东南大学考研管理学课后习题及答案

《管理学》

I篇绪论

1章管理与组织导论

谁是管理者，什么是管理，管理者做什么，什么是组织，为什么要学习管理

一、小测验

1、管理者在哪些方面不同于非管理雇员？

管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎样去做；非管理雇员是指组织

中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。

2、说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理者。

组织及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现

在都包括了管理性的活动。特别是在团队中，非管理雇员承担着过去是管理者的一部分职责。

3、对比三种不同的管理层次。

基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作是生

产和提供组织产品的工作，通常称为主管、生产线线长或工长；中层管理者包括所有处于基

层和高层之间的各个层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，通常称为部门经理、项

目主管、工厂厂长或事业部经理；高层管理者处于或接近组织的顶层，他们承担着制定广泛

的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任，通常称为执行副总裁、总裁、管理董事、

首席运营官、首席执行官或董事会主席。

4、如何理解管理是一个过程？

管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实

现组织的目标。过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分

为计划、组织、领导和控制。

5、定义效率和效果。

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即“正确地做事”，涉及做事的方式；

效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，即“做正确的事”，涉及事情的结果。

6、解释效率和效果对管理的重要性。

效率是关于做事的方式，而效果涉及结果即达到组织的目标。管理者不能只关注达到和

实现组织目标即效果，还要尽可能有效率的完成工作，成功的组织中高效率和高效果是相辅

相成的。

7、简要描述所有管理者履行的四项职能。

计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；组织

职能是安排工作以实现组织目标的职能，包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些

任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程；领导职能是

管理者同别人一起或通过别人去完成组织目标的职能，包括激励下属，影响工作中的个体与

团队，选择最有效的沟通方式，以及以任何方式处理雇员的行为问题；控制职能包括监控、

评估工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，以及必要时采取措施使工作绩效回到正常的

工作轨道上来。

8、管理过程是什么？它怎么反应管理者做什么？

管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导

和控制•管理过程的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式即以过

程的方式体现出来.

9、描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么.

人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼仪性和象征性的职责，

包括挂名首脑、领导者和联络者；信息传递角色包含接收、收集和传递信息，包括监听者、

传播者和发言人；决策制定角色包含作出抉择的活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配

者和谈判者。

10、描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。

技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域知识的技能；人际技能是指与其他个人或团

体良好相处的技能；概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能.

11、这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？

随着管理层次的升高，即由低层管理、中层管理到高层管理，与之对应技能的重要性，

即技术技能、人际技能和概念技能的重要性也依次变得更加重要。

12、这些技能对今天的管理者同样重要吗？

处在今天严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重要资产就必须不断更新他的

技能，包括所处特定职位之外的技能，技能将继续作为描述管理者做什么的一种重要方式.

13、运用系统观点描述组织。

系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。系统研究

人员将组织看做由相互依赖的因素包括个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目

标、直觉所组成的系统。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出

被分配到环境中。组织对环境是“开放”的，并与环境发生着持续的作用。

14、说明怎么用系统观点描述管理者做什么。

管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在

一起工作从而实现组织的目标；管理工作的系统观点还意味着决策和行动；管理者职责的一

个重要部分是要认识和理解外部各种因素的影响。

15、什么是权变观点，以及怎样用权变观点描述管理者做什么？

权变观点（或情境方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情境不同，

因此可能要求不同的管理方式。普通的权变变量包括：组织规模、任务技术的例行程度、环

境的不确定性、个体差异。描述管理者做什么的权变方法具有直观的逻辑性，其主要价值在

于它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则，由于管理者的工作包含着管理不同的和变

化的情境，管理者所采取的行动应当适合所处的情境。

16、组织的三个基本特征是什么？

组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。组织的三个基本特征包括明

确的目的、精细的结构、人员。

17、组织在发生哪些变化？

比较传统组织和新型组织的重要区别，可以表明今天的组织正在成为更开放、更灵活和

更具有响应性的组织。

18、为什么组织要不断变化？

社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必

须接受从事工作的新方式。世界在改变着组织，包括日益增长的对电子商务模式的依赖，信

息技术的不断扩展以及它对工作场所的冲击，日益增长的全球化以及改变中的雇员期望值。

19、管理普遍性概念的含义是什么？

管理的普遍性是指对于所有的组织，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，

无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪一个国家，管理都是绝对必要的.

20、为什么尽管你没有做管理者的计划，理解管理者仍然是必要的？

通过学习管理，能够对上司的行为有更多的认识，以及对组织的工作有深入的洞察。可

以不必渴望成为管理者，但可以从管理的课程中获取许多有价值的知识。

21、描述作为一个管理者的挑战与回报。

作为一个管理者的挑战：从事困难的工作；需要与各种性格的人打交道；通常只能借助

有限的资源完成工作；在混乱和不确定的情况下激励工人；成功的调和多样化群体的知识、

技能、抱负和经验；成功取决于其他人的工作绩效。作为一个管理者的回报：创造一种工作

环境使得组织成员发挥他们的能力；有机会进行创造性的思考和运用想象力；帮助他人发现

工作的意义和完成工作；支持、教导和培养他人；与多样化的员工一道工作；得到组织和社

区的承认和地位；发挥影响组织产出的作用；得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；组

织需要优秀的管理者。

二、本章小结

1、解释管理者是什么以及管理者的角色发生了什么变化。

管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目

标的目的。组织和工作性质的变化改变了管理者的角色，在管理者和非管理部门间不存在清

晰的界限.

2、用系统观点解释管理者做什么。

在系统中，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的

部分能够在一起工作从而实现组织的目标；管理工作的系统观点还意味着决策和行动；管理

者职责的一个重要部分是要认识和理解外部各种因素的影响.

3、用权变观点确定管理者做什么.

权变观点（或情境方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情境不同，

因此可能要求不同的管理方式。由于管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境，管理者

所采取的行动应当适合所处的情境。

4、解释研究管理的价值。

认清学习管理是重要的，是管理普遍性的要求；认清管理是工作的现实，每个人都能从

理解管理技能中获益；认清作为一名管理者，要面临着挑战和回报。

三、思考题

1、课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和

权变观点讨论这个问题。

从管理职能的观点来看，一般来说授课教师不是管理者，这主要取决于教师与学生之间

的关系；从管理角色的观点来看，大学授课教师在某种程度上扮演者人际关系角色、信息传

递角色和决策制定角色；从管理技能的观点来看，大学授课教师需要大量的技术技能、人际

技能和概念技能。

2、有人说管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。怎么解释这个

观点？是否同意这个观点？说明理由。

这意味着管理者的工作或者任务是调整或关注员工对绩效产出的能力，这种产出能够促

使组织目标的实现。由于管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别

人一起或通过别人实现组织的目标，因此很多管理者和管理学者都会同意这样的观点。协调

他人的工作能力是管理者的工作与非管理着工作的区别.

3、为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？他对管理者和个人意味着什么？

职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要是因为当前高要求和动态的工作环境，雇

员应该乐于持续地提升他们的能力，在本职工作领域之外还承担一些额外的工作。对管理者

而言，职位候选人的技能变得越来越重要意味着整合和调整他人的工作变得越来越具有挑战

性，也意味着管理者所管理的人员具备更多的能力，能够更有效率和有效果地参与到既定的

工作中去，还意味着组织应当给它的雇员提供持续的技能培训，以使他们的技能得以提升。

对个人而言，技能的重要性具有更多意义。

4、是否存在一种最佳的管理风格？为什么？

不存在最佳的管理风格。因为组织的环境是不断变化的，在一个组织中运行得很好并不

意味着在别的组织中也同样能运行得很好，每个人都可能形成他自己独特的管理“风格”。

5、管理对组织是否重要？为什么？说明理由。

管理对组织非常重要。组织对管理有着非常广泛的需求，即管理具有普遍性。管理在组

织中也发挥着重要的职能，如计划、组织、领导和控制。

2章管理的昨天和今天

管理与其他研究领域的联系，管理的历史背景，科学管理，一般行政管理理论,

管理的数量方法，理解组织的行为

一、小测验

1、早期的管理实践有哪些证据？

埃及金字塔的建造；中国的长城；早期威尼斯的商业管理实践；亚当・斯密关于劳动分

工的的《国富论》；产业革命。

2、说明为什么劳动分工和工业革命对于管理研究非常重要？

劳动分工即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。劳动分工能提高生产率，是因为它提

高了每个工人的技巧和灵活性，节约了浪费在任务转换上的时间，促进了节约劳动的机器的

发明。工业革命的主要贡献是以机械力代替了人力，从而使工厂中生产商品比在手工作坊中

生产更经济。

3、四种主要的管理研究方法是什么？

科学管理理论是从改进操作工人的效率和效果的角度考察管理；一般行政管理理论关注

组织的整体以及如何使整个组织更有效；管理的定量方法是将数量模型应用于管理实践；管

理的组织行为方法强调组织中人的行为或管理的“人”的方面。

4、科学管理与当今的管理实践有什么关系？

当今的组织仍然使用着科学管理开发出的改进生产效率的指南，但当前的管理实践又不

局限于科学管理方法.当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪

费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，就

是在运用科学管理原则。

5.描述泰罗对科学管理的贡献。

泰罗明确提出了改进生产效率，给管理当局和工人带来财富的四条管理原则：对工人工

作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经脸方法；科学地挑选工人，并对他们

进行培训、教育和使之成长；与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则

去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任

的各种工作都承揽下来。

6、解释吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。

吉尔布雷思夫妇对工作的安排进行研究，开发了一套动作分类体系，消除了手和身体动

作的浪费，设计了恰当的工具和设备优化了工作的绩效。

7、描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。

法约尔将管理定义为一组普遍适用的职能的人，主张管理是人类所从事的一种共同活

动，识别了能够在课堂上教授的十四条管理原则：工作分工；职权；纪律；统一指挥；统一

方向；个人利益服从整体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；

团结精神。

8、韦伯对一般行政管理理论的贡献是什么？

韦伯描述了一种理想的组织类型，即官僚行政组织，它是一种组织形式，其特征是劳动

分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的和职业生涯导向。

9、解释数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。

管理的数量方法主张将统计模型、方程、公式和模拟技术运用于计划和控制中的管理决

策制定，也称为运筹学或管理科学。这种方法包含了统计学、最优化方法、信息模型和计算

机模拟，主要有线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。数量方法对计划和

控制领域中的管理决策有着直接的贡献，现有的复杂的计算机软件可以帮助开发模型和公

式，从而使数量方法的应用在某种程度上更为现实.

10、什么是组织行为？

组织行为就是针对工作中人的活动（行为）的研究领域。

11、组织行为的早期倡导者们作出了哪些贡献？

罗伯特・欧文提出了一个理想的工作场所，并主张花在改造劳动力状况上的金钱是一种

明智的投资；雨果•芒斯特伯格创立了工业心理学，建议将心理学测试用于雇员的甄选，将

学习概念用于雇员的培训，将人类行为的研究用于雇员的激励；玛丽•福莱特最先认识到应

该用个体和群体行为的观点来看待组织，提出了管理的员工导向思想，以及组织应该基于群

体道德规范的观点。切斯特•巴纳德认识到组织是一个要求进行协调的社会系统，相信管理

者的职责是与员工沟通和激励员工作出更大的努力。

12、描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。

霍桑研究最初试图检验各种照明水平对工人生产率的影响，梅奥重新设计了工作，改变

了工作日和工作周的长度，引入了工间休息以及个人和小组的工资计划，得出社会规范或者

小组的标准是对个人工作行为的最关键决定因素的结论。霍桑研究对人在组织中行为的管理

信念方向产生了重大影响，导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人行为因

素的新的强调，对群体规范和行为提供了新见解.

13、全球化如何影响管理者履行职责的方式？

全球化使管理不再局限于某个国家的边界，使各种规模各种类型组织中的管理者在世界

范围内都面临着全球市场经营机会和挑战。

14、什么是劳动力的多元化，它对管理者来说意味着什么？

劳动力多元化是指员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。劳

动力多元化对管理者来说是个挑战，他要处理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使他

们的组织更适合多元化的员工群体；同时多元化还是一种资产，它带来了更广阔的视野和解

决问题的多种技能。

15、讨论创业者定义的三个重要的主题。

创业精神是一个过程，即某个人或某个群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式

追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。创业精神包括三个重要主

题：对机会的追求、创新和增长。

16、电子商务在哪些方面不同于电子企业？电子商务具有哪些主要的交易形式？

电子企业是一个含义广泛的术语，它描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关

者开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标；电子商务是企业与其他利益方

通过电子方式进行交换与交易的任何形式。电子商务交易的主要形式有：企业对企业，即公

司与其供应商之间的所有交易；企业对消费者，即电子零售；消费者对消费者，即基于网络

的拍卖构成的电子市场；政府对企业，即公司与政府组织之间的所有交易。

17、描述电子企业介入的三种类型。

电子企业增强型组织，即传统的组织一方面建立电子企业能力（电子商务能力），同时

还维持它的传统结构；电子企业使能型组织，即组织采用互联网来更好的完成它的一些传统

的业务功能，但不销售任何东西；全部电子企业组织，即组织的全部工作流程围绕着电子企

业模型运转。

18、为什么管理者应当关注创新和弹性？

创新被称为在今天的经济中任何组织所必须具有和必须培育的最宝贵的能力，被列在所

有项目的最优先的位置；今天的组织和管理者所面对的另一个需求是对弹性的需要。

19、什么是全面质量管理？它是怎样影响管理者的工作的？

全面质量管理（TMQ）是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动，

目的是建立组织对持续改进的承诺。全民质量管理要求管理者做到：高度关注顾客、坚持持

续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、精确测量和向员工授权。

20、知识管理如何适应学习型组织的概念？

学习型组织是一种具有发展持续学习能力和适应变革能力的组织。知识管理包括培养一

种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他组织成员共享它，以便取

得更好的绩效。

21.什么是工作场所精神境界以及管理者应该如何处理这类问题？

工作场所精神境界不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种

认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。工作场所精神境界更可能表明

管理者是如何对待雇员以及是如何尊重和评价雇员贡献的，可以被看做是组织在处理各种事

务中表现出的信任程度以及组织如何对待他的合作者，还可以被看做一个有道德和责任感的

管理者是怎么制定决策和采取行动的。

二、本章小结

1、讨论管理与其他研究领域的关系。

管理与其他各种研究领域相联系：人类学帮助管理者理解基本价值观、态度和人们行为

之间的差异；经济学帮助管理者理解比较竞争优势、自由竞争和全球市场的贸易保护政策；

哲学帮助管理者理解组织为什么存在以及什么构成了组织的适当行为；政治学帮助管理者理

解冲突、权力和政府影响；心理学帮助管理者理解人类的行为；社会学帮助管理者理解人与

人之间的关系。

2、讨论研究管理史的意义。

研究管理的历史有助于理解今天的管理理论和实践,有助于看到当前的管理概念是怎么

随时间演进的，今天的管理概念不断发展、验证、修改和再验证的结果。

3、概述科学管理倡导者的贡献。

科学管理使生产率实现了巨大的增长，偌管理原则的应用使管理从经验变为严谨和科

学的训练。泰罗提出了四项管理原则，吉尔布雷思夫妇通过对工作安排的研究消除了手和身

体的动作浪费，设计了适当的工具和设备优化了工作的绩效。

4、描述一般行政管理理论的贡献。

法约尔将管理定义为一组普遍适用的职能的人，主张管理是人类所从事的一种共同活

动，识别了能够在课堂上教授的十四条管理原则。韦伯描述了一种理想的组织类型，即官僚

行政组织。

5、描述下述正在影响管理实践的趋势：全球化、工作场所多样化、创业精神、电子企业应

用、对创新和柔性的需要、质量管理、学习型组织和知识管理以及工作场所精神境界。

全球化影响到了各种规模和类型的组织；劳动力的多元化要求管理者认识和承认雇员的

差异；创业精神对世界范围内的各种社会都是非常重要的，各种类型规模的组织要取得成功

都要发扬创业精神；管理者需要认识到电子企业的现实，不论是电子企业增强型组织、电子

企业使能型组织，还是全面电子企业型组织；成功的组织需要创新和弹性，管理者需要鼓励

创新和弹性；全民质量管理要求管理者做到高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进

组织各项工作的质量、精确测量和向员工授权；管理者需要培育和开发学习型组织，以及培

育知识管理文化；管理者还应当承认工作场所精神境界正在对管理实践产生冲击.

三、思考题

1、亨利•法约尔、玛丽•福莱特、泰罗创立的分别是什么类型的工作场所？

法约尔创立了这样的工作场所：管理者能够发挥计划、组织、协调、指挥和控制的管理

职能，以及使其十四条管理原则可以被执行的工作环境。福莱特创立了这样的工作场所：管

理者与雇员将彼此视为伙伴，每个人都是整个群体的一部分，管理者将更多地依赖他们的专

业技术和知识而不是简单地依靠他们的职务权威来引导下属,授权与团队合作是其工作场所

的特点。泰罗创立了这样的工作场所：管理者和工人都被按照科学的方法进行分析以及“一

种最佳方法”来完成他们的工作，将正确的人员安排在适当的岗位上，采取正确的工具和设

备并要求工人按他的指点严格操作，用更高的刺激性工资水平来激励工人，其工作场所目标

是提高生产率.

2、数量方法能否帮助管理者解决人的问题，如何激励员工以及合理地分配工作？请解释。

尽管有些关于人的问题是难以通过数量方法进行表述的，但数量方法可以帮助管理者解

决这些问题。统计方法模型、信息模型、计算机模拟和其他数量方法都被用来帮助管理者更

好地作出决策，可以帮助管理者处理工作场所中遇到的关于人的问题。

3、在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题？请解释。

从传统意义上看，管理在电子企业环境中将不再受到国界的限制。当今世界已经成为一

个地球村，无论企业位于何处，互联网使电子企业交易得以发生而不必考虑地理位置和距离。

4、创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你是否同意这种观点？说明理由。

创业精神是一个过程，即某个人或某个群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式

追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。创业精神包括发现机会和

调动资源去开发这些机会，因此创业精神不仅适用于小型的和新创立的企业，对大型的组织

也同样重要。组织不论规模大小，必须要坚持创新和灵活性，这就与创业精神密切相关。

II篇定义管理者的领地

3章组织文化与环境：约束力量

管理者：万能的还是象征的，组织文化，环境

一、小测验

1、为什么管理万能论在管理论中居于主导地位？

管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，在管理理论和社会中占主导地位。

它将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，是对管理

者的一种典型描述.

2、阐述管理象征论。

管理象征论认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，是外部力

量而不是管理决定成果，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。

3、哪一种观点一万能论或象征论一在现实中更具有可取性？

管理者既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织都存在着限制管理者决策的源于组

织文化的内部约束力量和源于组织环境的外部约束力量，现实正是这两种观点的综合。

4、什么是组织文化？

组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的

行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。

5、描述组织文化的七个维度。

创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性。

6、强文化还是弱文化会对管理者产生更大的冲击，为什么？

强文化对什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题达

成了相对更高程度的共识，强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一

些。拥有强文化的组织利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺，强文化与组织

绩效是紧密关联的.

7、组织文化的来源是什么？

组织现行的习惯、惯例以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这

些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命，创始

人具有独创性的思想，可能对如何实施这些想法有一定的倾向。

8、描述故事、仪式、有形信条和语言是如何塑造组织文化的。

故事通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化；

仪式是一组重复性的活动，有这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物；

有形信条包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度以及其他可视（有形）的物品；

语言是指与组织经营有关的独特的和独一无二的词汇、行话和缩略语。

9、文化会如何影响管理者的行为？

组织的文化尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。计划：应

包含的风险度、应由个人还是团队制定、管理者参与与环境扫描的程度；组织：雇员在工作

中应有的自主权程度、任务应由个人还是团队来完成、部门经理间的相互联系程度；领导：

管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、哪种领导方式更为适宜、是否所有的分歧都

应当消除；控制：允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调哪些

标准、个人预算超支将会产生什么反响。

10、定义一个组织的环境。

外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，包括具体环境和一般环

境。具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要

素；一般环境包括影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、

技术条件和全球条件.

11、描述组织具体环境的四个因素。

顾客，是吸收组织产出的主体，代表着不确定性；供应商，包括为组织供应原材料和设

备的公司以及财政和劳动投入的供应者；竞争者，通过定价、开发新产品、提供服务等方式

竞争；压力集团，试图影响组织的行为。

12、描述组织一般环境的六个因素。

经济条件，包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动以及一般经济周期所处的

阶段等；政治/法律条件，表现为联邦法律暗含的重要提示、组织运行所在国的政治条件和

国家的总体稳定性以及在职政府官员对于企业所持的态度等；社会文化条件，包括犯罪和暴

力、赌博和游戏活动、宗教和教会活动、健康的生活方式以及生活领域的技术应用等；人口

条件，包括包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入和家

庭构成等；技术条件，从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式；全球条件，

全球化是影响管理者及其组织的重要因素。

13、环境不确定性的两个构成要素是什么？

组织环境的变化程度：动态环境中组织环境的构成要素经常变动，稳态环境中组织环境

的构成要素变化很小.组织环境的复杂程度：是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的

与这些要素相关的知识广度。

14、谁是利益相关者？为什么管理者应当考虑如何管理与他们的关系？

利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。管理利益相关者可

以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的

提高和更强的组织柔性，从而减少变化的创新；管理利益相关者是应该做的“正确”的事，

组织依赖外部群体作为投入（资源）的输入端和产出（产品和服务）的输出端，在决策和行

动时应当考虑他们的利益。

15、描述管理者管理利益相关者关系的四种不同方法。

利益相关者重要而又关键、环境高度不确定性时，采用利益相关者伙伴关系方式，即为

追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议；利益相关者重要但不关键、环

境高度不确定性时，采用跨域管理方式，即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互

动合作以收集和传播重要的信息；利益相关者重要而又关键、环境低度不确定性时，采用利

益相关者管理的方式，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的竞争、设立政府关系部门或

展开游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等；利益相关者重要但不关键、环

境低度不确定性时，采用扫描和监控环境的方式，找出其中可能变化的趋势或力量。

二、本章小结

1、解释如何才能彬成强文化或弱文化。

强文化是强烈拥有并且广泛共享基本价值观念的文化，比弱文化对员工的影响更大。在

许多组织尤其是强文化的组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组

织的个性以及组织成员的工作方式。

2,解释文化是如何约束管理者的。

文化制约着管理者的行为，像一个自动的过滤器左右着管理者的直觉、思想、感觉和行

动。强文化传递哪种选择是可取的或不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策选择。

3、比较确定与不确定的环境。

环境的不确定性包括组织环境的变化程度和组织环境的复杂程度:稳定和简单的环境相

对确定；环境越是动荡复杂，不确定性越大。

4、识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者。

内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、社区、股东、

竞争者、社会和政治活动团体、贸易和行业协会、媒体和政府。

三、思考题

1、描述下列环境中的有效文化：（1）相对稳定的环境；（2）动态的环境。

（1）在相对稳定的环境中，有效文化更强调结果、质量和生产率并且关注细节，不需

要高度的变革和冒风险以及扩张。（2）在动态的环境中，有效文化更强调扩张性、变革和冒

风险并具有团队导向。为了能较好地应对环境的持续变化，组织文化有必要鼓励那种使组织

处于领先地位的工作行为。

2、企业基础是关系，这句话有什么含义？对管理外部环境有什么启示？

组织依靠它们的环境，它们的利益相关者既是输入来源又是产出的接收者。好的关系可

以引导组织的结果，如环境变化可预测性的改善、更多成功的变革、利益相关者之间信任的

提高和更高的灵活性。研究证明关系管理和良好的关系维持对组织绩效有影响，高绩效的组

织在作出决策时很注意考虑所有利益相关者群体的利益。

3、采用跨域管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有

什么弊端？

在跨域管理中，组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动，组织边界更具有柔性

和可渗透性•这也导致了组织的信息可能被泄露，这些关系管理方式都要占用管理者的时间，

而且一开始这种利益就是有限的。

4章全球环境中的管理

谁是所有者，你持有怎样的全球观，理解全球环境，组织如何走向全球化，在

全球环境中进行管理，是否会由您担任全球性职务

一、小测验

1、全球经济如何给管理者创造机会和挑战？

全球经济中竞争者和市场不再受国界限制，新的竞争者可能会在任何时候、世界上的任

何地方突然出现，世界各国都在开放新的市场。组织想取得长期的成功，管理者必须从全球

经济的角度考虑问题。

2、什么是狭隘主义？它是如何给管理者制造障碍的？

狭隘主义是一种没有认识到人们之间存在差异的狭隘世界观,他们仅仅用自己的观点和

视角看待世界，认识不到人们有着不同的生活和工作方式.若管理者忽视外国文化习俗，认

为本国文化优于外国文化，将难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和

组织进行竞争。

3、比较三种看待全球业务的不同观念。

民族中心论（母国取向）是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的；多

国中心论（东道国取向）认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例；全球

中心论（全球取向）是一种全球的观念，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀人才。

4、描述三个重要的区域性贸易联盟的名称及形成原因。

欧盟（EU）是由十五个国家组成的贸易联盟，其目标旨在建立统一的关税、统一的工商

业政策以及统一的货币，其主要动因是针对美国和日本的实力，需要以此来重新确立自己的

经济地位。北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟，消除自

由贸易壁垒的最终结果是三国经济实力的增强。东南亚国家联盟（ASEAN）是在全球经济增

长最快的一个地区建立的10国经济联盟，是日益重要的区域性经济和政治联盟。

5、比较多国公司、跨国公司和无国界组织。

多国公司是在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理的组织，其特

征表现为民族中心论。跨国公司是在多个国家中拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在

国分散管理的公司，其特征表现为多国中心论.无国界组织是指消除那些产生人为地理界限

的结构划分，从而使管理更有效地实现全球化的组织，其特征表现为全球中心论。

6、各种类型的全球组织分别代表了哪种全球观念？

多国公司、跨国公司和无国界组织分别代表了民族中心论、多国中心论和全球中心论。

7、描述全球化经营的前两个阶段。

第一阶段，管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将产品出口到其他国家一即在国内

制造产品并将产品销往国外，是走向全球化的被动的第一步。第二阶段，管理当局主动到外

国市场销售自己的产品或在国外工厂制造商品以增加投资，但仍没有向国外正式派驻人员.

8、比较全球化经营在第三阶段的各种方式。

第三阶段，是管理当局最为积极地寻求全球市场的一个阶段。许可证贸易和特许经营都

是通过一次性支付或按销售提取一定费用从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用

权，其中许可证贸易用于制造业组织而特许经营用于服务业组织。战略同盟是一个组织与外

国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，从而共担风

险、共享收益.合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标一致同意成立一

个自主经营、独立的组织。外国子公司是在外国直接投资的自主经营而又独立的生产机构或

办事处，可按多国公司、跨国公司或无国界组织的方式进行管理.

9、在全球管理中，管理者需要了解的法律一政治因素和经济因素分别是什么？

法律一政治因素包括经营业务的国家所特有的法律体系和政府在一定时期内的稳定程

度；经济因素包括波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。

10、比较民族文化和组织文化。

和组织文化一样，民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的

行为以及他们看待世界的方式。与组织文化对管理实践的影响相比，民族文化更具有影响力。

11、描述霍夫斯泰德的四个民族文化的维度。

个人主义与集体主义：个人主义是指一种松散结合的社会结构，这一结构中人们只关心

自己和直系亲属的利益；集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，这一结构中人们希望

群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。权利差距是衡量社会接受机构和组织内权

力分配不平等程度的尺度。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为程度的尺度。生

活的数量与质量：强调生活数量的文化表征为过分自信和追求金钱及物质财富；强调生活质

量的文化注重人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。

12、对霍夫斯泰德四个维度的理解如何才能帮助管理者有效地在全球环境中进行管理？

美国文化的特征是：高度个人主义、低于平均水平的权力差距和不确定性规避、较高的

生活数量。管理者需要做的就是根据这四个文化维度找出那些与美国最相似和最不相似的国

家，区分那些可能产生巨大的文化冲击以及最迫切的需要改变管理风格的国家。

13、公司在决定由谁担任全球职务时可能会采用什么甄选标准？

适应能力、技术能力、配偶及家庭的适应能力、处理人际关系的能力、海外工作的意愿、

以往的海外经验、对东道国文化的了解、受教育程度、语言能力和对母国文化的了解。

14、担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职前调整？

任职前调整包括（1）个人因素：任职前培训、员工以往经验和准确的预期；（2）组织

因素：适当的甄选标准和机制。

15、担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职期间调整？

任职期间调整包括（1）工作适应：①个人因素包括乐观的态度、人际关系技能和感知

技能；②工作因素包括角色清楚、权力、角色新奇性和角色冲突；（2）交往适应：③组织文

化包括与以往的相似性、社会支持和后勤帮助；④组织社会化包括社会技巧和社会化技能；

（3）一般适应：⑤非工作因素包括文化新奇性和家庭一配偶的适应。

二、本章小结

1、解释许多国家加入区域性贸易联盟的原因。

区域性贸易联盟创造了更大的经济实体，许多国家加入联盟是为更有效地参与竞争.

2、描述组织走向全球化的典型阶段。

阶段一是向国外出口或从国外进口；阶段二是雇佣外国代理商销售组织的产品或与外国

的制造商订立合同来制造组织的产品；阶段三是在全球业务中最为积极地投入，涉及许可证

贸易或特许经营、战略同盟、合资企业和外国子公司。

三、思考题

1、无国界组织对管理造成的潜在影响是什么？

无国界组织中，人为的地理界限不能分离组织的功能、部门和活动。这样的组织对管理

的潜在影响是它对不断变化的市场状况能够做出相当灵活的反应，也可能变得难以控制。

2、霍夫斯泰德结构框架能用于指导全球范围内的管理者吗？试讨论。

它能用于指导全球范围内的管理者。作为管理者，需要首先了解每个国家不同的文化特

征，然后相应的调整管理决策和实践。

3、比较组织走向全球化的各个方式的优点和缺陷。

在第一阶段，管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将产品出口到其他国家。通过对

产品的控制，公司所涉及的投资活动和风险都是最小的。在第二阶段，管理当局派遣公司雇

员到国外与客户会面，或者雇佣外国的代理商或中间商来代理组织的产品。公司由于放弃了

更多的控制导致风险水平变高了，同时销售潜力也相应增加。在第三阶段，公司最为积极的

寻求全球市场。公司的控制相对更小，其好处是销售潜力更大。

4、全球环境在哪些方面改变了组织甄选培训管理者的方式？互联网对此有何影响？试讨论。

企业组织可能会选择的管理者是认同国别差异、能适应不同文化并掌握外语的具有全球

姿态的管理者，培训项目会侧重于培养他们所缺乏的这些技能。组织也可能会雇用当地的人

来负责组织运转，然后再组织社会化使他们适应公司的文化。通过互联网可获得更多的文化

方面的材料，从而影响管理者的培训和开发。个体获得了更多的机会去接触与其他国家和文

化相关的信息，可以通过互联网为其与国内的公司和个人进行联系提供更多方便，可以通过

电子商务购买那些在他国可能购买不到的产品。

5章社会责任与管理道德

什么是社会责任，社会责任和经济绩效，以价值观为基础的管理，管理的“绿

色化”，管理道德

一、小测验

1、比较社会责任的古典观点和社会经济学观点。

古典观点或纯粹经济学观点主张管理当局惟一的社会责任就是利润最大化；社会经济学

观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护增进社会福利。

2、赞成和反对企业承担社会责任的主张分别是什么？

赞成企业承担社会责任的主张：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、股东利益、

更好的环境、减少政府管制、责任与权力的平衡、资源占有和预防胜于治疗。反对企业承担

社会责任的主张：违反利润最大化原则、淡化使命、成本太高、权力过大、缺乏明确的责任、

缺乏技能和缺乏公众的广泛支持。

3、区分社会义务、社会响应和社会责任的不同。

社会义务是指一个企业承担其经济和法律的责任的义务，是法律所要求的最低程度。社

会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，强调管理者针对其从事的社会行动作出实

际的决策。社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，要求企业探索基本的道

德真理从而决定什么是对的和什么是错的，超越了法律和经济所要求的义务。

4、在研究中有关一个组织的社会参与与其经济绩效的关系方面有什么发现？

研究组织的社会参与与其经济绩效的关系：大多数方法是通过分析年度报表内容，引证

公司文档中有关社会活动的描述，或者采用公众感觉的“声誉”指数来确认企业的社会绩效；

另一途径是评估具有社会意识的共同证券基金。多数研究表明社会参与与经济绩效之间是正

相关的，没有足够的证据表明一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。

5、以价值观为基础的管理是如何与社会责任和社会响应的概念相联系的？

以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。—

个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么,共享的组织价值观构成了组织文化并影

响着组织的运行方式和员工的行为方式。

6、共享价值观目的何在？应该如何建立共享价值观？

共享价值观发挥的四种主要作用：指导管理者的决策和行动；塑造员工行为以及沟通组

织对其成员的期望；影响市场营销效果；建立团队精神。建立共享价值观的建议：公司全员

参与、允许各部门和单位适当调整价值观、预期并接受雇员的抵制、保持陈述简明扼要、避

免琐碎的陈述、不涉及宗教问题、提出质疑和身体力行。

7、管理的绿色化是什么？为什么这一点很重要？

管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密联系的意识。

管理者参与自然环境保护时，必须认识关键的全球环境问题以及这些问题是如何变化的，世

界上许多大型的或小型的组织已承担了尊重并保护自然环境的责任。

8、描述组织如何才能走向绿色。

组织走向绿色的四种方式：法律方式，即组织仅仅是实现法律的要求，表现出极少的环

境敏感性，是对社会义务的描述；市场方式，即组织更多地认识到环境问题并对此更为敏感，

组织对顾客的环境偏好作出响应；利益相关者方式，即组织选择对利益相关者的多种需求作

出反应，和市场方式一样是对社会响应的描述；活动家方式，即组织是在寻求尊重和保护地

球及其自然资源的途径，表现出最高的环境敏感度，是对社会责任的描述。

9、阐述利益相关者在社会责任的四个阶段分别扮演的角色。

阶段一，管理者努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益，扮演着所有者与

管理者的角色；阶段二，管理者承认其对雇员的责任并集中注意力于人力资源管理，扮演着

雇员的角色；阶段三，管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关者即顾客和供应

商，扮演着具体环境中的各种构成的角色；阶段四，管理者感到其对社会整体都负有责任，

扮演着更广阔的社会的角色。

10,什么是道德？管理者对道德的认识为什么很重要？

道德是指规定行为是非的规则和原则。管理者制定的许多决策要求他们考虑谁会受到其

结果和过程的影响。

11、比较经营道德的四种观点。企业经理管理人员中最流行哪种观点？为什么？

道德的功利观是指是指完全按照结果或后果制定道德决策，功利理论通过通过考察如何

为绝大多数人提供最大的利益这种量化方法来制定道德决策；道德的权利观是关注于尊重和

保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命和安全以及法律规定

的各种权利；道德的公正理论观要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵

守所有的法律法规；社会契约整合理论认为应当根据实证因素和规范因素制定道德决策，其

基础是两种契约的整合，即允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约以及处理

社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。

企业经理管理人员中最流行的是道德的功利观，因为这一观点与效率、生产率和利润等

目标是一致的。

12、道德发展阶段、个人特征以及结构变量可能会如何影响一个管理者在道德和非道德行为

之间进行决策？

道德发展阶段存在前习俗、习俗和原则三个水平，其中每一个水平包含两个阶段，在每

一个相继阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响.前习俗水平上一个人的是非

选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上；习俗水平上道德价值存在于维

护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中；原则水平上个人作出明确的努力摆脱他们所属的

群体或一般的社会权威，确定自己的道德原则。

个人特征即价值观包括两种个性变量即自我强度和控制点，新价值观是关于什么是正

确的、什么是错误的基本信条。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度，自我强度

高的管理者比自我强度低的管理者在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性；控制

点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，内控的管理者比外控的管理者在其道

德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

结构变量，结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小并不断提醒管理者什么是道德

的，就更有可能促进道德行为。

13、组织文化是如何影响道德行为的？

组织文化的内容和力量会影响道德行为，强文化比弱文化对管理者的影响更大。高道德

标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制和对冲突高度宽容的文化。

14、决定道德问题强度的因素是什么？

道德问题强度的六个特征：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直

接性、与受害者的接近程度和影响的集中性，决定了道德问题对个人的重要程度。

15、在国际环境中影响道德的因素是什么？

国与国之间的社会和文化差异是决定道德和非道德行为的重要环境因素，《全球契约》

概括了全球经营的九项基本原则，分为人权、劳工标准和环境三类。

16、阐述雇员甄选过程可能会怎样用于鼓励道德行为。

组织的雇员甄选过程一面试、测验和背景考察等一能用来剔除那些在道德上不符合要求

的求职者，可以被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的机会。

17、什么是道德准则？如何改善它们的效果？

道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。道德准则

一方面应当尽量具体从而向雇员表明他们应以什么精神从事工作，另一方面应当足够宽松以

允许雇员有判断的自由.改善道德准则应当做到：做可靠的组织公民、不做任何损害组织的

不和法或不恰当的事、为顾客着想。

18、高层管理者的领导工作在鼓励道德行为方面扮演了什么角色？

道德准则要求高层管理者以身作则，正是因为他们建立了文化基调。在言行上高层管理

者是表率，可以通过他们的奖惩行为来建立文化基调。

19、如何才能利用工作目标和绩效评估来鼓励道德行为？

雇员应该有现实和明确的目标，清楚的、现实的目标会减少雇员的迷惑并使之受到激励

而不是惩罚。绩效评估的一个关键问题是个人能否实现其工作目标，当绩效评估只关注经济

目标时结果就会使手段合理化，组织希望雇员保持高的道德标准就必须在其绩效评估中包括

这方面的内容。

20、描述独立的社会审计和正式的保护机制是如何鼓励道德行为的。

按照组织的道德准则评价决策和管理行为的独立的社会审计提高了发现非道德行为的

可能性，一个有效的道德评价计划应该同时包括常规性审计和随机抽查两种方式.正式的保

护机制可以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒，组织

可以采取道德咨询员的方式或设立一个专门的申诉程序.

21、那些显示工作场所道德行为状况的调查对管理者有什么潜在影响？

调查表明，工作压力正造成越来越多的雇员考虑在工作中采用不道德或不合法的行为.

不道德的行为在我们的社会中普遍存在，做正确的事一管理应当是道德的一并不是容易的.

二、本章小结

1、识别影响道德行为的因素。

一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织

文化和道德问题强度这些变量的调节之间复杂的相互作用的结果。

2、讨论组织改善员工道德行为的各种途径。

改善道德行为的途径：雇员甄选一雇用具有高道德标准的求职者；建立道德准则和决策

规则；高层管理的领导一通过模范来影响大家；描述工作目标和绩效评估机制；提供道德培

训；进行独立的社会审计；建立正式的保护机制。

三、思考题

1、以价值为基础的管理仅仅是“空想家”的一个伎俩吗？为什么？

如果它被视为一种实际的管理方式而不仅仅是被看作是一些列的指导方针，那么以价值

为基础的管理就不只是“空想家”的一个伎俩。如果一个组织真正实行以价值为基础的管理，

管理者在作出决策或开展工作时将使用共有的价值观。

2、揭发者是指向外界揭露组织雇员不道德行为的人。对于揭发者和组织来说，可能会存在

。那些与雇员举报行为相关的问题？

揭发者可能发现同事、管理者和公司的其他员工排斥自己，如果继续在这个组织中工作，

他将发现自己很难办事或者很难获得所需要的资源。揭发者事件若被公开，组织的声誉可能

会受到影响，其他员工会静观事态发展以及组织将如何处理揭发者，之后道德或不道德行为

的判断模式会通过组织对揭发者的反应而建立起来.

3、描述道德高尚的人的特征和行为，以及如何才能在工作中激励这些类型的决策和行动。

道德高尚的管理者在他判断对与错时，有一套很强的价值观体系。他们可能处于道德发

展阶段中的四、五、六阶段，有很强的信念即自我强度很高，属于内控的人。道德高尚的管

理者的行为可能通过作出决策或参与那些支持他价值观的工作活动来实现,他们会挑战那些

他们认为在道德上可疑的决策和行为。如果一个组织希望它的管理者支持高道德标准，就必

须在它的考评过程中考虑到道德因素。

III篇计划

6章制定决策：管理者工作的本质

决策制定过程，决策的普遍性，作为决策者的管理者

一、小测验

1、什么是决策，以及组织中谁制定决策？

决策也即制定决策，是在两个或者更多的方案中作出选择的过程。制定决策并非仅仅是

管理者所做的事情，所有的组织成员都在制定决策，这些决策影响他们的工作和所在的组织。

2、在决策制定过程的第一步中，管理者怎么知道什么时候哪里存在问题？

决策制定过程开始于一个存在的问题，即现状与希望状态之间的差异。首先管理者需要

比较事情的现状与希望状态的差异；其次为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施

加某种压力使之采取行动；最后当管理者感到不具有职权、预算、信息或者其他采取行动的

必要资源时，他们不可能将这些事情作为问题。

3、决策的标准是什么？为什么他们对决策者是重要的？

决策标准就是管理者定义的与制定决策有关的标准。无论决策标准是否被清晰地陈述，

每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策，什么不作为标准和什么作为标准同等重要.

4、为什么标准分配权重是决策的重要问题？

管理者确认的决策标准并非都是同等重要的，决策制定者必须为每一项标准分配权重，

以便正确的规定它们的优先次序。

5、管理者如何开发、分析、选择和实施备择方案？如何评估决策是否有效？

开发备择方案要求管理者列出可供选择的决策方案，这些决策方案要能够解决决策所面

对的问题。分析备择方案要求管理者必须认真地分析每一种方案，对每一种方案的评价是将

其与决策标准进行比较。选择备择方案要求管理者从所有备择方案中选择最佳的方案。实施

备择方案要求管理者将决策付诸行动，实施包含了将决策传递给有关的人员和部门并要求他

们对实施结果作出承诺。评估决策结果要求管理者看问题是否得到了解决，看选择的方案和

实施的结果是否达到了期望的效果。

6、为什么管理者通常被描述为决策制定者？

组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。在管理的四大职能中

都要作决策，管理者在计划、组织、领导和控制方面所做的任何事情几乎都包含了决策的制

定。决策在管理中的普遍性决定了管理者通常被称为决策制定者。

7、描述理性和有限理性的决策观点。

理性是指管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的；有限理

性是指管理者的决策是理性的，但往往受到个人处理信息的能力的制约。理性的决策者是清

楚地了解问题、不存在目标冲突、知道所有的选择、具有清晰的优先次序、始终保持优先次

序不变、没有时间和成本的约束、以及最后的选择可以使其回报最大化；有限理性的决策者

的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个

人处理能力的局限性造成的。

8、什么是承诺升级以及它对组织的影响是什么？

承诺升级是指在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经作出的决

策是错误的。承诺升级表明管理者不想承认其最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻求新

的代替方案，而是简单地增加其对最初解决方案的承诺.

9、描述直觉在决策中的作用。

直觉决策是一种潜意识的决策过程，是基于决策者的经验以及积累的判断。管理者通常

运用直觉来帮助他们改进决策的制定，根据直觉制定决策和理性决策是相互补充的。直觉决

策的类型有：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认识的决策、潜意识的心理过程和基

于价值观或道德的决策。

10、描述结构良好的决策问题以及程序化决策。

结构良好的问题是一目了然的、熟悉的、目标是清楚的、有关的信息容易定义和收集的

问题。程序化的决策是相对简单的和主要依靠以前解决方法的决策，通常有一些标准的程序。

11、区分程序、政策和规则的差异。

程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响

应。政策提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南，试图为管理者确立一些参数，而不是

具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做

什么和不能做什么，通常被管理者用来处理结构良好的问题。

12、描述缺乏结构化的问题以及非程序化决策。

结构不良的问题是指新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。非程序化决

策是具有惟一性和不可重复性的决策，它要求根据问题定制解决方案。

13、对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。

确定性条件下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的，它更多

的是一种理性化的特征.风险性条件下决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结

果，他们能够给不同的决策方案分配概率。不确定性条件下管理者制定一项决策但却不能肯

定它的结果以及不能对概率作出合理的估计，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信

息和决策者的心理定位的影响。

14、对比四种决策风格。

决策风格的差异表现为两个不同的维度：个人的思维方式（理性的或直觉的）和对模糊

的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征组合出四种决策风格：命令型风格，即对模糊

的低承受力和理性的思维方式；分析型风格，即对模糊的高承受力和理性的思维方式；概念

型风格，即对模糊的高承受力和直觉的思维方式；行为型风格，即对模糊的低承受力和直觉

的思维方式。

15、什么因素影响决策制定？

决策制定受到四种因素的影响：决策制定方式，即理性的、有限理性的或直觉的；决策

制定条件，即确定性、风险性或不确定性；问题和决策的类型，即结构良好的问题和程序化

决策或结构不良的问题和非程序化决策；决策者的决策风格，即命令型、分析型、概念型或

行为型。

二、本章小结

1、概括决策制定过程的步骤。

决策制定是一个包含八个步骤的过程：识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配

权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施被则方案；评估决策结果。

2.解释为什么决策制定在组织中如此普遍。

组织中的每一个人都在制定决策，决策制定对管理者工作的各个方面即计划、组织、领

导和控制都是十分重要的。

3、对比完美理性和有限理性决策制定方法。

完美理性方法对于决策制定者来说满足以下条件，即管理者面对的是简单的问题。其中

目标是清楚的、选择是有限的、时间压力较小、寻求和评估备择方案的成本较低、组织的文

化支持创新和冒风险、产出相对来说是具体的和可度量的，在这些条件下管理者可以选择能

够获得最大回报的方案。有限理性方法认为管理者的行为是理性的，是因为决策过程的参数

被简化了，简化的原因是个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信

息，因此管理者是在追求满意的方案而不是最优的方案。

三、思考题

1、组织文化可能会对管理者制定决策产生什么影响？

组织的文化可能影响管理者如何作决策，这种影响方式是通过强调风险的承担程度和决

策效力的重要性来实现的。当组织文化鼓励强化地位和身份的决策时，就是制定这种决策的

好机会。

2、管理者在制定决策时会带有什么类型的偏见，以及带有偏见会造成什么缺陷？有倾向性

是否也有某些优点，对管理者意味着什么？

制定决策时偏见的类型有晕轮效应、文化偏见和年龄偏见等，偏见的缺陷是它们对行为

的限制作用.若管理者能够意识到那些潜在的偏见，那么他可以因势利导使其成为一种优势，

并从理解的角度进行回应。这些偏见可能影响决策制定者对各种选择的鉴定和评估，并最终

影响决策结果。

3、系统性或直觉的思维方式对决策制定意味着什么？对选择雇主又意味着什么？

系统性和直觉的思维方式将提供对事物的不同看法，系统性的思考者是那些在搜寻和处

理信息时更具有逻辑性和理性的人，直觉性的思考者在搜寻和处理信息时可能更依靠直觉和

过去的经验.这对决策制定者意味着我们思考和处理信息的方式，这些信息交替影响着我们

如何作决策；这对选择雇主意味着组织既需要系统性的思考者又需要直觉性的思考者。

4、当管理者越来越经常的使用电脑和软件工具时，他们将能够制定更理性化的决策。你是

否同意这种说法，为什么？

尽管电脑和软件工具可以让管理者更容易收集信息并进行分析，但是认为使用电脑会使

管理者变得更加理性则是值得怀疑的。通过理性假设（问题是清晰的、目标定义清楚、方案

是已知的、偏好是清晰的、偏好是稳定的、不存在时间和成本的约束、回报最大化的选择）,

可以明显的看到就算把电脑增加到决策过程中，管理者的决策仍不可能是完全理性的。

7章计划的基础

什么是计划工作，为什么管理者要制定计划，管理者如何制定计划，计划工作

当前面临的问题

一、小测验

1、定义计划工作。

计划工作包括定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计

划以整合和协调组织的工作，它既涉及结果也涉及手段。

2、计划服务于什么目的？

计划的四个目的及制定计划的四个原因：计划指明了方向，并对各种努力进行协调使它

朝向共同的方向；计划减少了变化的冲击；计划工作最小化了时间和资源的浪费；计划工作

为控制工作设立了标准。

3、计划与组织的绩效之间是什么关系？

对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，有正式计划的组

织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。首先，一般来说正式的计划工作通常带来较高

的绩效、较高的资产回报率和其他积极的财务结果；其次，计划工作的质量以及实现计划的

适当措施通常比计划工作本身对绩效的贡献更大；再次，对正式计划工作的研究表明正式计

划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；最后，计划与组织的关系还受到

计划的时间结构的影响。

4、区分目标和计划。

计划工作包含了两个重要的要素：目标和计划。目标是个体、群体和整个组织期望的产

出，它提供了所有管理决策的方向，构成了可以度量实际工作完成情况的衡量标准。计划是

一种文件，它规定了怎么实现百标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必

要行动。

5、目标有哪些不同的类型？

（1）财务目标和战略目标。财务目标与组织的财务绩效相联系；战略目标与组织其他

领域的绩效相联系.（2）真实的目标和陈述的目标.真实的目标是指一个组织真正追求的目

标是什么，组织成员的行动是对目标的最好定义；陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试

图使各种利益相关者相信的正式的陈述，其内容在很大程度上是由组织的利益相关者想听到

什么决定的。

6、描述每一种类型的计划。

（1）按照计划的广度，可分为战略计划和运营计划。战略计划是应用于整体组织的计

划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位；运营计划是具体规定如何

实现全局目标的细节的计划。（2）按照计划的时间构架，可分为长期计划和短期计划。长期

计划是超过三年期的计划；短期计划是一年或短于一年期的计划。（3）按照计划的特殊性，

可以分为具体计划和方向性计划。具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具

体地陈述了目标，不存在模糊性和理解上的歧义；方向性计划是一种具有灵活性的计划，它

设立了一般的指导原则。（4）按照计划的使用频率，可以分为一次性计划和持续性计划。一

次性计划是指为满足特定情况需要而设立的一次性的计划；持续性计划提供了对重复进行的

活动的持续性指导，包括政策规则和程序。

7、区分传统的目标设定与目标管理。

目标可以按照传统的目标设定方式或者目标管理方式来制定。传统的目标设定方式是由

最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层次将目标逐层分解为子目标，它假定最高管理

者具有更广阔的视野以及他们清楚什么是最佳的目标和方式.