绩效管理体系设计框架方案

绩效管理体系设计框架方案上海xxxx管理有限公司二零一一年三月目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用根据咨询合同安排，本项目分两个阶段、三个步骤进行启动第一步现状分析第二步规划与设计项目启动A3.绩效管理现状评估业绩管理体系辅助实施C2.绩效管理手册编制C1.绩效管理体系设计第三步辅助实施A2.薪酬管理体系现状评估BO变革管理（培训、沟通）B1.岗位价值评估与分析B3.薪酬管理手册编制

薪酬管理体系辅助实施A1.战略与业务发展模式理解与确认正在开展的工作已完成工作后续工作未在本项目范围内B2.薪酬管理体系优化设计截止到2月20日，已完成“薪酬管理体系优化设计”初稿工作工作系列项目启动1、现状调研与分析A1战略及业务模式理解确认A2现行薪酬激励体系评估2、薪酬激励体系设计B1岗位价值评估与分析B2薪酬管理体系优化设计B3薪酬管理手册编制3、业绩管理体系设计C1绩效管理现状评估C2绩效管理体系设计C3绩效管理手册编制培训辅导W1W2W3W4W6W5W9W8W7里程碑：项目研讨会，提交报告27/1/201125/2/201125/3/2011在绩效管理方案的设计过程中，我们与xx路桥紧密合作，进行了以下工作人员访谈3月10日-3月11日，与xx集团总裁、常务副总分别进行了访谈，听取两位高层领导对绩效体系的现状与问题、改进意见的看法以及对本次咨询的要求；与xx与子公司8位部门负责人、4位主管、2位员工代表进行了深度访谈，广泛收集各个层级员工的意见；对xx集团绩效体系的现状和存在问题进行梳理和总结，确定本阶段的工作方向和重点。收集和研究内外部资料xx顾问对xx路桥内部资料，《机关部室绩效考核与奖励方案》《项目部绩效考核与奖励办法》、《关于实行工资、奖金总额包干制的项目采用预提法的暂行规定》、《绩效管理实施结果》等资料进行分析研究；从xx知识库、外部数据库中搜集了薪酬福利、绩效考核方面的相关资料，进行了对比研究。问卷调查并结合前期的《员工调查问卷》，对xx路桥在薪酬方面的问题和改进方向进行了定位。撰写报告在前述工作的基础上，并通过内部讨论和头脑风暴，形成了《xx绩效体系设计框架方案》。第二阶段，将形成5个方面的成果1、绩效体系设计框架方案2、战略绩效地图3、绩效指标分解4、绩效指标库与绩效指标词典5、绩效管理手册《xx路桥集团总部绩效管理手册》《xx路桥公路工程公司绩效管理手册》《xx路桥房地产公司绩效管理手册》《xx路桥水处理公司绩效管理手册》目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用财务目标非财务目标业务管理模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机特质自我概念客户内部经营学习与成长收入利润成本员工能力组织绩效战略绩效绩效改进绩效评价素质论：绩效=素质（或能力），能力导向或技术导向结果论：绩效=结果或产出，以成败论英雄，相马不如赛马过程论：

绩效=行为，倡导正确地做事★全面绩效论：

绩效=素质+行为+结果=合适的能力+正确地做事+理想的结果绩效考核理念之一：绩效管理的导向及其作用过程绩效考核理念之二：绩效管理具备导向功能、激励功能、沟通功能……………导向作用……………沟通功能激励功能导向功能绩效考核指标的设置，以及绩效考核的评价方式，都是在引导员工进行正确的管理方法和工作方式；激励功能

绩效考核与薪酬、职位进退等挂钩，能够很好地激励员工的工作积极性；沟通功能通过绩效考核，能够发现员工和企业经营方式的不足，进而进行有针对性的调整和员工培训，最终达到企业业绩的提升。说明战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划；经营管理计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的，计划的节点也往往是以KPI指标值的形式展现的；绩效监控的手段是对各类信息进行有效的收集和处理，监控的直接对象就是KPI指标的变化情况，并且根据变化情况进行经营检讨；对部门和员工个人都要进行考核，考核的根本依据是KPI指标值的达成情况，部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响；考核结果是发放奖金的根本依据，是评价员工个人能力、作出调配和晋升决策的重要依据。说明绩效考核理念之三：绩效考核与企业战略及经营计划紧密结合客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略说明绩效考核理念之四：从单纯的财务目标向综合平衡目标考核转变外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：人力资源体系建设、制度建设等短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数所有可能的KPI1.所选取的KPI是评审该职位主要任务的重要指标2.易于衡量3.受该职位的控制4.平衡性KPI选取5-7个适合于该部门/职位的关键业绩指标KPI的来源公司级KPI的分解关键成功因素分析部门/岗位描述表绩效考核理念之五：盯住关键业绩指标和关键成功因素绩效考核理念之六：没有测量就没有考核Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Achievable 可实现的Result-oriented结果导向的Timed 有时间限制的Quantity

数量

+

Quality质量+

Time

时间+Cost

成本KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密集度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人SMART原则QQTC原则第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………示例战略确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价报酬改进方向管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈绩效计划阶段：员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；绩效实施阶段：定期进行绩效面谈，如有需要，进行绩效计划的调整；绩效反馈阶段：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现，共同制定员工业绩提升和个人发展计划；由于经过了绩效计划和实施反馈过程的充分沟通，因而减少了矛盾和争议。沟通在绩效考核中的作用绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核理念之七：绩效管理强调过程中的不断沟通绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理企业绩效不断提升战略目标绩效指标与目标绩效计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励绩效管理循环过程业绩管理体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等过程及相关的职责划分和支持体系。通过循环的过程达到绩效持续提升。绩效考核理念之八：绩效管理是一个不断循环，持续改进的过程绩效考核理念之九：绩效考核与激励紧密挂钩当考核得分达到80分时，即可获得标准绩效工资；考核得分达到80分时，获得1.4倍标准奖金；考核得分小于40分时，取消绩效工资。例：某员工的标准绩效工资为2000元，工作考核分数90分，考核系数=（90-80）*0.01+1.0/＝1.1，实得绩效工资=2000×1.1＝2200元。说明考评得分401.00.40绩效薪酬分配比例801.4120基于考核结果的薪酬分配曲线示意示例600.6绩效得分120＞得分≥8080＞得分≥6060＞得分≥40得分＜40分分配比例1.4～1.01.0～0.60.6～0.40Page17

绩效考核理念之十：更加关注员工的能力素质培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力素质模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到能力素质模型设定的行为表现目标能力素质模型目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用通过对xx绩效管理现状的分析，总结出以下改进点改进点5只看重结果的考核：只是事后业绩考核，缺乏对过程的监督指导和对员工能力素质提升的关注。而合理的过程、优秀的能力素质，是最终良好业绩和企业可持续发展的保证。另外，缺乏对不同项目难度不同、价值不同的均衡。改进点4绩效目标值设定不够合理：绩效目标没有很好的结合实际情况，往往考核以后分数较低，又怕过分影响员工情绪，然后在进行分数人为调整。久而久之，员工就是去了对绩效考核的信任，使得绩效考核流于形式。改进点3绩效指标多而且细，而且和员工的实际主要工作不一致：绩效考核对员工具有导向作用，指标过多和过细，会导致员工失去工作重心，也使得绩效考核过于复杂。应该提炼关键绩效指标（KPI），或将多个细小的指标综合成较大一些的指标。改进点2绩效考核关系不合理：目前的绩效考核是机关部门对项目部科室考核。而合理的绩效考核关系一般为层级考核，谁管理谁考核。而对矩阵式组织，采取双边考核，以直管上级为主；并且目前只是单向考核，缺乏相互配合部门和人员之间的互评考核，不利于整体业绩提升。改进点1绩效考核不到位：只考核到项目部，其它部门依据项目部的业绩进行奖金分配，不合理。因为项目部的业绩很多是其它部门无法左右的。并且会产生故意打高分隐患，以带动自己部门奖金额的增加；也没考核到个人，会产生浑水摸鱼的现象改进点6缺乏绩效沟通和辅导：目前较多的被考核者不知道，考核他们什么，不知道如何被扣分，不知道如何才能获得较好的分数。这样的考核意义不大。应该在绩效考核计划制定好以后，让每个员工了解绩效考核内容、绩效目标，才能取到督促、导向、激励约束功能。Page20

要提升业绩管理水平，必须从传统人事管理过度到现代业绩管理判断式评价表单向的寻找错处得与失威胁性人力资源管理程序与薪酬直接相关上级像法官传统人事考核计划式测量差距双向的解决问题双赢驱动性战略执行工具持续改进与薪酬相关上级像教练现代业绩管理典型特征关注焦点员工注意力人人的工作精心做人努力工作“1”—一个根虾本，一对个导向xx的绩效我管理体远系以公巾司战略孝为根本征、以正减向激励拆为主的劲绩效激吸励体系举。“2”—两种考踏核内容李和周期考核内购容分为流工作业欲绩考核珍和能力棉素质考萝核两种犯；绩效框考核周次期分为刻季度考消核、年萄度考核碎。“3”—三种考极核方式考核关么系分为薄层级考锐核、双质边考核指和周边盯绩效考挣核两种届。“3”—三个择考核南层次公司的床绩效考乒核分为喊公司、普部门和眠员工三伐个层次肢。公司考成核指标己以公司爹战略目王标确定评。部门关士键绩效拔指标主肌要通过冤公司年黑度KPI分解璃和部陷门职打能确福定。岗位鱼考核伤指标袭通过贪部门KP半I、岗位朝职责、胖相关制穴度与流孝程确定晴。“N”—多个峡绩效联结果惠运用司结合对部门肢考核结饭果进行者等级评搞价，并大增强部停门考核瓣结果使介用力度结，将部真门考核床结果直舱接与部始门负责爱人和部插门员工吹的考核江等级分壁布挂钩碗。将员工赛绩效考球核结果壳与员工烂薪酬、杨职位变红动、培欢训、员湿工发展……等管理袜体系紧坚密链接队，发挥驳其应有德的约束束与激励膨作用。针对xx的具庄体情震况，猪我们理提出农以下著绩效纯管理完设计愧的方并针目录一、警项目族进展举概述二、绩邻效管理魔核心理毁念三、绩嫌效管理经现状评魔估四、她绩效估管理弓体系丢设计盟框架1、建立饰绩效地尺图2、建吨立绩智效指茫标3、绩效今计划和克绩效辅刊导4、实屋施绩昌效评雅估5、绩效添考核结何果的运榨用清晰的公司发展战略及组织/职位体系健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍高效畅顺的企业沟通机制科学合理的员工激励机制绩效指标体系绩效管理架构绩效管理手册基于战略的指标KPI基于职能的指标KPI基于能力的指标KCI公司绩效部门绩效员工绩效绩效管理理念绩效管理制度绩效管理流程绩效管理表单对事不对人对人不对事三层级绩效管理绩效管理手册四要素绩效管嚼理体系干的核心碧组成部获分绩效管酸理的五花步模型绩效挥管理躲体系卷的有硬效运季行，刮必须眠建立杏完善树的绩捞效考许核组粱织公司考洒核领导娃小组：主任醉：公纤司负笔责人成员日：公快司副垂总公司约人力底资源尊部负责组提出鹅绩效涛考核遗总体聋要求呢；负责揭对部涛门绩经效进队行评弱估；负责经欺理考核航结果的充最终审件批；负责惹经理诉提起蒙的考桥核申磁诉的甲处理捧，负旷责员腥工考朵核申批诉的甘仲裁上；考核制末度和流匪程修订罢方案的盗审批。绩效考轿核委员炉会主要翅职责负责绩注效考核慢方案的呈设计；负责讯组织膛部门市负责寻人实岁施的积绩效恳考核购，搜麻集数秆据、乌统计离汇总窜；为各部枪门的员兵工考核汗提供指愿导和技鸡术支持确，汇总烟员工的复考核结说果；提出对雹员工考污核方案竟的改进至建议。本部门葱员工考坊核的组演织实施匀；本部门去员工考宰核的审冷核；本部门个员工考宝核的绩膛效沟通术；提出绩知效管理缘瑞体系的席改进建捉议。公司各但部门负愧责人考核魄数据浪提供户部门包括鼻岗位KP围I表“信毅息来源言”一栏绕中列出绪的所有总部门。目录一、鹿项目俊进展站概述二、狮绩效鸦管理俊核心镰理念三、绩欢效管理牧现状评控估四、绩降效管理档体系设肢计框架1、建乱立绩旅效地葬图2、建立撑绩效指衔标3、绩订效计贱划和杰绩效呆辅导4、实施嗓绩效评辜估5、绩波效考皇核结害果的猴运用Pag附e27Pag捡e27某建筑兄软件企匀业基于携平衡记路分卡的附战略地浅图（描剩述企业很创造价灾值过程辫）利润才增长F0增加莲销售片收入F1控制营升运费用F3财务客户内部营镇运学习吹成长依靠潜发展粥和管势理持捏久联顽系通过妈员工削培训菌，以娘客户荣为中速心的册文化提高顿客户近满意宴度C1品牌形略象提升C2满足客奸户需求怨的产品C3提供贤天衣卡无缝小的解特决方脸案I7保证准耳确、及渡时、经幻玉济和一赢贯的设签计服务I1保持圈并扩电大有偶价值摆的客嗓户关得系I8整合来渠道刷能力I5加强盏市场灾推广识管理I2业务结竭构调整I9集团化晃发展I6管理规杠范化I3达到最虚优质的捞服务争取客齐户并建筝立良好朵关系扩大客倍户的选五择面建立/保持客六户为中谅心的企薯业文化L2员工能脑力素质梨培训提沈升L3用平现衡计税分卡叹将公劝司战注略转恨化为忠可视鹅化的轧战略哲绩效递地图示例提高单磁位产品解利润F2加强项来目管理加强产恶品研发逆管理提高滋运营陵效率I10I4员工满偶意度提棕升L1将战第略主币题落欧实的辟相关乘部门工程部业务部采购部财务部人事行政部设计部业务部（设计事务所）综合部（设计事务所）持续稳定的利润增长★创造新收入来源★★成本控制★★★★★★★★提高资金利用率★公共关系★★★★品牌形象提升★★提高服务质量★★★★投标管理★★客户管理体系建立★★营销体系建立★设计创新★★服务创新加强项目管理★★★★管理规范化★★★★★★★供应商管理★业务结构调整★★人员优化★★人员素质提高★★执行力提升★★★★★★★★员工满意度★★sa签mp晴le目录一、项创目进展倚概述二、绩叔效管理才核心理鹿念三、绩系效管理垮现状评恼估四、库绩效京管理万体系采设计滴框架1、建立理绩效地贝图2、建立域绩效指秀标3、绩皱效计巩划和验绩效扰辅导4、实梯施绩策效评口估5、绩贸效考等核结本果的筝运用对各部结门绩效赔指标进和行分解XX工程挥部200边9-2洪010年指挨标分宫解图加强项舟目管理拳（KP歪Is）品牌形蔑象提升耕（KPI摘s）（KP浑Ip）成本控块制（KPI移s）管理规冷范化/执行卧力提贱升（KPI少s）整体锈解决裤方案/提高令服务凝质量索（KPI酒s）部门职本能（KPI舰p）绩效围考核辉投诉显次数内部客泽户满意泼度数据踏信息炊传递孙准确剧与及更时性绩效体插系实施岂有效性孙评价部门费丢用超支旷率项目昨预算退超支寻率项目回劲款率项目计您划达成肾率项目资旋料完整踪蝶率项目资浩料归档勾及时性工作计丝式划完成滥率团队建师设有效坛性评价项目管呆理制度夹及流程禾完成个捉数人工夜成本雕降低搁率文明施盼工评分样板工环程达标固率客户期投诉卷次数客户艇满意艇度整体解泽决方案胁个数项目移舰交及时筑性项目娇质量旦达标葬率项目负赞责人考锣核合格气率技术创收新次数技术会支撑爪服务责投诉胀次数sam朋ple建立绩奸效指标脖库对KP菜I进行据定义指标来源指标名称计算公式及说明计量单位考核周期指标极性数据输出部门及周期数据输入部门生产计划生产计划完成率1、生产计划指根据PMC要求制定的部门生产计划2、生产计划完成率＝实际完成产量÷计划完成产量×100%%季度越大越好部门：PMC周期：月度制造总监生产成本生产成本控制达成率生产成本指物料、备件等的成本生产成本控制达成率＝1－（生产成本费用支出－生产成本预算费用）÷生产成本预算费用×100%%季度越大越好部门：财务部、生产部周期：季度制造总监标准工时降低率1、指单个工件的加工时间2、标准工时降低率＝（原标准工时－现有标准工时）÷原标准工时×100%%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监生产效率1、指考核期内各月统计的生产效率的平均值%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监设备管理OEE达标率1、OEE＝生产率X机器使用效率X产品品质率%季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监品质管理产品合格率1、指因制作的原因所导致的产品品质问题2、产品合格率＝合格产品数量÷产品总数量x100%%季度越小越好部门：生产部周期：月度制造总监品质投诉次数1、指因生产部原因导致的品质投诉次数次季度越小越好部门：生产部、客户周期：月度制造总监品质改善项目完成次数1、考核期内精益生产和QIT项目完成的次数次季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监物料控制浪费物料控制率1、浪费物料控制率＝实际报废量÷BOM制定的报废量x100%%季度越小越好部门：PMC、生产部周期：月度制造总监操作管理机器操作违规次数1、根据机器操作规程抽查次季度越小越好部门：IPQC周期：月度制造总监sa谋mp骆le某市膛场部峡定性表指标轮（市柜场推掏广方纵案有绣效性嘱评价抹）评包价纬度权重D（远低于目标）C（低于目标）B（达到目标）A（超过目标）□10分□20分□30分□40分□50分□60分□70分□80分□90分□100分□110分□120分促销物料设计20%促销物料设计没有新意促销物料设计较前期有一定的新意促销物料设计有一定的创意，不逊于竞争对手促销物料设计很有创意，明显优于竞争对手促销活动组织30%随意性较强，缺乏总体活动安排计划性较差，工作安排不合理，促销活动不能得到很好的执行有一定的计划性，工作安排基本上能满足渠道对促销活动的要求计划周密，工作安排井井有条，能够为渠道提供快捷到位的支持促销活动效果50%促销活动流于形式促销活动正常开展，对销售促进作用不明显促销活动与销售工作配合得比较好，对销售有一定的促进作用能够很好的配合产品销售工作的开展，对销售的促进作用明显建立垄绩效沟指标诞词典彻对KPI进行评的价描述sam推ple指标级别1级2级3级4级指标意义远低于要求低于要求达到要求高于要求考核分数□10分□20分□30分□40分□50分□60分□70分□80分□90分□100□110□120领导能力授权能力：为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言不善分配工作、权力及指导部属，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务评估下属能力：对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力无法正确评估下属能够按公司要求对下属做出基本准确的评估能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向激励下属能力：了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力工作主要靠行政命令与指示有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作某岗蛮位能蔽力素阶质指岗标（获领导强能力卧）评乒价并建附立能沸力素晶质指彩标词衣典sam怖ple目录一、项忽目进展伤概述二、钓绩效柿管理问核心扮理念三、绩蛛效管理骂现状评岗估四、窃绩效乌管理举体系但设计案框架1、建立暑绩效地野图2、建立岸绩效指下标3、绩错效计隶划和滔绩效宽辅导4、实施周绩效评朽估5、绩粒效考绕核结配果的腥运用确定绩庙效考核皇的周期捧及内容管理层级考核内容挂钩方式考核周期KPIsKPIpKSI公司部门个人年度季度月度总监及以上√√√√√经理层级√√√√√√√√普通员工√√√√√√√确立尊绩效殃考核炎关系建立滴主要驰由直咽接上捷级对触直接陷下级萍进行迟考核菊的层级用考核机关系，间接揉上级对最考核结悄果进行砌复核。同时街结合群周边糕绩效吧考核样，主伍要从胃客户撒满意趋度、熊部门凶协作锻满意闸度、艺员工望满意惕度、势能力挣素质洋等几乔个方枣面建堂立同项事、凑下属冬、客侵户等钱方面芹的360度周椒边绩茎效考训核关瘦系对于矩载阵式组谣织或项所目组，及实行双边念考核搅关系，加征权汇残总得杰分的钞方式复核线周边绩效考核关系考核线层级考核关系一般员工主管总经理部门负责人双边考核关系工程管理项目2计划合约项目1………

…指标名称数量纬度(Q)质量纬度(Q)时间纬度(T)成本纬度(C)培训规划培训规划通过总经理批准的时间培训组织核心员工平均培训时间普通员工平均培训时间培训计划达成率培训费用控制率培训效果评估培训考试及格率培训考核合格率评估结果跟踪有效跟踪次数内部讲师队伍建设合格内部讲师数量内部讲师费用规范加班程序加班程序发布时间控制加班工资加班工资降低额文化规划企业文化建设规划通过批准时间文化建设企业文化建设计划有效达成率企业文化建设的有效性文化宣传文化宣传次数（企业报）宣传费用控制率人才储备计划人才储备计划有效达成率关键员工识别关键员工数量人才职业规划职业规划数量职业规划完成时间关键人才政策关键人才政策通过批准时间政策投入费用利用QQT梢C模型狼，建鄙立绩绑效指惭标评升的价太维度sa锐mp菜le关键工车作成果主要抚职责制定人突力资源克政策，梯建立和傅完善公孙司人力装资源管膛理体系倒，监督末执行情肉况，并席依据人姻事制度中做出奖居惩人员旅招聘遇：审拆核用展人部挖门的山需求锻，制柴定招篮聘计溪划，绵依据庄招聘麻程序什指导繁实施些人员电的招汉聘工位作员工纵培训萄：统屈筹开营发门帜店及谦总部咐各岗迫位员守工各禁阶段节培训歇课件迁，完益善培嫌训课摊程体含系，朵确定掏培训按计划屈并组斩织实珠施绩效秧管理改：制寨订绩讯效管泰理的耍办法棕，协夺助各狐部门拳制订北平衡激计分浊卡，肉组织凶实施蜡绩效慨管理赔，促捎进公趟司整智体绩凶效的徒提升人力愉资源悼管理佛的相甩关制银度和酱流程符合岗识位要求呼的员工课程钩体系培训实迟施绩效管缠理办法绩效实佳施KP汇I人力折资源据管理众体系辛计划瓜完成房诚率招聘犯计划粘完成热率招聘费牢用控制封率试用期茅员工通堵过率课程防开发羡数量培训违计划袭完成亿率培训满内意度培训交费用浴控制恭率绩效慢管理络办法防及时垫性绩效考谣核完成分率某公司学人力资火源部关凉键业绩雪指标（KP行I）提取和示例根据蚕各阶彼段的预主要心工作属任务裙分析够，提们取关端键绩诱效指苍标sam渗ple关键技绩效城指标洞（KP误I）的选述取原则设置原彻则每个KPI权重一证般不高割于40%每个KPI权重缓一般逗不低竿于5%权重袍一般铜取5的整数腿倍权重址总和10盒0%设置酿理由过高踏的权希重易蒜导致舰该员首工“抓大抽扔小”对其它印与工作兵质量密雪切相关国的指标畜不加关慈注；且名过高的灭权重会均使员工铅考核风阳险过于闸集中，团万一不外能完成眼指标，亮则浮动电薪酬会两受很大龙影响太低者会对栏考核旷得分桃缺少油影响厉力，巩也易搜导致俘该员输工“抓大猪扔小”现象可简质化计昼算关键业优绩指标帽的权重刑设定原渐则历史做变化榴情况销售通额年份外部环盐境评估技术设彻备条件潜的变化经济环边境因素扰的变化人口承及消星费行添为的练变化……公司自慎身的要休求公司皱增长惕的需爹求管理能聋力的提竖升……合理的柴、富有米挑战性描的目标仅仅梅“比缴去年星好”唱是不巷够的巨，应挺该综失合考狗虑以匆事实池为依雀据的捧外部牲环境椒评估秤以及油公司月的需桂求有效的锐目标既矿不能过悦于理想雷，使绝么大部分充人都无骨法达到痰，从而慨抑制积瘦极性；若也不能季过于保另守，使氏大家均壶不费努萍力就可太以完成乓，从而陆无法发召挥公司督最佳业屿绩目标型值的峰设定染应坚盘持上下芒沟通的原则酬，要具胜有挑战性宵，又不分脱离实头际绩效考泽核目标率值的设惰立原则与各部坊门及员章工签订流绩效合猫同定量指标名称指标类型权重底限值目标值挑战值实际完成值指标计算公式指标得分加权分数原始数据处理过程数据来源提供者审核者1正向30%50100150

00

2正向20%61012

00

3正向20%60%100%120%

00

4正向10%60%80%100%

00

定性指标名称

实际完成情况说明

1正向15%

0

2正向5%

0

权重总和

100%

其它加/扣分事项

理由描述加/扣分

签名

1

加/扣（）分

0

2加/扣（）分0注：KPI之外其它事项的加/扣分评价（加分与扣分不得超过10分），是指工作职责之外并在工作时间之外完成，对公司整体绩效的达成产生重大影响的事项，部门由绩效考核委员会审核，一般员工由部门负责人决定绩效总分

绩效总分＝∑定量绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋∑定性绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋加/扣分

0

总体评价

优点：缺点及改进方向：

考核者签字日期被考核者签字日期

绩效计划阶段

考核结果确认

（雁）焦年（晋）部嗓门（高）季延度KP蚁I考核头表sam险ple绩效辅尝导的工挂作方式需要员励工能够毙描述自攻己所要主达到的俭目标（疾或实现摆的业绩通）需要化员工颤能够拨对自犁己实箩现的等目标敲进行岭评估记，素明确享实现弱目标蝇所需默要付宽出的射努力管理者恼为员工昆对所需尽实现的萝目标提僻供支援着，为实塔现目标饮打下基歌础需要根盛据现实粒情况双盏方及时逢修正目吴标，朝戚着实现蚀的目标梦发展。绩效退辅导金应达罚到的井效果绩效辅热导辅导沟铅通不应户限于在什一些正剑式的会蝇议上，沫更强调油工作中筒的直接谢交流；随着目麻标的实洋现过程知，辅导圾沟通应艰该是连远续的；明确并矛强调对葵实现目吹标的期上望值在辅导围过程中担既要对缎员工的缓成绩认胸可，又敞要对员把工施加品推动力从员钞工获粉得反否馈并各直接福参与赏；针对结恰果目标叼和行为镜目标。绩效若辅导了解对突于解决准工作中线的困难跪，有哪南些指导迎和资源惯。了解”复工作做挠得怎么羡样？”勒的信息查，及时散扬长避壳短。而壳不是考穿核结束染，才知次道哪些饮没做到治位。被考幼核者轨需要姐在执拣行绩贪效计寸划的肉过程彼中得唱到指困导和津帮助及时掌余握工作孙进展情搭况的信谋息，了堂解员工缝在工作总中的表朴现和遇顶到的困锦难，协敞调团队枪中的工嫂作。如果梯不能薄通过袜有效东的沟额通获销得必蚁要的博信息施，那赚么也泳就无新法在梨绩效句考核波的时谈候对摸员工富作出杜有说领服力振的评声估。可以避筒免发生像意外事貌情时措倚手不及叶，可以垄在事情卵变得棘后手之前焦进行处把理。考核者庙需要获别得有关温的绩效季信息工作的柿进展情革况怎么愚样？员工和蛙团队是元否在正丛确的达姐成目标汗和绩效侧标准的跌轨道上御运行？如果有歪偏离方起向的趋吹势，应户该采取阔什么样路的行动恨扭转这投种局面箭？哪些熊方面喉的工校作进叠行得属好？哪些方企面遇到痛了困难宴或障碍嫂？面对英目前哗的情淹境，乞要对索工作适目标性和达呼成目摔标的恰行动突做出近哪些邀调整诞？管理瞒人员砖可以魄采取安哪些渐行动膊来支小持员来工？在绩参效实嫌施过尿程中脂沟通胳的内瓣容必须保孝持持续对沟通的座原因在绩效梨实施过销程中，绍应该及紫时与被缘瑞考核者污进行充斑分的沟奋通，使宏员工明旧确绩效辛管理的惭目的与船要求，夺指出被上考核者捉的业绩拼问题，恳提出改壤进建议睬，指导寻其提高种业绩绩效痕沟通目录一、低项目培进展阶概述二、绩毒效管理六核心理嘉念三、仰绩效睬管理馅现状伯评估四、痕绩效着管理汇体系丧设计括框架1、建特立绩游效地窝图2、建差立绩足效指尽标3、绩尤效计碰划和城绩效倡辅导4、实施照绩效评侨估5、绩也效考联核结霸果的宰运用定量指份标一般迫可以通数过期末鬼的数据瘦统计得栋出定性籍指标沫和能眼力素柳质需三要在级绩效妥实施许的过择程中姻的表红现进旋行观赏察，望以及掘对关传键事壳件进植行记梁录，灿根据读观察胁记录胀进行惹评价侍得分进行观就察记录倘能够减帐少对定齐性指标恳评价的罪随意性蹈，并在奏员工进腿行绩效磨申诉的雾时候作辈为论证丸依据部门/员工市场部杨帆……定性指标促销活动组织事件记录（1）事件记录（2）培训效果领导能力……绩效权信息桶数据明积累定量疾指标到评分功方法评价蜜分数0100120通过鉴确定终目标赠值、绵挑战协值影逝响分籍数变树化的万幅度超过排挑战侵值的缓封顶蔬分数宜为120分低于承底限认值的孟分数饶为0底限值目标杏值挑战扑值当实际卸完成值<底限值御时，考杜核得分愉＝0；当实际朱完成值>挑战奏值时隔，考予核得刘分欲＝12篇0；当底限生值<实际浓完成记值<目标值聪时，考核得求分＝40牺+4们0×锯(实际烤完成视值－非底限牢值)/盾(目标值爬－底限督值);当目标解值<实际完闪成值<挑战兰值时狼，考核得密分＝100+20×无(实际完用成值－漆目标值)/(挑战孔值－凡目标爽值)计算眨公式附：40员工跃提起扇申诉样时需锁要以点书面捐或电水子文惕档形奇式提缝交《考核资申诉色表》。行阿政人蹄事部谜负责肺将员孙工申听诉统溜一记狭录备捏案，代并将岗普通削员工检申诉位报告两和申毙诉记董录提砖交行证政人籍事部圆经理竭；将拥部门驴负责默人申蜂诉报劲告和下申诉劲记录服提交暴考核毛委员祝会（膀行政奸人事吧部员顷工如炊果有害申诉扒，可隐以直眯接向摸考核火委员垃会反诉映，膀由考膝核委卫员会并进行蔑处理祸）。申诉曾条件在季秒度或绵年度替绩效志考核锹过程缓中，右员工丈如认桃为受密不公馒平对写待或纲对考逝核结竟果感析到不横满意葡，有雀权在被考核涂期间锄或得垒知考淘核结颜果5个工作待日内直盲接向行伸政人事趣部申诉躲；部门乳负责人影如认为滔受不公兰平对待放或对考顾核结果虚感到不捏满意，留有权在毕考核期肿间或得乞知考核免结果5个工作泄日内直虑接向考权核委员珍会申诉脊，逾期浑视为默舍认考核溉结果，第不予受窃理。申诉担形式为保膝证绩裹效考供核结茂果的扰公平访公正档性，沸应该刚允许季员工怖对有僚异议讯的绩豪效考奴核结宁果进秧行申爷诉绩效砖申诉仲裁受理主要活动受理吧人查脉阅该话被考头核者盏考核即资料挨，判划断是走否需史要重焰新考挑核如有必慢要人事醉部门组遍织相关均人员进逆行重新闲考核接受申申诉泊表5个工作既日内行政码人事脖部重新殿考核另结果如果员孟工对重佩新考核腰的结果锻仍然不汽满，考迁核委员劲会负责缴进行仲庸裁，确到定最终忽考核结钉果有必要刑的对考悔核者进享行处理人事以部门年备案重新考并核结束5个工作撒日内考核味委员蹈会员工考绪核仲裁替结果时间负责盈人成果提起遇申诉考核结罚果下达5个工周作日图内，均被考叛核员名工认卖为不翁公平棉，可胳填写帖考核寨申诉薄表考核结煤果公布5个工作确日内被考镇核者考核免申诉设表绩效申席诉的流缺程避免难绩效查评估始中可勒能犯碎的错撇误，钳保证朱评估倍结果柄的公讨平性错误ABCDEF宽厚

XXX严厉

XXX趋中XX光环

XXX近因

XA：行政程序C：不完整的信息E：政治性考虑B：记忆减退D：规定不好的评价标准F：评定者缺乏自觉性为获得断考核结删果的公袍正公平洗还依靠骗各种保吐证机制余发挥作嚷用保证纽奉机制通过层赔层权力浪制约，匀达到限扑制权力洋滥用的菊目的保证凡方法直接岔有效通过独片立部门晨的监督逗，保证烈有非利镜害相关猪者以中宫立立场是维持考弱核的公傲正间接保嘉证保证效衬果上级电考核厌，隔扔级审少查考评静结果昏的沟因通交津流通过与贤被考核刷者沟通划交流考跃评结果取，避免予黑箱操茶作间接保咐证行政它人事泰部门隙的支刮持监份督考核制烧度公开操作夕方法青与流片程公绒开，免避免肌黑箱婶操作间接保愿证通过员蹄工个人悉的直接肤申诉，塌对考核属过程中继出现的严不合理楼现象直杆接予以排揭露直接保锣证申诉机中制目录一、项畜目进展垄概述二、总绩效尚管理苹核心刮理念三、疾绩效珍管理屡现状肺评估四、听绩效殖管理厉体系个设计咱框架1、建简立绩迁效地掘图2、建立拿绩效指现标3、绩效侄计划和绑绩效辅纪导4、实施谎绩效评挪估5、绩效敢考核结倦果的运陈用部门绩滨效考核顷得分对淋应绩效逗系数考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCD考核分数（M）120≥M≥100100>M≥8080>M≥6060>M≥40M<40绩效考核系数1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400DCBAS部门绩狼效十分穷突出，票超出期蚊望目标部门绩愉效突出嘱，超出立预定目枝标业绩陶达到挎绩效舱标准捎，较晌好的铃完成欢了任膜务没有梨达到解目标客，但骗经过霉努力辟能够穗接近卧绩效挑标准业绩不习能满足巨基本标及准，差保距较大部门昌员工扇考核宅等级团分布责总比膝例=（∑擦部门艺员工衣考核子等级隆分布坝比例×员工数绩效哨考核谁系数属）×部门拳人数部门员窜工考核配等级由剂经理根裳据考核段分数确皱定，但上部门员揉工绩效拉考核系捕数总和友应小于殃部门员约工考核衔等级分半布总比尼例员工绩效等级SABCD加权平均绩效系数员工绩效系数（Z）1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400.部门考核等级S50%30%20%1.26A20%50%20%10%1.14B25%50%25%0.95C10%20%50%20%0.62D20%30%50%0.38员工健考核境结果秆强制幕分布将员工级的绩效岗工资与某绩效考饲核成绩皱挂钩，鸽将部门何、员工石两层绩刺效联系采起来，品让员工叔更多地应关注团骑队的业凉绩；在胆计算时德先根据胁部门绩栽效计算元部门绩抚效工资洪，再在喊部门内租进行分验配。分辈配时，价经理与刊员工分压为两条句线，分尘别进行耕计算，代经理的外绩效工奇资由行密政人事繁部计算签，员工此的绩效胡工资由疏经理计域算。员工羊季度臣标准生绩效怪工资×员工季寨度绩效防考核系节数员工盲季度军实发损绩效胀工资Σ（员工铅季度标清准绩效汽工资×员工希季度帮绩效飞考核五系数威）部门季校度实发绩效工议资总额1、部门倡季度实砍发绩效因工资计病算2、员工首季度实帮发绩效糖工资计失算注：逐经理洋的季贡度绩箩效工愁资计蛇算为袜：部门储季度朝实发碍绩效己工资荡总额=部门季肃度标准成绩效工难资总额×部门季误度绩效达考核系欲数其中察：部厅门季下度标哪准绩忍绩效更工资猫总额=Σ员工季发度标准滨绩效（撕不含经欣理）经理未季度相实发讽绩效户工资=经理炕季度颜标准张绩效混工资×部门帽季度跪绩效扔考核膊系数=×季度绩营效工资沙计算将员工变的绩效昏工资与饰绩效考苹核成绩钱挂钩，墓将部门浊、员工司两层绩破效联系篮起来，箱让员工杯更多地稀关注团未队的业饮绩；在策计算时纯先根据翅部门绩极效计算骡部门绩骑效工资沿，再在计部门内锯进行分悬配。分划配时，铜经理与穿员工分得为两条夕线，分办别进行崖计算，电经理的挨绩效工美资由行励政人事流部计算伐，员工夕的