限额设计及成本对标作业指引

限额设计及成本对标作业指引编号：BN-CB-WI004版号：A/0页码：第2页共4页限额设计及成本对标作业指引编制集团成本管理中心日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人目的通过设计限额标准的制定，保证从设计源头对成本的合理确定和有效控制。术语和定义限额设计：为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法；经济性技术限额指标：为保证设计成果的经济性而制定的技术上不应突破的限制值，如结构钢筋含量、砼含量；造价限额指标：为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价；成本对标：将限额设计的执行情况与项目限额指标、集团参考指标进行对比，形成对比成果。适用范围适用于集团下属各二级公司所开发项目的设计限额管理工作。职责集团成本管理中心编制并修订集团限额设计参考指标表；制定项目各阶段造价限额指标；参与项目经济性限额技术指标讨论；开展成本对标，对限额设计的执行情况进行核查。集团设计研发中心组织并讨论限额设计指标讨论；制定规划类经济性限额技术指标和软硬景比例限额指标；将限额指标以设计任务书的方式下发给设计院，并跟踪限额设计的执行情况；对于超限额设计情况，形成处理报告报批。集团工程管理中心参与限额设计指标讨论；制定结构类经济性限额技术指标。项目公司参与限额设计指标讨论，结合项目特征提出建设性意见；协助集团成本管理中心开展成本对标，跟踪反馈限额设计的执行情况。工作程序集团限额设计参考标准集团成本管理中心基于历史项目实际和经验，组织集团设计研发部、工程管理中心、采购管理中心等相关部门就各地区一般设计条件情况下的经济性技术限额指标、造价限额指标进行讨论，编制形成集团参考限额设计指标下发。参考指标见《集团限额设计参考指标表》；根据集团项目情况及成本数据库，不断修订参考指标；集团限额设计参考指标表是各项目限额设计工作开展的基础和参照。项目限额设计指标制定项目限额设计指标制定工作由集团设计研发部牵头组织，集团成本管理中心、工程管理中心、项目公司参与。各参与部门对限额设计指标承担共同责任；原则上成熟产品项目开展的限额设计应包含全部的集团参考指标，并根据项目实际情况，新增其他必要的限额设计指标；各相关的专业部门基于《集团限额设计参考指标表》、目标成本及项目实际，专题讨论并制定项目限额指标。一般，成本管理中心制定造价限额指标，工程管理中心制定结构类技术限额指标，设计研发中心制定规划相关限额指标和软硬景比例限额指标；应根据基于不同的设计阶段制定不同的限额设计指标，产品定位策划阶段及方案阶段完成不同的限额指标制定；各部门完成限额设计指标制定后，设计研发中心组织相关部门就限额设计指标进行讨论，形成一致意见，设计研发中心负责在讨论结论上修订限额指标，形成《项目限额设计指标表》报批。各阶段的限额设计指标制定时，应针对项目的特点，考虑目标成本的要求，确定指标的上限（必要时可确定下限），保证指标的合理性，既保证经济性，又不能牺牲必要的品质，不能影响安全、适用和必需的设计效果。限额指标的下达各阶段的《项目限额设计指标表》审批通过后，设计研发中心将各阶段限额指标通过设计任务书或设计合同下达给设计院，以指导其下一阶段设计工作的开展；设计研发中心应在设计任务书或合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设计，并约定相应检验方法、奖惩条款；在下达限额指标的同时，设计研发中心和工程管理中心可参照以往经验总结，就实现限额目标的技术措施、设计关键点与设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制；对于成熟产品项目和创新产品项目，以及非成熟市场项目，限额设计指标可予以区别对待。限额设计的核查方案设计完成后，集团成本管理中心和项目公司根据方案设计图纸，核查《项目限额设计指标表》（定位版）的执行情况；施工图设计完成后，集团成本管理中心和项目公司根据施工图纸，核查《项目限额设计指标表》（方案版）的执行情况。核查以成本对标的方式进行；开展成本对标工作，核查各项限额设计指标的执行情况，与项目限额指标、集团参考指标进行比对，将成本对标结果形成《成本对标表》，上报地区及集团总经理领导；根据《成本对标表》分析得出的超限额设计情况，集团设计研发中心组织工程管理中心、成本管理中心、项目公司共同分析原因，探讨处理办法，必要时可寻求外部技术支持。最终由设计研发中心形成《项目限额设计超标处理建议》，上报地区及集团总经理领导审批。原则上，有设计合同条款的，按照设计合同条款执行；《项目限额设计超标处理建议》审批通过后，执行处理方案。限额设计的执行情况与责任成本关联的，按照《责任成本作业指引》执行；限额执行的最终结果和处理方式应报集团成本管理中心备案。支持性文件【成本科目管理