所确定的长期基本不变的目标和实现目标的方案，都属于旅游景区战略的范畴；而针对当前的形势、情境，灵活适应短期变化，解决局部问题的方法、措施，则是战术的概念。3、抗争性旅游景区战略是关于景区在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的基本安排。与那些不考虑竞争，挑战，单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等的计划、打算不同，只有当这些工作与强化企业竞争能力和迎接挑战直接相关、具有旅游景区战略意义时，才构成旅游景区战略的内容。4、纲领性旅游景区战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。二、旅游景区经营景区战略的类型景区的经营景区战略是一个多层次的体系，景区战略体系至少可以分成公司层景区战略、经营层景区战略与职能层景区战略三个层次。当景区在审视了外部环境变化状况和内部资源能力条件时，景区就能运用科学的技术与方法对今后较长时期的经营景区战略做出科学的规划与设计。一般而言，景区经营景区战略类型有波特的基本景区战略、扩张型景区战略、维持型景区战略、紧缩型景区战略和混合型景区战略。（一）波特的基本景区战略迈克尔波特提出的基本景区战略包括：成本领先景区战略、差异化景区战略和集中景区战略三种景区战略模式。1、成本领先景区战略成本领先景区战略是指通过发现和挖掘组织的资源优势，最大限度地降低成本，使企业取得行业内最大的成本比较优势，成为行业成本领先者的景区战略。要实现成本领先景区战略，波特建议：首先要建立一定规模的生产设施，尽可能降低成本；其次要做好成本与费用的管理控制；最后，还要最大限度地节约研发、营销、广告和服务等方面的费用。也就是说，要成为行业成本的领先者，必须全方位、全过程地对成本进行控制。2、差异化景区战略差异化景区战略是指提供独一无二、与众不同的产品满足消费者需求，在竞争中获得比较优势，赢得额外收益。差异化景区战略的本质要求是要将自己与竞争对手区分开。差异化景区战略可以通过外观设计、品牌形象、服务流程、生产技术、营销手段、制造材料和售后服务等方面实现差异化。3、集中景区战略集中景区战略是指针对行业中的某一特定细分市场，通过景区战略实施赢得目标市场的竞争优势，挤走其他竞争者。集中景区战略有两种形式：一是成本集中，通过在目标市场中实行成本领先获得竞争优势；二是差异化集中，通过在目标市场中实现差异化，满足个性化需求赢得比较优势。（二）扩张型景区战略扩张型景区战略是景区从一个景区战略起点向更大规模、更高水平发动进攻的景区战略态势。在扩张性景区战略的指导下，景区充分发掘和运用内部资源，扩大经营规模，开拓新的投资领域，促进景区的进一步发展。扩大型景区战略的核心是通过景区的扩张来达到发展壮大的目的，适用于以下四种情况：1、景区扩张的机遇已经充分显示，景区对扩张已经做好充分的准备，并对实施扩张所带来的收益和风险做出了充分的评估；2、景区已经对扩张所需的资金和资源做好充分准备；3、景区已经具备实施扩张型景区战略的管理能力；4、景区最高决策层已经具备了敏锐的洞察力和创新能力。（三）密集型发展景区战略密集型发展景区战略是指景区现有的产品或服务与市场尚有发展潜力，可以充分挖掘自身潜力实现自我发展。一体化发展景区战略是指景区利用自身在产品、服务、技术、市场上的优势，根据物流流动的方向使景区不断地向广度和深度发展。多角化发展景区战略是指景区增加不同的产品或服务的事业部门的景区战略。景区在实施扩张景区战略时，可以通过内部扩张或外部并购的方式在短时间内实现扩张景区战略目标。内部发展是指景区内部发展新业务，进入新行业，从而实现景区发展。外部并购是指景区参与扩大规模与产品服务销售，增加规模经济，分散景区风险的途径。（四）维持型景区战略景区的维持型景区战略是指景区在一定时期内对其产品服务、技术、市场等方面采取维持现状的景区战略。在维持景区战略中，景区既不进入新的领域，扩大经营规模，也不退出既有领域。其核心是在维持现状的基础上提升景区整体效益。景区维持型景区战略适用的情况如下：1、景区经营状况良好，产品和服务在较长时间内具有比较优势；2、景区的外部环境因素相对稳定，既没有过多的机会，也没有太大的威胁；3、景区由于某些大规模投资而投入了大量资金，为了减少风险而注重内部经营，提高景区效益；4、景区的最高决策层经营思维以稳健为主，在景区没有明显的优势或不利因素时，以保持景区稳定经营为目标。（五）紧缩型景区战略景区紧缩型景区战略是指景区在经营状况不佳的情况下，选择在当前时期缩小经营规模，压缩经营事业，取消某些产品和服务的景区战略。1、紧缩型景区战略有三种类型：（1）转变景区战略，其实施对象是虽陷入困境但值得挽救的事业；（2）撤退景区战略，在景区的现金流量出现危机时为了顾全大局实施；（3）清理景区战略，是指景区由于无力偿还债务，出售或转让景区的全部财产，甚至结束景区的经营。2、紧缩型景区战略时用于景区在经营环境中处于严重不利的地位：（1）外部环境经济萧条，通货膨胀，旅游者消费能力弱；景区产品或服务已经开始进入产品生命周期的衰退期，市场需求大幅度下降；（2）景区难以抵挡强大的竞争对手；（3）景区采取大幅度的降价措施收效甚微，利润低下；同时研究开发创新失败，导致成本负担过重；（4）景区高估自身的市场开拓能力和渗透能力，决策上出现重大失误，财务出现严重赤字。（六）景区的混合型景区战略混合型景区战略是指景区针对不同的环境和不同的时期混合使用扩张型、维持型和紧缩型三种景区战略。混合景区战略分为两种：一是各种景区战略同时进行，另一种是将景区战略的实施按顺序先后进行。当景区的环境要素变化速度不同时，或者景区内各部门业绩发展不平衡时，采用混合型景区战略最合适。三、旅游景区营销景区战略的条件（一）健全的组织结构景区战略与景区组织结构之间的关系主要体现在：一是景区的景区战略规范着景区的组织结构形式；二是景区战略的实施有赖于组织结构与景区战略的匹配；三是景区组织结构制约着景区战略的制定和实施；四是组织结构缺乏重大变革，景区战略也难以实现实质性创新。景区营销景区战略的实施需要景区环境、组织结构与景区战略模式三者之间的相互适应与相互协调。三者之中，环境变化速度最快，其次是景区战略，组织机构变化最慢。景区的组织结构是指景区组织系统的结构方式，是景区目标、协同、职位、人员、信息和相互关系这七个要素的有效排列组合方式。景区组织是为了景区自身特定的发展目标，通过具体的分工与合作，以及不同层次的权利与责任制度所构成的人的集合。景区的组织结构是景区的组织意识与机制存在的基础，是景区战略实施的手段。（二）强有力的领导者领导者在景区战略实施中起着关键作用，景区战略实施要求领导者具备制定景区战略方案的思维能力、创造力和解决问题的能力。领导者在景区战略实施中应重点解决两个问题：一是景区关键管理人员的任命；二是正确指挥员工执行景区战略。安索夫在《景区战略管理》一书中总结了几种领导者态度：一是稳定型，“以不变应万变”，把稳定放在首位；二是反应型，“兵来将挡，水来土掩”，对发生的问题作出反应并采取相应行动；三是预见型，“防患于末然”，根据历史预测未来发展趋势，制定严密计划；四是创造型，“当机立断，谋事在人”，创造、识别、发现并抓住发展中的机遇以取得成功。任何一种领导者态度都有可能取得成功，关键在于领导者的经营哲学与景区战略的制定要与景区经营环境相匹配。（三）积极向上的组织文化景区的组织文化是指景区员工在长期的生产经营活动中形成并遵循的价值标准、基本信念、行为规范以及最高目标。景区的组织文化通过一系列的传统、规则、事例、习惯体现并延续，具有无形性、约束性、相对稳定性和连续性的特点。在景区战略管理中，景区战略与景区组织文化的关系主要体现在三方面：一是优秀的组织文化是景区战略取得成功的重要条件；二是组织文化是景区战略实施的重要手段；三是组织文化与景区战略必须相互适应与协调。（四）适宜的自然环境景区与一般企业所不同的地方在于，景区的开发、建设、经营都离不开自身的旅游资源，旅游资源的利用强调自身的可持续发展。尤其是一些以自然资源为禀赋的景区，如张家界、九寨沟等景区，自然环境的保护通常成为景区经营的首要工作。景区战略作为景区发展的方向性和长期性决策，保护自然环境必然成为景区战略制定与实施的重点。四、景区营销景区战略实施的内容景区战略实施是指景区管理者按照既定的景区战略方案采取景区战略措施，实现最终景区战略目标的过程。景区战略实施的内容包括五个方面：（一）充分调配，统一管理重分调动并发挥景区全体管理者的积极性，统一认识，加强领导，有效激励。管理者的品德、观念、视角、能力都是决定景区战略实施成败的关键因素。（二）围绕景区战略目标配置景区资源，编制合理预算编制预算的目的是为了实现景区战略目标重点、合理地配置景区资源。（三）建立合理、高效的组织结构设计合理、效率卓越、竞争优势显著的景区组织结构是景区战略实施成功的关键。（四）建立有力的技术支持系统与科学的工作规程技术支持系统包括信息管理系统、景区战略控制系统、薪酬激励系统等。工作规程是指完成一项工作所做的一系列程序和要求。（五）营造有利于景区战略实施的景区组织文化虽然组织文化是非正式制度，但是对组织中成员有着无形而强烈的影响。任务二：景区营销景区战略制定【任务提出及实施】1、景区营销景区战略的作用意义；2、景区战略管理的过程是怎样的；3、掌握景区营销景区战略的类型和方法；4、如何对旅游景区经营景区战略进行评价；5、怎样对景区的营销景区战略的实施进行控制；请同学们在教师讲解和引导下阅读知识储备、查阅资料与师生共同讨论等方式完成上述学习任务。【成果展示与分析】丽江玉龙雪山景区营销玉龙雪山，这座全球少有的城市雪山，既是丽江旅游的核心品牌，又是云南现有的两个

5A级景区之一。根据丽江打造世界级精品旅游胜地的发展目标，玉龙雪山旅游开发区先后投资

10亿元，在

50平方公里范围内，开发了甘海子、冰川公园、蓝月谷、云杉坪、牦牛坪等景点以及雪山高尔夫球场和印象丽江大型实景演出。十年间，丽江玉龙雪山景区客流量从

2000年的

72.25万人次，发展到

2009年的

230万人次，年均增长超过

25%。2009年

11月下旬，我应邀赴丽江考察调研，并为玉龙雪山景区管理人员授课培训。其间，我与玉龙雪山旅游开发区管委会副主任徐涌涛先生多次交流，详细了解丽江市的旅游发展现状和玉龙雪山景区的营销管理模式，并在景区营销中心经理和程红先生的陪同下，全面考察了大玉龙旅游区的系列产品及其服务。从考察情况来看，玉龙雪山景区在品牌打造、产品整合、市场营销、文化建设和节目创新等诸多方面，均有极为出色的卓越表现。其领导班子的团结有力，管理人员的高素质和国际视野，以及营销策略运用的精准细腻，令人印象深刻。可以说，玉龙雪山景区的成功并不是偶然的，其营销管理体系所形成的综合竞争力，已使其成为中国旅游景区行业的市场领跑者。一、做大品牌：整合产品集群发展玉龙雪山景区在

2007年成为全国首批

66家

5A级景区之一，升级后的第一个动作是整合周边六个景区的经营权，做大丽江旅游核心品牌景区。从

2008年

1月

1日起，游客只需手持一票，就可在两天内游览大玉龙旅游区。2009年4月，全国重点文物保护单位白沙壁画景区加入。自此，玉龙雪山从单一景区扩展为旅游产品集群。大玉龙旅游区包含八个景区，分别是玉龙雪山（5A级）、玉水寨（4A级）、东巴谷（3A级）、白沙壁画（3A级）、玉柱擎天（2A级）、东巴万神园（2A级）、东巴王国（2A级）和玉峰寺（2A级）。其中，大多数景区原来都是独立经营，大玉龙旅游区形成之后，全部由玉龙雪山景区投资管理有限公司统一经营和管理。从景区营销角度看，玉龙雪山的这种做法，本质上是一种品牌扩展策略。所谓品牌扩展，是指景区在成功创立了一个高品质的知名品牌后，将这一品牌覆盖到其他景区产品，形成共同拥有一个家族品牌的旅游产品集群。品牌扩展策略有利有弊，好处是可以放大品牌效应，提高市场认知度，降低市场导入成本。但也存在市场风险。由于不同景区的品质不同，景区之间的市场关联性有强有弱，因此，这种策略如果运用不当，有可能损害景区的品牌价值形象，降低游客的旅游品质体验。为了避免出现这种情况，玉龙雪山景区采取了三项措施：“大玉龙”作为主品牌。在成为

5A级景区之前，玉龙雪山跟周边其他景区相比，虽然存在品质差异，但品牌关系却是平行的。这就带来一个很大问题：当游客以玉龙雪山为旅游目的地时，面对众多的景区品牌，常常无法做出选择。而小景点的不规范经营行为，使玉龙雪山的核心品牌地位不断遭受冲击。2006-2007两年间，在小景点高额回扣的诱导下，冲着玉龙雪山而来的团队游客被劝说改线的竟达

150万人，使玉龙雪山损失了

1.2亿元门票收入。更有甚者，某旅行社以“远眺玉龙雪山”的方式运作市场，2007年招徕游客到丽江9.5万人，但实际进山人数只有

56人。解决这一问题的根本途径，一是做大玉龙雪山品牌，二是整合周边旅游产品。然而，这其中有一个矛盾：如果八个景区仍旧独立经营，却统一使用玉龙雪山品牌，则会出现如前所述的景区品质下降，有损玉龙雪山的品牌形象；如果八个景区实行合并，又有销售捆绑之嫌，招致游客反对和旅行社抵制。如何破解这一市场难题呢？景区管理层巧妙设计了一个“大玉龙”的新概念，将大玉龙旅游区作为主品牌，将包括玉龙雪山景区在内的八个景区作为子品牌。这样，既放大了玉龙雪山的品牌效应，使人产生良好的品牌联想，又使八个景区所形成的产品序列清晰可辨，凸显了大玉龙旅游区内的景区高品质和产品多样性。同时，在经营权整合的基础上，对大玉龙旅游区内的所有景区实行统一经营管理，有利于提升景区品质和服务水平。更为重要的是，这种互利共赢的方式，将景区之间多年来为了争夺客源而展开的激烈竞争消弭于无形。二、联票和单票双轨制对于八大景区的整合，游客和旅行社最担心的是变相涨价和捆绑销售。为了消除市场疑虑，管理层采取了两个具体措施：一是大玉龙旅游区的联票价格定为

190元，跟八个景区单独购票共计

285元相比，大幅下降

33%；二是联票和单票双轨制，游客想去单个景点，仍可以单独购票。这种灵活机动的价格策略，在推出之后很快被市场所接受。在全国景区涨声一片的情况下，玉龙雪山景区的门票价格调整却波澜不惊，几乎是悄无声息，足见其市场运作的沉稳老练。玉龙雪山景区将联票价格定为

190元，还有一层更深的市场意义。国内著名风景名胜区的门票价格上涨，一直是大众旅游市场的敏感话题。通常而言，游客对景区门票的价格敏感度，一是跟绝对价格有关，二是源于相对价格比较。作为国内旅游业的一线品牌景区，九寨沟门票价格

220元，黄山门票价格202元，可谓是中国景区行业的两个标杆。玉龙雪山将联票价格定为

190元，说明景区管理层清醒地认识到，200元的门票价格是一道“大众心理红线”，一旦逾越将会引发市场争议。而跟国内同类型的单一景区相比，大玉龙旅游区将八个景区的联票控制在

200元以内，可以提高性价比，钝化价格敏感度。三、构建景区绿色交通大玉龙旅游区范围达

50平方公里，为了让游客获得更好的旅游体验，景区着手解决三个问题：一是旅游线路的合理设计，二是构建生态环保的便捷交通，三是做好游客旅游的安全保护。1、设计旅游环线以玉龙雪山为轴心，设计大玉龙旅游环线。大玉龙旅游区内的多数景区，都在玉龙雪山的山脚下，八个景区点与点之间的距离最远不到

30公里。在这条旅游环线上，游客可根据自己的时间和需求，自主选择旅游方式和路线。可将玉龙雪山与其他景区组合，也可去玉水寨、玉峰寺和东巴谷等景点感受纳西文化，还可选择白沙壁画景点感受多元宗教文化的融合。2、修建雪山栈道为了使游客既能充分领略雪山美景，又使该区域的冰川资源、草甸植被得到有效保护，玉龙雪山景区投资

1000多万元，修建了冰川公园总长

5400米的栈道、云杉坪栈道和牦牛坪栈道。3、开通环保专线自

2006年起，景区实施“绿色交通”工程，购置

85辆达到“欧Ⅲ”标准的环保大巴，建立辐射冰川公园、蓝月谷（白水河）、牦牛坪景点的环保专线车线路，极大改善了玉龙雪山景区的环保条件和管理水平。4、增加索道运力为了分流景区客源，提高游客满意度，景区分别对云杉坪、冰川公园和牦牛坪三条索道进行技术改造，使云杉坪索道运力达到

1500人/小时，冰川公园索道运力从

420人/小时提升到每小时

1200人，牦牛坪索道运力达到

420人/小时。这样，三个景区每小时能接待

2340人，每天接待量达

2万人。此外，专为《印象丽江》大型实景演出而建的甘海子剧场，以及新开发的玉龙雪山水域景区蓝月谷，分别可容纳游客

4000人和

15000人。5、加强安全监控为了做好安全救援工作，景区开发建设了数字玉龙信息化管理系统，将网络信息技术应用于景区管理和安全救援，形成集事务管理、景区监控和安全救援于一体的综合应用平台。这样，既可以将游客从客流稠密区合理引导到其他景点，又能在大玉龙旅游区

50平方公里范围内做到安全无死角。大玉龙旅游区完成产品整合之后，2008年

1月

1日正式面向市场。从丽江地接旅行社和昆明旅行社的对外报价看，费用虽有一定的增加，但由于丽江的酒店放开价格，把原来暗中的自费景点转变为直接报价，所以游客在丽江旅游的整体消费反而有所下降。从一年多的市场实践来看，玉龙雪山景区的品牌扩展策略是成功的。2009年

1—11月，大玉龙旅游区接待游客

251万人次，玉龙雪山景区接待游客

230万人次，同比增长

23%。《印象丽江》大型实景演出接待游客

130万人次，同比增长

137%。接下来，大玉龙旅游区将从经营权整合逐步过渡到产权整合，并按5A级景区来打造。【知识储备】一、旅游景区营销景区战略的制定旅游景区营销景区战略的制定程序包括：1、划分客源市场；2、确立目标市场；3、开发产品；4、找准定位；5、制定营销计划（产品策略、价格策略、渠道策略）。概述如下：（一）旅游景区客源市场细分一段情况下，旅游景区的市场细分主要以旅游者的旅游目的作为基础参考地理、社会、行为等因素。1、按照旅游目的细分按照旅游者旅游目的的不同，旅游市场可以划分为度假旅游、观光旅游、宗教旅游、商务旅游、探亲访友旅游等。2、按照地理因素细分按照地理因素细分，即根据旅游者所在地或称客源地来对市场进行细分。由于客源地的范围很广，既可以是一个城市，也可以是—个国家，甚至是一个地区。因此，根据不同客源地市场对于旅游景区的重要程度，旅游景区通常还会将这些市场划分为一级市场、二级市场和机会市场。3、按照社会经济和人口统计变量细分按照社会经济和人口统计变量细分，旅游景区根据经济收入、年龄、性别、职业、受教育程度等，将景区旅游市场划分为若干个细分市场。4、按照行为因素细分按照行为因素细分，即按照旅游者购买时机、追求利益仍

9重点、旅游方式和购买频率的不同，来对市场进行细分。（二）旅游景区目标市场的选择旅游景区对旅游市场进行细分后，必须结合本景区的区位条件、资源、成本、企业内外部条件的特点，进行内外部营销环境分析，有效地选择目标市场。1、旅游景区区位：指旅游景区所在的地理位置。通常需要考虑的因素有景区与主要客源地的交通距离、与相邻旅游景区的关系(互补还是竞争)、与中心城市的距离以及旅游景区的区内交通。2、旅游景区资源状况：包括旅游资源的质量和规模。资源质量即资源的特色、功能价值(观赏、康乐、科研、文化价值)和品位；资源规模则是资源的种类和数量。一般而言，资源质量越高，规模越大，旅游景区的知名度就越高。3、成本：指旅游景区的开发投人。景区开发的成本高低将直接影响到旅游目标市场的选择。4、企业内外部条件景区内部条件主要指的是景区经营企业自身是否有足够的管理和服务能力来对景区产品进行开发、生产和销售；外部条件主要是指细分市场的竞争激烈程度，即旅游景区的竞争对手数量和实力。（三）旅游景区产品开发1、旅游景区吸引物产品开发旅游景区吸引物就是景区内标志性的观赏物。它是景区旅游产品中最突出、最具特色的景观部分。这是旅游景区赖以生存的依附对象，是旅游景区经营招袜游客的招牌和幡帘，是景区旅游产品的主要特色显示。吸引物不仅靠自身独有的特质来吸引游客，还须进行良好的形象塑造和宣传。所谓对旅游景区吸引物的塑造，实际就是给景区旅游产品定位，就是把景区最吸引入的、最突出的特色表现出来。这种特色经过进一步打造还可以形成景区的品牌。世界上著名的旅游胜地都是以其独特的地貌景观、建筑景物、历史遗迹、风俗民情等来吸引四面八方的游客前往游览的。加北京的长城、巴黎的艾菲尔铁塔、纽约的自由女神保、大理蝴蝶泉、西藏的少数民族风情等。2、旅游景区活动项目开发旅游景区活动项目是指结合景区特色举办的常规性或应时性供游客欣赏或参与的大、中、小型群众性盛事和游乐项目。景区活动的内容是非常丰富的，如文体表演、比赛，民间刁俗再现，各种绝话演艺，游客参与节目，寻宝抽奖等等。这些活动不仅是景区旅游产品的一部分，而且还可作为促销活动的内容。旅游景区活动能使游客的旅游感受更有趣味性，使旅游服务的主题更加鲜明和更有吸

52力。例如，湖北省博物院除了在造型古朴别致的建筑内展示中原楚地的出土文物外，还每天进行定时的编钟演奏会，一下使楚文化以丰满的姿态展现出来，大受中外游客的欢迎。3、旅游景区服务产品旅游景区产品表达形式尽管呈多样化，但其核心内容仍是服务。旅游景区服务可分为前

65目务和后台服务，服务的特点就是生产与消费的同步性，服务失误直接会影响景区产品的质量，并且影响是不可弥补的。因此，在服务过程中的管理尤显重要，不管是哪种服务，都要以最大限度满足游客需要为宗旨。事实亡，管理就是最核心的服务。旅游景区管理包含两个层而：一是对员工的管理，二是对景区的管理。对前者的管理要靠各项制度作保证。4、旅游景区可进入性开发可进人性指的是旅游景区交通的通达性。由于很多景区处在交通不方便的偏僻地区，使得游客进出旅游景区大受限制，甚至交通成为营销的瓶颈。旅游景区的产品销售过程与有形商品销售不同，是景定人动，市场营销要靠大量的客流。目前，在国家交通条件大为改善的情况下，影响旅游景区可进人性的往往不是主十交通，而是旅游景区门前的最后“十公里”，景区营销部门必须对此引起重视。（四）旅游景区定位策略旅游景区要想在纷争的旅游市场中取得优势，就得在信息传递中把自己的突出特色宣扬给广大消费者，并能牢牢抓住消费者，让自己的产品占据一定的市场地位。旅游景区可以采用以下定位的方法：1、比附定位。比附定位是一种“借光”定位方法，它借用著名景区的市场影响来突出、抬高自己，如把宁夏誉为“塞外江南”。采用这种定位方法的景区并不去占据比附对象的市场地位，与其发生正面冲突，面是以近、廉、新的比较优势去争取比附对象的潜在顾客群。采用这种定位方法不可与比附对象空间距离太近，因为这种定位是吸引比附对象景区的远途的潜在顾客。比附定位永远做不到市场第一，并且会掩盖景区的真正特色。因此，比附定位适用于知名度较低、景观特色不明显的旅游景区，对于新开发的旅游景区，如果能从与其他景区的比较中找出自己突出的、柯特点的风格，就不要贸然采用比附定位。2、心理逆向定位。心理逆向定位打破消费者的一般思维模式，以相反的内容和形式标新立异地塑造市场形象。例如，深圳野生动物园一改传统动物园将动物囚禁在笼中观赏，采取游客与动物对调的方式，入被囚禁在车中，而让动物在笼外宽阔的空间自由活动。这种模拟野生动物园第一个打破我国消费者对动物园的惯性思维，从而赢得了市场的认可。3、狭缝市场定位。狭缝市场定位是旅游景区不具有明显的特色优势，而利用被其他旅游景区遗忘的旅游市场角落来塑造自己旅游产品的市场形象。例如谰名度不太高的森林公园模拟军事野战演习场景，开展素质拓展训练，去占领周边城市的双休日旅游市场和军事迷市场。4、变换市场定位。变换市场定位是一种不确定定位方法，它主要针对那些已经变化的旅游市场或者根本就是一个易变的市场而言的，市场发生变化，景区的特色定位就要随之改变。如深圳华侨城推出了大量以人造景观为主的大型游乐主题公园，以深圳锦绣中华为例，该景区在

1989年

9月开业，日平均游客达到

8000人，而如今日均游客在

3000人以下。面对这样的问题，深圳华侨城集团又陆续建成了巾华民俗文化衬、世界之窗和欢乐谷，来不断迎合市场的需求变化。5、无差异目标市场策略在旅游景区的运用旅游景区不考虑旅游者的需求差别，将市场作为一个整体，对整个市场采用一种营销组合。该策略规模效应显著，分销渠道简单，宣传开支低，易形成垄断性知名旅游品牌。适用于知名度高、资源品位高的旅游景区，如长城、故宫、长江三峡采取的都是该策略。但是，旅游者的需求是多样的，采用无差异目标市场策略忽视了旅游者需求的差异性，不能随着社会经济、个人兴趣的变化而变化，显然已不适应现代国际旅游的竞争。6、差异性目标市场营销策略在旅游景区的运用旅游景区将目标市场集中在几个细分市场上，结合景区的资源区位优势，有针对性的进行产品开发和市场促销活动。该策略能更好地满足各类旅游者的需求，并能取得连带优势，降低景区的经营风险，但同时也会增加经营成本，影响景区经营效率，而巳，并非每个细分市场上都具有同等的经营优势，有时采取差异性目标市场营销策略也会影响旅游景区整体优势的发挥，综合实力较弱的旅游景区经营企业一般不宜采用该策略。7、单一性目标市场营销策略在旅游景区的运用旅游景区只选择一个单一的细分市场作为目标市场，进行产品开发和市场促销活动。如某些会员制的度假景区，只针对高收人市场。采用单一性目标市场营销策略，只在小范围市场内活动，营销成本费用相对较低，针对性强，易形成产品特色，但是过分依赖小部分市场而生存，对景区而言风险是较大的，而且当细分市场的规模较大，且有利可图时，容易产生市场追随者。（五）旅游景区营销组合策略1、景区价格策略完整、统一的价格系统是旅游景区产品品牌内涵的重要文撑，旅游景区必须重视景区门票价格的制定，形成统一的旅游产品价格系统。景区在制定门票价格时可采取以下的定价方法和策略。（1）旅游景区门票价格的制定原则市场导向原则：旅游景区应根据市场需求的变化来制定和调整门票价格，如执行淡旺季门票价格等。质量原则：我国旅游景区按照国家《旅游景区(点)质量等级划分与评定》的标难划分为

4A、3A、2A和

1A旅游景区，对于等级较高的旅游景区，以及世界自然文化遗产等产品质量较好的景区，门票价格可制定得高一些；而对于等级较低的旅游景区，就不宜随意调高门票价倍了。保护原则：价格是调节旅游市场的一个杠杆。旅游景区的接待承受力是有限的，基于可持续发展和景区资源保护的目的，旅游景区在制定价格时，往往会通过提高门票价格来控制区内旅游者的数量。这样既能保证景区的效益，又至于降低旅游者的消费积极性。因此，旅游景区在较长的时间内，必须保持门票价格的相对稳定。然而，旅游市场调查的结论表明：尽管旅游门票价格是旅游产品价格体系中非常重要的一环，但在旅游者消费支出中，交通、住宿费用的支出比例远远超过旅游者用于购买门票的消费支出比例，特别是远距离散客旅游者的此项支出仅占消费总支出的

5％~8％左右，因此消费者、企业及学术界对门票价格的重视程度不足，表现在价格定位上论证不够，随意性强，变动频率过大。当前，我国很多著名旅游景区的门票价格过岗，阻碍了游客多次消费的能力，同时门票价格变动引发的市场响应在我国表现的非常突出。旅游景区应在综合分析价格形成因素的基础上，确定价格变动的目标值，对旅游门票价格重新定位。（2）旅游景区门票价格的制定方法成本导向法。成本导向法是较简单的—种定价方法，在单位成本上加上利润，直接根据目标利润，以此作为制定门票价格的基础。需求导向法。需求导向法是根据旅游者对旅游景区的旅游产品需求程度来制定门票价格。包括反向定价法和区分需求定价法。常见的方法有根据资源等级来定价，以及淡旺季定价等。二次消费策略。二次消费是指旅游者购买门票进入旅游景区后，在景区内进行的餐饮、购物、娱乐、住宿等其他自费旅游项目产生的消费。对于旅游景区而言，门票和二次消费都是景区收入的重要来源。有很多景区的门票价格较高，把许多旅游者拦在了景区门外，就更谈不上二次消费了。因此，对于二次消费项目较多的景区，在制定门票价格时，可通过较低的价格吸引游客进入景区内，再通过丰富而物有所值的二次消费项目来增加经营收入。2、景区销售渠道策略旅游景区销售渠道策略包括两种类型：直接销售渠道策略与间接销售渠道策略。（1）直接销售渠道策略直接销售渠道，即旅游景区经营企业将旅游产品直接销售给旅游者。通常，旅游景区会直接与景区周边市场、大型企事业单位建立合作关系，这样可以减少中间环节，降低营销成本。当旅游景区产品级别高，区位条件优越，与目标市场距离较近，景区实力雄厚，或者产品组合形式较单一时，可主要采取直接销售渠道。（2）间接销售渠道策略旅游景区往往会通过与以旅行社为代表的旅游代理商、批发商、运营商等中间环节向旅游者销售景区产品，此为间接销售渠道。对于旅游景区而言，产品的销售对象主要是旅行社。根据营销的

80／20黄金定律，企业

80％的销售来源于

20％的大客户和主客户，如果没有旅行社销售渠道的支持，旅游景区依赖散客市场．营销工作就要冒极大的市场风险。因此，旅游景区必须与白己的合作旅行社建立起景区战略伙伴关系．在沟通、合作、服务的基础上，通过合理并具有优势的利润联盟，使旅行社与旅游景区紧密地联系在一起，共分享共选退，从而扩大景区的市场销售触觉，把信息传递到各行业，再依靠人员销售与品牌宣传拉动市场。当旅游景区产品市场泛化，与目标市场距离较远，景区资金实力有限，或产品组合形式较多时，可主要采用间接销售渠道。间接销售渠道策略包括广泛性销售渠道、专营性销售渠道和选择性销售渠道。二、旅游景区战略管理的过程景区战略管理根据景区具体情况的不同有所区分，但总体上遵循以下的制定过程。（一）景区战略制定景区战略制定是指确定企业的景区战略使命，分析企业的系统条件和外部环境，树立企业目标和提出可供选择的景区战略方案过程。景区战略制定的任务包括：确定企业使命、分析企业外部机会与威胁、分析企业内部优势与劣势、建立企业的长期目标、制定可供选择的企业景区战略方案。在景区战略制定阶段所要解决的问题包括：景区应进入或退出哪种领域？景区该如何配置资源？景区的业务范围是否应该扩大化、多元化或国际化？景区是否应该进行合资或合并？怎样防止被敌意接管？景区战略制定阶段需要注意两个问题：一是利用有限的资源怎样使景区收益最大化；二是景区战略对景区的持久影响力将决定景区经营活动的成败。（二）景区战略实施景区战略实施是指对既定的企业景区战略进行贯彻执行的过程。景区战略实施阶段的任务包括：培训企业文化、建立有效的组织结构、调整经营方向、制定合理预算、建立信息系统和有效的人员激励机制。景区战略实施阶段是整个景区战略管理过程的重点和难点。员工积极性与发挥是景区战略实施成功与否的关键。景区战略实施要求激励景区的所有管理者和员工，使其以高度的工作热情为实现企业目标而努力工作。在这一过程中可能会面临两个难题“一是景区的员工由于各方面存在的差异导致景区战略实施的步伐不协调；二是景区战略实施过程中可能会引起既得利益结构的改变，因而可能会受到既得利益者的公开或隐性的抵制。（三）景区战略评价景区战略评价是指重新评价企业系统条件和外部环境，判断、评估景区战略的实施情况，在必要时对景区战略做出调整。由于景区的外部环境和内部条件都会处在不断变化的过程中，因此景区战略需要根据不断变化的局势而做出适当的调整。景区战略评价阶段的主要任务包括：重新对景区的内部因素和外部因素作出评判，对景区业绩进行考量，对景区战略进行调整与修正。景区战略评价十分必要，通过不断的绩效评价、经验总结、原因分析和方法改进，景区的战略能不断的完善，避免重复相同的错误，这是保证景区战略成功的重要保证。1、景区战略评价准则（1）一致性一致性是指分析景区战略方案与内外环境因素的适应程度。景区战略要符合一致性原则，需要做到：完全利用景区的优势和环境提供的机会，景区战略实施应尽可能解决景区战略分析中发现的问题，景区战略需要与景区组织目标一致。景区战略需要适应环境，具有一定的灵活性，在环境发生变化的情况下及时作出调整以纠正偏差。（2）可行性评价景区战略的可行性是指根据景区内外部情况分析实现景区战略的可能性和现实性。可行性评价从制定景区战略方案开始一直贯穿整个景区战略实施的过程，提醒景区组织在景区战略的制定和实施阶段要量力而行。可行性评价需要考虑的问题有：景区战略实施的资金问题，景区组织的经营能力，景区战略实施的市场营销手段，如何应对竞争，组织的管理能力和经营能力，资源的获得，竞争技术的运用等。（3）可接受性由于景区每个利益相关者都从自身的利益出发考虑问题，且数量众多，因此一项景区战略方案要被景区所有的利益相关者接受显然是非常困难的事情。景区战略是否能被景区大多数利益相关者所接受是景区战略评价的重要指标。在分析景区战略的可接受性时，可以重点考虑以下几个方面：景区的利润率以及财务状况，景区的资本结构，景区战略与景区组织的一般期望值相符合的程度，景区各部门的职能，景区与外部利益相关者的关系等。（4）风险性俗语有云：“天有不测风云。”风险性是指景区对制定景区战略的实施具有不确定性。在对景区战略进行评价时，除了要考虑战的成败以外，还要分析危机和其他不确定因素出现的概率。2、景区战略评价方法当景区制订了不同的战略备选方案后，需要有一个可观的评价，用来衡量比较各个方案的优势。一般来说，对景区战略方案的评价有以下三种方法：（1）定性分析法定性分析法是指通过景区战略决策者的经验、直觉、判断力、预见力和创造力来评估以及论证景区战略方案的可行性。常用的方法有德尔菲法和头脑风暴法等。（2）定量分析法定量分析法是指借助定量分析技术来评价景区战略方案的可行性。常用的方法有成本控制法、投入产出分析法和盈亏平衡分析法等。（3）产品市场分析法产品市场分析法是景区战略方案评价中最重要的工作。主要通过经验曲线分析法、波士顿矩阵法、通过电气矩阵法以及产品生命周期法进行分析。根据景区具体情况的差异，可以选取以上不同的方法对其经营景区战略进行评价，从而得出不同景区战略的优点和缺点，为以后的景区战略选择准备充足的数据基础。（四）景区战略控制1、景区战略控制类型（1）事前控制在景区战略实施之前，要制定正确有效的景区战略计划，并且得到景区高层领导人的同意，才能将景区战略付诸实施。事前控制多用于重大问题的控制，领导人所批准的内容往往成为经营活动考核绩效的控制标准。（2）事后控制事后控制是发生在景区的经营活动之后，将景区战略结果与控制标准进行比较。事后控制的重点是要明确景区战略的控制程序和标准。日常的控制工作由职能部门人员负责，各事业部门定期将景区战略实施结果在与原计划比较后向领导者报告，再由领导者决定是否采取修正景区战略的措施。（3）过程控制景区高层领导着对景区战略实施中的关键性过程或全过程进行控制，随时采取措施纠正景区战略实施过程中的偏差，引导景区向正确的方向进行发展。过程控制主要是针对关键性景区战略措施实行随时控制。2、景区战略控制步骤（1）确定目标景区决策者在景区战略执行前应该要明确具体的景区战略总目标和阶段性目标，将目标分解成各个分目标，交给下属各部门进行实施。景区的目标层级结构越具体就越容易执行，同时也需要向各级管理者和员工灌输景区的经营哲学，使局部景区战略与总体景区战略相协调。（2）确定衡量工作成果的标准衡量或评价标准是景区战略方案中对员工进行考量的关键点，它用于确定景区各部门是否达到景区战略目标以及怎样到达目标。衡量标准包括定性标准和定量标准。；例如，景区售票点的保准既包括了员工的热情度、游客满意度等定性标准，也包括了门票收入、入场人次等定量标准。（3）建立报告和通信等控制标准报告和通信系统是景区对景区战略进行控制时信息收集和指令发布的中枢。随着科学技术的发展、计算机网络技术的应用，报告和通信系统基于先进工具的使用达到准确快速的目的。景区战略管理过程是一个动态和连续的过程，其中任何一种因素的变化都会引发其他因素的改变。由于现实中景区战略的实施会存在许多复杂性和变动性，因此景区战略管理过程在实际中并不如模型般分明，也不是任何时候都能完美地按照计划实施，因此整个景区战略管理过程需要有充分的沟通和信息反馈。任务三：认知景区营销策略【任务提出及实施】1、旅游景区营销景区战略的实施需要哪些基础；2、旅游景区营销景区战略的实施包括哪些内容；3、对旅游景区营销景区战略的评价准则；4、如何对旅游景区经营景区战略进行评价；5、学会根据旅游景区营销景区战略的基本流程对景区的景区战略进行分析；请同学们在教师讲解和引导下阅读知识储备、查阅资料与师生共同讨论等方式完成上述学习任务。【成果展示与分析】张家界景区创新旅游营销张家界国家森林公园是我国较早拥有国家森林公园、世界自然遗产、世界地质公园、国家

5A级景区等具有国家乃至世界级标签的知名生态旅游区。波司登国际控股有限公司是一家从江苏常熟一步步走向了全国、走向了世界的羽绒服装生产企业。为达成双方的合作，实现共赢，经张家界国家森林公园管理处与波司登国际控股有限公司多次衔接、洽谈，波司登公司经过权衡最终选择张家界作为

2010/2011波司登秋冬时尚发布会的现场，并确定了“羽裳霓曲•魅力张家界”的活动主题。新品发布会上，集中展示了波司登６大系列

400多款时尚羽绒服。波司登模特儿以张家界的奇山异石为背景，以气势恢宏的舞美灯光为烘托，以“天人合一、和谐共生”为主题，使整场发布会沉浸在如诗如画般的梦幻之中。“羽裳霓曲•魅力张家界”2010/2011波司登秋冬时尚发布会是中国知名服装品牌在张家界举办的首次实景时装发布会，也是张家界国家森林公园创新营销方式的一次有益尝试。一、活动意义1、旅游产业转型升级的有益尝试。本次活动是“跨品牌、跨行业、跨地区”的强强联手。本次来活动不仅是一次名山、名企、名景、名品联合营销，商务会展与旅游营销的紧密结合，更是旅游转方式、调结构的一次有益尝试。本次活动是张家界拓展高端商务旅游市场，开展商务会展旅游的一次尝试，为张家界与更多不同行业、不同产品、不同类型的国内外知名企业合作积累了经验。2、名山名企互利共赢的典型案例。张家界景区拥有庞大的旅游营销网络，遍布全国的办事处约

500多家，外联人员约

2000人，吸引了波司登服装企业在张家界举行时尚发布会。波司登国际控股有限公司作为中国服装业唯一的“世界名牌”，在江苏常熟、高邮、泗洪、徐州和山东德州建有

6家工业园区，在全国超过

65个城市设有

5620个零售网点，员工超过

28000人，各类协作企业超过

500家。通过此次活动和后续的营销合作，双方都可以借助对方成熟的营销网络和平台进一步扩大知名度和美誉度，进一步增强市场影响力和竞争力。通过合作，双方达到了资源共享，品牌互推、优势互补、互利共赢的目的。3、商业行为与公益活动的完美结合。本次活动中，张家界国家森林公园管理处的积极协调，与波司登公司的商业营销活动延伸了公益活动内容，波司登公司先后向张家界市关心下一代工作委员会捐款

3万元，向张家界革命老区捐赠

3万件价值

1500万元的羽绒服。数万张家界群众在活动中直接受益。这不仅为本次活动增添了更多的社会意义，还充分体现了波司登公司作为国内知名企业的社会责任感，对波司登公司来说是一次比商业广告更具说服力的宣传机会。4、时尚元素渲染实景展演的梦幻魅力。“羽裳霓曲•魅力张家界”2010/2011波司登秋冬时尚发布会是张家界第一次举行实景展演，在梦幻般的舞美灯光和丰富多彩的背景音乐的烘托下，将张家界的唯美、神秘、梦幻展现得淋漓尽致，让人叹为观止。路透社、法新社、西班牙通讯社、《人民日报》、《中国日报》、CCTV6等国内外

80多家新闻媒体参与活动报道，对张家界山水风光和民族风情的宣传推介产生了积极的作用。二、活动启示传统旅游时代对旅游业的投入大都是以资源、资金等有形资产为主。如今，对旅游业的投入中营销、管理、创新等无形资产起着越来越重要的作用。此次以“羽裳霓曲•魅力张家界”2010/2011波司登秋冬时尚发布会为主的“张家界”与“波司登”两个知名品牌的合作，正是旅游营销创新的一次新尝试。1、要细分客源市场。随着张家界景区的发展，张家界景区客源市场逐步实现从一线城市向二、三线城市、城市到农村、中东部地区向中西部地区三个方面的延伸。在营销中，只有找准市场定位，才能使客源市场稳定增长。由此，旅游营销的战场需要从长江三角洲、珠江三角洲地区，上海、广州等一线城市，延伸到周边城市；客源主体需要从城市人群扩散到有着巨大市场潜力的乡镇居民；营销方式也应该从原来的推介会等传统的思路中脱离出来，通过更加灵活的方式，进入到家家户户。2、要整合资源营销。一是景区与其他旅游企业进行整合营销。作为旅游景区，单一的产品营销已无法满足游客个性化的需求。景区要根据游客需求，利用旅游资源优势，突出生态低碳主题，分四季推出主题旅游产品，并与其他旅游要素进行整合包装，设计不同的、涵盖旅游六要素的组合产品，进行“抱团”营销，推进“以产定销”向“以销定产”的转变，扩大客源市场。三、加强与品牌企业的合作推进联合营销与大型名牌企业加强衔接与沟通，争取合作机会。借助品牌优势实施强强联合，利用彼此的宣传平台、资金、知名度，开展平等互利、优势互补合作，实现资源共享、共同发展。在与波司登的合作取得空前成功之后，可口可乐、娃娃哈等知名品牌已纷纷向张家界伸出了“橄榄枝”，寻求合作。【知识储备】一、旅游景区产品营销策略（一）旅游景区产品的组成景区产品包括四大类，即核心产品、配置性产品、支持性产品、扩展性产品。景区核心产品指能为旅游者带来核心利益，例如景区娱乐、审美、休闲、科普等核心价值功能。景区配置性产品指使用景区核心产品时必须存在的物品或服务。如一家顶级景区必须配备入口和票服务、电话、工作人员等。在设计产品时，需要了解目标市场以及他们对配置性服务的要求。景区支持性韩鹏是针对核心韩鹏所追加的代表额外利益的产品，也起到与竞争产品相区别的作用。在景区当中，游客服务中心是支持性产品，可以帮助景区找来客人。景区扩展性韩鹏包括可进入性，氛围、顾客与服务机构的互动、旅游者参与等。（二）景区产品品牌策略1、景区品牌概述景区品牌，是指用来识别一个(或几个)景区的产品或服务的名称、术语、标记、符号、图案或其组合．它是旅游产品或服务的质量、价值以及满足旅游者效用的可靠程度的综合体现。对于旅游地和景区来说，景区品牌一般由名称、标记和广告标语构成。例如，中国旅游业的标志由马超龙雀的图案及“中闻旅游”的中、英、日、法文字组成，整个标志生动地刻画出古老的中国历史文化和旅游业发展的巨大潜力，易给人留下深刻的印象。景区品牌能为经营主题带来利润．因而是富有价值的，只不过这种价值直接体现为企业的无形资产和市场竞争力。景区品牌代表着旅游产品或服务的市场形象，一个景区一旦树立起良好的品牌形象，其知名产品将以较高的市场占有率在竞争中立于不败之地，同时，由该企业提供的一般品牌产品也会受到较高的市场回报。由此可见，具有价值是景区品牌的首要特征，除此以外、景区品牌还表现出以下五个主要特点：同步性、综合性、表征性、稳定性和可塑性。2、景区新品牌开发的策略（1）构思构思是形成创意的过程，是对旅游企业未来新产品的基本轮廓和架构的设想，是新产品开发的基础和起点。这些设想可以通过许多方式产生，可能来自景区内部，也可能来自景区外部；既可能通过市场调查这样的正式渠道得出，也可能内其他一些非正式的渠道得出。2、筛选对于旅游景区来说，并非所有的新品牌构思都能付诸于实践。所以，旅游景区还必须根据自身的资源和特点来对各种构思进行筛选。其过程有两个主要步骤：建立评选标推以比较各个不同的构思，确定评选标推中不同要素的权数，再根据具体情况对这些构思予以打分。在这个过程中，常用的标准有：市场规模与潜量、市场增长状况、服务水平和竞争程度等。3、形成产品概念经过筛选后的构思要转变成具体的景区新产品概念，它包括概念发展和概念测试两个步骤。产品构思是经营者提供给市场的一个可能的产品设想，产品概念则是用消费者语言表达的精心阐述的构思。在概念发展阶段，主要是将服务产品的构思设想转换成服务产品概念，并从职能和目标的意义上来界定未来的服务产品，然后进人概念测试阶段。概念测试的目的是测定目标顾客对于产品概念的看法和反应。此外，在发展和测试概念的过程中还要对产品概念进行定位，即将该产品的特征同竞争对手的产品作一比较，并了解它在顾客心目中的位置。马里奥特饭店就运用一种所谓联立分析的统计技术来测试“庭院汽车旅馆”的概念。这技术需要把不同的饭店配置呈现给目标顾客，并让他们对这些配置加以排列，从最喜欢到最不喜欢。然后，对排列结果进行统计分析，从而决定汽车旅馆的最佳配置方案。4、商业分析景区新品牌产品的商业分析即经济效益分析，是为了了解这种产品概念在商业领域的吸引力有多大及其成功与失败的可能性。具体的商业分析包括很多内容，如推广该项服务所需要的人力和额外的物质资源、销售状况预测、成本和利润水平、旅游者对这种创新的看法以及竞争对手的可能反应。毫无疑问，在这一阶段想要获得推确的预测和评估是不切实际的，景区只能作大体的估计。一些常用的分析方法，如盈亏平衡分析、投资回收期法、投资报酬率法等将非常有助于旅游景区的商业分析。在此阶段经常需要一些开发性技术和市场研究，以及新服务产品推出上市的时机掌握和成本控制手段。5、产品开发产品构思经过概念发展和测试，又通过商业分析被确定为是可行的话，就进入到具体景区新产品的实际开发阶段。因此，景区要增加对此项目的投资，招聘和培训新的人员，购买各种服务设施，建立有效的沟通系统。此外，还要建立和测试构成服务产品的有形要素。新服务产品开发的阶段与制造品不同，除了必须注意景区新产品的实体性要素之外，更须注意景区新产品的通送系统的建立与测试。6、市场试销对于有形产品来说，当新产品研制出来之后通常要经过市场试销，因为消费者对设想的产品向对实际产品的评价会有某些偏差。实践表明，很多产品试制出来之后仍然会遭到被淘汰的命运。不过．要想试销某些新型服务产品总是存在一些特定的困难。由于旅游服务产品的不可感知性特征，景区并无实体产品可供测试，而对顾客用服务的观念来进行描述则显得比较困难。所以，只有实际的市场销售，才是检验服务产品优劣与否的一个最为可靠的办法。7、正式上市这一阶段意味看景区正式开始向市场推广新产品，新产品进入其市场生命周期的引入阶段。景区必须在新产品上市之前作出以下决策，即在适当的时间和适当的地点、采用适当的推广战略、向适当的顾客推销其新型服务产品。显然，景区市场营销组合战略正确与否将直接影响新产品正式上市后的效果，就此意义而吉，该阶段也是最重要的阶段。二、旅游景区价格营销策略在构成旅游营销的四个基本要素中，价格是唯一能够基本不改变成本的情况下而改变景区收益的要素。同时，价格也是营销组合中最为灵活的因素，它能够迅速反映市场需求与竞争的变化，并且，决策者可通过改变价格对需求和竞争产生影响作用。由于景区生产能力在一定时间内是相对固定的，因此，价格也常常成为景区掌控需求、平衡淡旺季的重要手段。一个有效的定价策略对于景区吸引顾客、增加利润、在竞争中取得优势地位等部具有至关重要的作用。（一）影响定价的主要因素1、影响定价决策的内部因素（1）营销目标在确定价格水平之前，景区必须失作出产品决策。如果景区已经选定了一个目标市场，并且谨慎地进行了市场定位，那么，它的营销组合策略(包括定价策略)就会更有针对性。例如，高尔夫景区定位为高端休闲度假客源，高尔夫景区价格比大多数景区部高。杭州西湖景区给自己的定位是大众游客，这样的市场定位要求收费低廉或免费。所以，既有的市场定位决策对于价格有很大的影响。景区越是明了其目标，就越容易决定其价格。（2）当前利润最大化许多景区的定价旨在追求当前利润最大化。他们对不同价格水平下的需求和成本进行估计，选择能产生最大当前利润、现金流和投资收益的价格水平，追求的是当前的最大经济产出而不是长远利益。例如，华侨城以低价购进一家濒临倒闭的景区，华侨城的目标是让这家景区起死回生，呈现出一定的获利前景，然后再把它卖掉。倘若华侨城景区确实能够妙手回春，他们就可能得到很可观的资本收益。（3）市场份额最大还有一些景区意在夺取一个占主导地位的市场份额。他们认为，拥有最大市场份额的景区最终将具有成本优势，也会长期获取较高的利润。所以，他们在定价时，总是尽可能地压低价格。马里奥特力争在同档次饭店中占有最大的市场份额。每当它开办新店，总是尽快地扩大市场份额。例如，马里奥特曾在澳大利亚的金色海岸开办一家度假饭店，房价为

99美元。6个月后，该饭店的价格上涨了

1倍。开业的低价创造了需求，而随着需求的增长，低收益的销售便逐渐为高收益的销售所取代。这种策略是通过价格和其他营销组合手段来使人们意识到本景区产品的价值比竞争对手高的。（4）景区自身的特点在对旅游景区进行定价时，往往需要考虑景区自身的特性。具体如下：景区的声誉。景区具有较高的公众评价，自然可以获得高价。比如，五星级饭店的景区定价高于其他档次饭店的同类景区的定价，这得益于五星级饭店景区的高声带。景区的季节性。旅游景区的一大特点就是具有很强的季节性，所以一定要注意经营旺季与经营淡季的弹性定价。由于旅游景区的大部分收益来自经营旺季，因此，在经营旺季应适度提价，在经营淡季以相对低价吸引顾客。景区的标准化程度。标准化程度高的景区，价格的波动范围比较小，而非标准化的景区价格波动空间相对较大。景区的新颖性。景区经营者要保证自己的景区有竞争力，就一定要提供比竞争对手更具创新的景区，也就是要突出景区的新颖性，才能制定相对较高的差异价格。（5）景区所处的生命周期阶段在旅游景区生命周期的不同阶段，市场需求状况不同在生命周期不同阶段的景区作出相应的定价策略。介绍期。景区刚进入市场，销售渠道少，景区扩散慢，成本费用比较高。因此，该阶段价格水平比较高在所难免，而且经营者在定价时，应当以补偿成本费用而不是盈利为根据。此外，在这一阶段能否将景区价格保持在一个较高的水平上，也是检验景区开发成败的重要指标之一。因为，新景区的开发以及现有景区的重新定位，目的都在于形成一定时期的相对垄断，而垄断的市场结构在事实上允许景区制定比较高的价格，这从当时的消费者结构的角度来看是可行的。所以，在介绍期不能实施高价，往往可以证明景区开发未能形成垄断，而是进入了一个竞争相对激烈的市场。倘若这不是开发者的韧哀，就意味着景区开发失败了。介绍期的高价也为以后的价格竞争奠定了基础。成长期。这一阶段市场局面已打开，分销渠道畅通，销售量剧增，成本费用明显下降，竞争者也往往增加，这时经营者可适当下调价格。成熟期。这一时期销售总量较大，但随着市场需求渐趋饱和，销售增长速度缓慢，甚至下降，市场竞争日趋激烈，这时，经营者在定价时应以保持市场份额为主要目标，采取竞争性的低价格。怠退期。这一时期，景区老化，销售疲软，利润急剧下降。这时经营者在定价时应以尽快回收资金为目标，大幅降价，以便尽快特有限的资金投入开发新景区，逐渐替代原有产品。2、影响定价决策的外部因素（1）市场结构完全竞争市场。该市场结构中存在大量的景区和顾客，景区提供的产品具有同质性，且信息完全对称。在该市场环境下，景区没有定价的自主权，而只能被动地接受市场价格。这种市场结构是一种抽象的极端现象，在现实生活中几乎是不存在的。完全垄断市场。这是另一种极端的市场结构，该市场中只存在一家垄断经营的景区成一种垄断经营的产品，垄断景区是价格的唯一制定者。一个典型的例子是，当景区推出一全新产品，且市场上无替代品时，那么景区可以盈得高额的垄断利润。在现实经济生活中，除了自然垄断和政府垄断外，市场经济条件下的完全垄断是不存在的。垄断竞争市场。在垄断竞争市场上存在着许多景区，各景区提供的产品和服务虽然基本功能很相似，但依然在很多方面保持各自的特色。因此，各种产品和服务彼此间的替代性是有条件的，或者说是有限的。处于该市场结构中的景区有条件地根据市场需求和产品特色