激励与人才激励体系构建

激励与人才激励体系构建激励概述

激励理论激励理论在工作中的应用——激励方案简介

组织人才激励体系的三大支柱组织人才激励体系的设计

学习目标系统了解强化激励工作对于组织的重要性和必要性掌握激励理论及在组织中的实际应用方案理解激励体系的三个支柱以及组织人才激励体系的框架，为系统解决组织的激励问题提供思路。第一节激励概述

激励的概念

动机（Motivation）：是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。激励：是帮助和促使人们产生动机的过程。人力资源管理中的激励是指通过采取一定的政策和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。简单地讲，激励就是帮助人们寻找或为他们创造努力工作的理由的过程。

加强激励工作的重要性

人才成为组织的第一资源（1）人力资本的收益高于物质资本

19世纪末，英国经济学家马歇尔就在他的《经济学原理》一书中指出：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资”。

20世纪60年代，美国经济学家西奥多·W·舒尔茨第一次把人们的目光“从物质资源转移到人力资源”上来

（2）知识资本成为人力资本的主要表现形式人力资源以不同的形式参与到组织价值链条中，就会形成不同的人力资本形式。一是依靠劳动者的时间、原始技能以及体能等消耗为主要投入形式的“一般劳动力成本”，其人力资源载体是“一般劳动者”；二是主要依靠专业技术、智慧以及创造力等为主要投入形式的“知识资本”，其人力资源载体是“人才”。在科学技术突飞猛进，国际竞争日益激烈，知识经济蓬勃发展的今天，人力资本已经越来越明显地表现出由原始的“一般劳动力成本”向“知识资本”的转移。这可以从劳动贡献、收入分配和资产价值三个方面加以佐证。

（3）知识资本，经济增长的原动力“新增长理论”：20世纪80年代，以罗默尔、卢卡斯为代表的人力资本学者提出。卢卡斯认为，“专业化的人力资本”（即知识资本）才是促进经济增长的真正动力。从生产力函数（生产力＝劳动者＋劳动资料＋劳动对象）的变化可以清晰地看到组织价值模式的变迁。在工业经济初期，知识资本作为第四要素加入，产生“和数效应”，即：生产力＝劳动者＋劳动资料＋劳动对象＋知识资本在工业经济鼎盛期，知识资本作为第四要素加入，产生“倍数效应”，即：生产力＝（劳动者＋劳动资料＋劳动对象）×知识资本在知识经济时代，知识资本作为第四要素加入，产生“指数效应”，即：生产力＝（劳动者＋劳动资料＋劳动对象）知识资本

激励在组织运作中的作用越来越重要

激励，是人才管理的重要工作之一。做好激励，对于增强组织活力、获得和持续保持竞争力有非常重要的意义，具体表现在以下几个方面：（1）提升忠诚度，增强组织对人才的吸纳力和保持力（2）培养敬业精神，提高人才对企业的贡献率（3）激发创造力，促进人才潜能释放和价值发挥（4）形成牵引力，营造良性竞争的组织文化氛围

建立激励体系的必要性

组织在建立激励机制的过程中，由于认识上和操作上的误区，在激励方面出现的偏差。1）重视金钱物质激励手段，忽视内在的发展性激励机制金钱物质激励方式的优势：简便易操作；感受直观、可量化可比较；起效迅速以金钱物质激励为主的激励机制的局限性：激励效果泛化，引导性不明确；激励效果短暂；短期功利行为导向；缺乏对能力素质的影响力2）激励机制的持久性不够，缺乏自我发展和调整能力3）对激励定位不清，激励缺乏系统性，资源没有得到整合4）缺乏原创性，生存基础薄弱5）缺乏需求调查和鉴别能力，未能实现有的放矢做激励第二节激励理论马斯洛的需要层次理论E.R.G理论三重需要理论激励－保健理论认知评价理论目标设置理论强化理论公平理论期望理论当代激励理论的整合2.1马斯洛的需要层次理论

人本主义心理学家马斯洛将人的需要划分为5个层次，后来又增加到7个层次，如图7—1所示。生理的需要，包括衣食住行、性、疾病治疗等生存需要；安全的需要，主要涉及人身健康与安全、职业安全、生活稳定、退休及养老保障等方面；爱与归属的需要，表现为渴望爱与被爱、友谊、相互忠诚和信任、和谐的人际关系、归属于某一群体、被接纳、被支持等；尊重的需要，表现为追求独立、自由、自信、成就感、名誉、地位、社会认可、受重视等；求知的需要，表现为好奇心、求知欲、探索心理及追求对事物的认知和了解；审美的需要，表现为追求匀称、整齐、和谐、色彩、美丽等事物而带来心理满足；自我实现的需要，指追求个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要，最终成为自己想成为和应该成为的那种人。

自我实现的需要

审美的需要

求知的需要

尊重的需要

爱与归属的需要

安全需要

生理需要

图7－1马斯洛的需要层次理论

马斯洛认为不同的人处在不同的发展阶段和不同的社会生活条件下，其需要结构会有所不同，但总会有一种需要占优势地位，称为“优势需要”或“主导需要”，如图7—2所示。如果要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，只要知道他现在处于哪个需要层次，就可以有的放矢地实施激励措施。自我实现尊重的需求安全生理爱与归属自我实现尊重的需求爱与归属安全生理自我实现尊重的需求爱与归属安全生理图7—2马斯洛优势需要分析

2.2E.R.G理论

E.R.G理论是由耶鲁大学的克雷顿·奥德弗在大量调查研究的基础上提出的。奥德弗认为人有三种核心需要：

生存需要（Existence），即维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；

关系需要（Relatedness），即维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和部分尊重的需要；

成长需要（Growth），即追求自我发展的愿望，与马斯洛的尊重和自我实现的需要相对应。

需要层次理论E.R.G理论五层或七层三大类满足—

上升满足—

上升；挫折—

退化逐级上升可以越级上升或倒退只有一种优势需要可以同时追求几种需要天生的、内在的天生＋后天学习僵化的变通的

表7—1需要层次理论与E.R.G理论的比较

2.3三重需要理论

由哈佛大学的戴维·麦克莱兰德提出。麦克莱兰德认为对一个人工作行为影响最大的动机因素有三个，

成就需要（needforachievement），即个体在工作中追求卓越、成就感和成功的欲望；

权力需要（needforpower），即力图控制工作环境中的其他人，促使他人服从自己的意志的欲望；

亲和需要（needforaffiliation），即在工作中寻求与他人建立友善而亲近的人际关系的欲望。

高成就需要的人是“进取的现实主义者”，他们会选择适度的风险或任务难度；更看重工作本身的意义，重视在工作中自我价值的实现，对工作一般有较高的投入；从成就中获得的激励要超过金钱和物质的激励作用。高成就需要者一般对权力和职位不甚敏感，对于他们而言，富有挑战性的工作任务、更宽松的自我实现空间等会比加薪、晋升等外在因素产生更好的反应。高权力需要是高管理效能的重要条件，高权力需要的人，喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视；他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境。如果能使权力和地位与其需要相匹配，高权力需要的人就会被激励。高亲和需要的人往往重视别人的感受，追求友谊、合作，在组织中往往会赢得良好的人际氛围；但比较容易受别人影响，易领导，在组织中往往充当被管理者的角色。对于亲和需要强烈的人，设法为其营造和谐的工作氛围可能会起到良好的激励作用。2.4激励－保健理论

激励－保健理论（motivation-hygienetheory）是由心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。赫茨伯格在进行调查时发现，人们在对工作满意时所关注的因素与人们对工作不满时所关注的因素大相径庭，如表7—2所示。

具备缺失激励因素满意没有满意保健因素没有不满不满

表7—2赫茨伯格的激励理念

图7—3显示了保健因素和激励因素对工作满意的相关关系图7－3保健因素和激励因素与工作满意的相关关系

保健因素（hygienefactors），与工作中的不满情绪密切相关，这些因素解决不当，就会导致不满，但是即使解决好了，至多也只是没有不满而已。一般工作环境中的保健因素大致有：组织的政策和行政管理措施、技术监督系统、与上级或主管的关系、工作条件或工作环境、薪金或工资、与同级的关系、个人的生活条件和环境、与下级的关系、地位或角色、工作安全性等。激励因素（motivatingfactors）同工作满意度密切相关，具备这些因素，可以令人产生满意，提升工作动机；若不具备这些因素，也不至于令人不满。具有激励作用的因素有：工作富于成就感、工作成绩得到认可或承认、工作本身富于挑战性、有职务、负有一定的责任、个人发展的前景和可能性、提升的机会。由激励－保健理论我们知道，做好员工激励工作要从两个方面入手。一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励效果。

案例分析：一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候．没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?2.5认知评价理论

认知评价理论（cognitiveevaluationtheory）认为“内在动机因素”（成就感、职责、胜任愉快等）和“外在动机因素”（薪水、晋级、良好的工作环境等）之间存在互动。当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低。认知评价理论是对传统奖励制度的挑战。传统的奖励制度认为各种外在奖励应依工作绩效而定；认知评价理论则认为这样会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻找意义，而是向“钱”看。认知评价理论强调外在酬劳对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。但是这种理论只适用某些特殊的行业，那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作。而大部分的底层工作都不太能提供内在性的激励，只有部分专业性与管理性的工作才有这种作用。2.6目标设置理论

目标设置理论（goal-settingtheory）是60年代末期由爱德温·洛克（EdwinLocke）提出的。其理论内涵包括以下几个方面。1）目标的明确性具有激励作用2）目标难度适中具有激励作用3）及时反馈目标4）自我设置目标目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求。2.7强化理论

强化理论（reinforcementtheory）是在俄国心理学家巴普洛夫（Barpuloph）创立的经典性条件反射以及美国心理学家斯金纳(Stina)创立的操作性条件反射基础上提出的。强化理论认为，行为结果对行为本身具有强化作用；通过对行为施以不同的强化反应，或加强或减弱行为发生的机率。强化理论提出了四种基本的强化类型：一是积极强化型，即给予愉快的或满意的刺激；二是消极强化型，不给予甚至中止愉快的或期望的刺激，如不表扬或撤消优秀称号等；三是惩罚型，即施予不愉快的或厌恶的刺激，如罚款、停工、批评等；四是忽视型，取消任何能够维持行为的强化物，如不置可否。

要想使得强化有效，最终获得企业需要的行为，必须遵循以下强化原则：1）目标强化原则：要有明确的目标体系，达到目标给予奖，未达到目标予以惩罚；2）“小步子原则”：将总目标分割成若干小目标。3）及时反馈、及时强化原则。4）奖惩结合，以奖为主的原则。5）物质奖励与精神奖励相结合的原则。6）定期不定期相结合、定值不定值相结合的原则。

由于强化理论忽视内在动机等心理因素，所以，有观点认为它不是严格意义上的激励理论。但在塑造员工行为的过程中，强化理论是不可回避的。另外，在使用强化时，还要全面分析各种强化因素。强化理论只注重个体行为的效果，对员工个人的业绩予以奖励，导致员工只考虑自己的工作，不愿意帮助其他员工。而团队作业中更强调团队配合，所以，强化理论不适用于团队的激励。2.8公平理论

公平性是重要的激励因素之一。组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。人们不仅关心自己获得的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系（投入—产出的自我比较和他人比较），如果不相等，就会出现“公平紧张”的现象。不公平薪酬存在四种假设（图7－4）：产量质量1）按时记酬，过度报偿——同时提高产量和质量；2）按时记酬，报酬偏低——同时降低产量和质量；3）按件记酬，过度报偿——减少产量而提高质量；4）按件记酬，报酬偏低——提高产量而降低质量；

此外，公平理论除了分配公（distributivejustice）外，还存在程序公平（proceduraljustice）的问题，即报酬分配程序的公平性。它会影响员工对组织的承诺、信任、流动意图等。现在越来越强调管理的透明度，其实就是要加强程序公平性，提升员工的工作动机。2.9期望理论

期望理论（expectancytheory）是由维克多·弗鲁姆（Victor·Vroom）在《工作与激励》一书中提出的期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工激励至关重要，如图7—5所示。

1）2）3）个人努力个人绩效组织奖励个人目标

图7—5期望理论中的三种关系

1）努力—

绩效关系（成功的可能性）2）绩效—

奖励关系（获奖的可能性）3）奖励—

目标满足关系（吸引力）2.10当代激励理论的整合

此模型以期望理论的“三种关系”作为基本构架。从模型中可以得到以下启示：1）机遇2）培训3）绩效评价4）奖酬政策5）个人化激励6）成就激励和目标激励

从整合模型可以看出，员工激励涉及到组织运作管理模式的方方面面，组织环境中有很多要素都具有激励意义，在实际应用中，可以根据组织自身的情况设计最适合的激励方案。第三节激励理论在工作中的应用——激励方案简介

目标管理方案行为矫正技术

员工参与方案

弹性工作制

浮动工资方案

技能工资方案

弹性福利制

工作设计方案

工作宣讲3.1目标管理方案

目标管理（managementbyobjectives,MBO）是由现代管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）根据目标设置理论提出的目标激励方案。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的、可行的、能够客观衡量的目标。目标管理有四个要素，分别为目标具体化、参与设置、限期完成和绩效反馈。目标管理是一种很受欢迎的技术。在不同的组织，如企业和公司等营利组织或医疗、教育和政府等非营利组织中都应用目标管理方案。但是对结果不切实际的期望、缺乏高层管理者的参与、管理层无力或不愿根据目标完成情况分配报酬等因素，会造成目标管理激励失效。3.2行为矫正技术

案例分析艾默瑞航空货运公司在集装箱刚刚出现的时候，出于节约经费的考虑，要求搬运工人尽可能地使用集装箱；但最初调查的结果表明，集装箱利用率只有45％。经过分析发现，社会认可、工作难度和工作量的增加是集装箱利用率低的原因。于是采取如下干预措施：在每天结束时，要求搬运工提供一张清单，计算自己的集装箱利用率。结果在使用干预策略的当天，集装箱利用率就达到了90％以上。几个月以后取消这种干预，利用率也一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在3年内为公司节省了200万美元。

从上面的案例中，我们得到了行为矫正技术的一般程序：1）识别对绩效有重大影响的关键行为2）测量行为发生的最低频率3）识别行为的权变因素4）开发和实施一种干预策略5）评估绩效提高程度行为矫正技术是以强化理论为基础的，主要用于提高员工生产率，减少失误、缺勤、迟到和事故率等。尽管此技术的有效性已经得到证实，但也存在某些疑惑：是否成为操纵人的手段？是否妨碍员工的自由？是否符合管理道德？反馈、认可等非金钱强化因子是否会失去作用？3.3员工参与方案

员工参与（employeeinvolvement）是指发挥员工所有的能力，鼓励员工更多地参与管理，为组织的成功做出更大努力的过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与增加员工的自主性和控制感，提高员工的积极性、对组织的忠诚度、生产力水平以及对工作满意度。员工参与方案与X理论、Y理论、激励—保健理论、E.R.G理论和三重需要理论等激励理论都有关系。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐，其理由有以下几个方面：1）当工作比较复杂，管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过员工参与决策，让员工了解更多的情况，使其有所贡献，保证决策的正确性。2）现代的工作任务相互依赖程度很高，倾听其他部门的意见就显得很有必要，而且彼此协商之后作出的决定，各方面都会致力执行。3）参与决策可以使参与者增加对决策的承诺，反对的可能性较小，有利于决策的执行。4）参与决策为员工提供了内激励：尊重、认可、成就感、有意义，工作满意度更高。

员工参与有四种形式，分别是参与式管理（participativemanagement）、代表参与（representativeparticipation）、质量圈（qualitycircle）、员工股份所有制（employeestockownershipplans,ESOP）。员工股份所有制是目前比较流行的员工参与方案之一，通过员工拥有企业股份的形式确定其参与决策的权力，成为企业的主人，这会极大地提高员工的满意度和工作绩效。除了拥有股份之外，还要定期向员工告知企业的经营状况并拥有对公司施加影响的机会，这样才能使员工真正参与到企业的运作中来，发挥员工的主动性和创造性。

3.4弹性工作制

弹性工作制（alternativeworkschedule）是指在固定工作时间长度的前提下，允许员工灵活地选择工作的具体时间和方式。弹性工作制有以下两种形式：1）压缩工作日2）弹性工作时间3.5浮动工资方案

浮动工资方案（variable-payprograms）又称绩效薪金制，是将工资和绩效联系起来。绩效包括个人绩效、部门绩效和组织绩效。特点：没有固定的报酬，随绩效水平上下波动而浮动，贡献大，报酬高，收入多。绩效薪金制将绩效与报酬相结合，其理论基础主要是期望理论。常见的绩效薪金制有计件工资（piece-ratepayplans）、工作奖金、利润分成（profit-sharingplans）、收入分红（gain-sharingplans）等多种形式。3.6技能工资方案

技能工资方案（skill-basedpayplans）是岗位工资的替代物。它不是根据员工的职称确定工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。技能工资的优点是造就了许多多面手，容易进行岗位轮换，促进沟通，使人们能更好地理解他人的工作，减少不同工种之间的“地方保护”；满足人们发展的需要。符合E.R.G理论（学习、成长的需要）、成就需要理论、公平理论等激励理论的原理。但在实际应用中遇到很多障碍，如企业不愿意为员工多余的技能付酬。3.7弹性福利制

弹性福利制（flexiblebenefits）允许员工从众多福利项目中选择一组适合他们需要和情况的福利方案。弹性福利方案强化了“期望理论”的第三个关系，同时，也使员工感受到组织的尊重，这都对提高工作动机有所帮助。弹性福利制通常的做法是由组织根据每个员工的薪酬层次设立相应金额的福利帐户，一定时期拨入固定的金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。要想福利有效，首先必须让你的福利项目很好地满足人才的需求；其次福利要有弹性。

3.8工作设计方案

工作设计方案是指通过对员工工作任务、工作流程等的设计和干预，实现工作合理化，加大工作本身对员工的吸引力，实现激励的过程。工作设计方案通常有以下几种形式：1）工作丰富化

工作丰富化可以通过以下一些办法实现：（1）进行任务组合。（2）纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权。（3）开放反馈渠道。（4）组织自主性工作团队。2）工作扩大化3）工作轮换3.9工作宣讲

让员工通过公开宣讲的方式汇报自己的工作，旁听者结合工作规范根据汇报的内容进行提问，类似于工作述职，但时间间隔较短。如两周举行一次，每次每人20分钟，宣讲内容包括近期的专项工作、工作中遇到的困难、工作中的心得体会等等。对员工而言，工作宣讲是一种正式的双向交流制度，给员工充分发言的机会，让员工获得极大的成就感，使他们感受到尊重、认可，应该说工作宣讲本身就是对员工的尊重和对其工作成果的肯定。另外，工作宣讲对员工有一定的压力，有利于培养员工良好的工作责任感。此外，工作宣讲还为管理者全面客观地了解员工个人才能和工作状况提供了良机，便于及时调整管理策略。对团队而言，工作宣讲提供了相互学习、交流和沟通的机会，是增加团体凝聚力的有效方式。有利于形成一种良性的竞争关系，工作成果公开，避免许多不必要的猜忌。第四节组织人才激励体系的三大支柱

企业人才职业心理需求定位系统运行机制、制度保障和组织保障测评、鉴定与反馈系统

组织人才激励体系的构建和运行，需要具备一定的基础和条件。支撑起组织人才激励体系，通常需要三大支柱，如图7－6所示。企业的人才职业心理需求定位系统；激励运行机制、制度和组织保障；人才测评、鉴定与反馈系统。图7|64.1企业人才职业心理需求定位系统

激励的有效性在很大程度上取决于“人才职业心理需求定位”是否准确。需求点或激励点应是人才的关键需求，同时也是组织所希望的、能够与企业目标达成一致的，这将使组织和人才有了共同的努力方向。“组织人才职业心理需求定位系统”对当今人才的职业心理需求进行了解析，包含了三个重要组成部分：人才对自身职业生涯发展的需求，包括能力/素质的提升、工作经验的累积和整合、职位职级的升迁等；人才对工作的需求，包括能够做自己感兴趣的事、能够做自己所擅长的事、能够令自己体验到成就感等；人才对组织的需求，包括被组织所关注认可和尊重、被公平对待等，如图7－7。

图7－7组织人才职业心理需求定位系统

成长和发展人才其实更看重的是组织文化、组织所提供的发展机会和平台，这些“成长和发展性因素”使得人才并不会因为组织的薪酬最高而加入这个组织。他们关注的是能否在组织中获得能力/素质的提升、获得宝贵的工作经验、能够不断使事业更上一层楼。成就和价值实现

通过为人才的价值实现创造机会和条件，所谓“人尽其材，才尽其用”，是人才激励的另一重要途径。组织要设法培养或帮助人才体验到职业乐趣（所做的，是自己感兴趣的）；帮助人才找到“最佳贡献区”，即个人能力可以有最大发挥的职业领域（所做的，是自己擅长的）；帮助人才体验到成就感（所做的，令自己自豪）。尊重和认可国际著名管理顾问鲍勃·尼尔森（BobNelson）认为，为顺应未来趋势，经营者应根据组织自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自公司或上司的感谢和肯定，而非只是奖金调薪。4.2运行机制、制度保障和组织保障

激励体系要求所有的管理制度、所有的管理者都要额外承担激励的职能，如果没有制度上和组织上的保障，激励的职责很容易被搁置或忽略。因此，要使得激励体系可以长久地发挥其应有的作用，必须要从运行机制、制度和组织上给予充分地重视、支持和切实保障。任何一项激励制度都应该包含以下内容：1）激励目的2）激励的目标群体3）激励措施4）与其他人才管理机制的衔接4.3测评、鉴定与反馈系统

激励机制能否得以顺利以及长期地运行，还有赖于其操作流程的科学性和公平性。因此，组织还必须借助于人才测评、鉴定和反馈系统，对激励当中涉及的人才职业需求定位、资格审定等，进行科学的、量化的评估。1）人才职业心理需求调查要实现有的放矢做激励，必须首先对人才的职业心理需求进行科学定位。实现这一功能的工具要具备以下特征：一系统性；二高效便捷；三统计功能强大。目前，已经有很多组织开始注意诸如《在线人才职业心理需求调查》等的专业工具，辅助政策措施的制定。2）进入资格把关和阶段性资格审验组织还必须强化自己对人才素质、潜能、表现以及培养价值等的鉴别能力。第五节组织人才激励体系的设计

人才激励体系设计的程序

组织人才激励体系的框架

5.1人才激励体系设计的程序

人才激励体系的设计过程大致就包含以下几个步骤：1）人才职业心理需求定位2）组织现状及战略分析3）组织人才激励体系构建4）激励效果监控、反馈和体系优化5.2组织人才激励体系的框架

如图7－8所示，组织人才激励体系的框架结构包含人才“成长与发展”激励机制、人才“成就与价值实现”激励机制、人才“尊重和认可”激励机制三个组成部分。图7－8组织人才激励体系的框架

人才“成长与发展”激励机制主要围绕人才在学习、成长和发展等方面的职业需求，设计和实施一系列激励制度和措施。主要包括职业生涯发展与管理制度、人才培训制度、知识管理制度以及后备人才培养制度/继任计划等。根本目的：为人才的成长提供发展阶梯，有目的地引导人才沿着组织战略的方向进步和成熟，在满足人才需要的同时，也为组织的持续人才供给创造条件，为组织的未来发展积蓄了力量。人才“成就与价值实现”激励机制

主要围绕人才在参与组织运作、实现自身价值、获得成就感和归属感等方面的职业需求，设计和实施一系列激励制度和措施。主要包括人才流动制度、竞聘制度、内部项目制、员工参与计划、岗位轮换制度等。根本目的是要为人才价值的最大化提供舞台，使之可以充分地发挥所长、实践所学、调动潜能，在实现自身价值、获得成就感的同时，也为企业创造了更大的价值。人才“尊重和认可”激励机制

主要围绕人才在被关注、被尊重、被认可和接纳等方面的职业需求，设计和实施一系列激励制度和措施。主要包括赋权激励制度、长期激励制度、核心人才计划、组织奥斯卡制度、弹性福利制度等。根本目的是要为吸引和留住人才创造良好的环境和氛围。本章小结

人才作为知识资本的主要载体，已经成为社会发展和组织运行过程中最可宝贵的资源。而知识资本价值的发挥要受到人才激励水平的决定性影响。因此，提升激励效能已经成为组织迫在眉睫的任务。各种激励理论是设计不同激励方案的基础。这些理论都有一个共同的特点，就是尊重员工，承认员工的个体差异，并针对员工的不同激励需求，提出解决问题的思路。不论激励理论发展到多么完善的程度，都必须应用于实际，接受实践的检验。激励最显著的特征是它的实践性。人才激励水平不高往往都是由多种因素引起，因此要解决人才激励问题，必须要寻找系统的解决方案，而不是修修补补。在组织中建立人才激励体系，全面整合各种激励资源，将是解决之道。关键概念

激励需要层次理论保健—激励理论组织人才职业心理需求定位系统组织人才激励体系及其框架补充阅读资料

微软是如何吸引人才的

微软的高士气一直令很多企业羡慕。在微软，每个员工都非常专精地坚守他们自己的岗位，对自己的工作负责。这样的团队士气并不是与生俱来的，微软为此做了大量的努力。与其他官僚式企业最大的不同点就是，微软尽量减少会议，如果需要开会，会议必定很紧凑且有结论。微软鼓励用E-mail沟通以取代会议，通常非正式的会议譬如三四个人在走廊碰头交换意见，就能快速的解决问题。微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言。微软也经常公开表扬业绩卓越的员工，并给予他们更多股票作为奖赏。许多公司常发生下列的状况，当搬到新的大楼时，为了安全起见要求每个人配带徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。许多公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可以使最笨的人都不会犯错误，而使所有人都必须遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。微软绝不这样做，它把凡事简化，而且认为员工都很聪明，给予员工尊重和信任，让员工自行做决策，如果出现不守法的员工，微软会单独处理这个员工。

办公环境舒适与否会影响员工的生产力。许多公司为了节省空间和金钱，把员工都挤在一个小小的空间里，表面上看来是省了钱，但实质上是相对地降低了生产力。微软在这方面做得很到位，真正为员工创造了“家”的感觉。在微软，每位员工都有自己一间单独的办公室，里面可以听音乐、调整灯光，做自己的工作。可以在墙譬上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让办公室像自己的一个家。除此之外，微软还拥有以下几种吸引员工的特色：1．在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最合适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里。公司是以人员的工作表现好坏做评估，非以穿着好坏做评估。2．公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，员工可以根据爱好自由选择。3．公司的材料室公开，公司信任员工去拿他们所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待。4．没有设定工作时间表，如果公司设定上下班时间，多数人到下班时间就会离开。微软则让员工自己选择工作时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般规定上下班时间的人工作时间长。微软要求的是完成工作，而非工作时间长短。微软在员工激励方面的投入不断地从员工的努力和无限的创造中得到回报。课堂讨论题

阅读下面资料，你认为企业是否能够实现“不花钱的激励”，如何做到？优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能激励员工。企业要做到真正激励员工，必须注意两点：澄清一个误区，不要将提高士气和激励混为一谈；更重要的是不要忽视员工自我激励的能动性。孜孜以求员工激励的企业，请给你的员工提供一个充分发挥他们自我激励本能的企业环境，清除企业中的非激励因素。想一想，你公司里有一、两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大。或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有象你一样感到动力十足？你并不要求员工早来两小时或晚走两小时。你所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，不要皱眉头，也不要不停地抱怨。怎样才能让你的员工多付出些许努力，使顾客满意呢？你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，