中小企业核心员工流失的制度误区及对策

中小企业核心员工流失的制度误区及对策面对核心职员的高流失率，如何样把企业的核心职员网络在自己的旗帜之下并使之为企业服务，是中小企业目前面临的最大咨询题。一、中小企业核心职员的及其心理特点中小企业的核心职员应该是与中小企业经营效益有直截了当、重要相关且具有不可替代性的人。其不可替代性表现在两个方面：其一是劳动力市场供应的稀缺性。物以稀为贵，市场供应的稀缺性决定了相关岗位的职员在特定的时刻段或经营环境内部，成为一定意义上或某些方面不可替代的职员。其二是企业正常生产经营活动中的不可缺少性。某一角色表面上看看起来不是十分重要，或对绩效看起来没有直截了当奉献，但一旦缺位就可能带来连锁的、甚至是重大的缺失，这种职员确实是不人不能替代的或短期难以替代的职员。由于自身价值的不可替代性，核心职员拥有不同于一般职员的心理特点及行为模式。这种心理特点和行为模式表现为：1.价值优越感。核心职员的价值来源于其区不于其他职员的专门能力，这种能力不可复制且难以仿照，并能为企业带来超额价值。这种专门的能力使核心职员与一般职员在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面区不开来，并增加了其社会敏锐性，比一般职员更期望受到尊重、更注意爱护其威严。2.更高的心理期望。核心职员能清晰地认识到自我奉献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。他们的心理期望涉及到核心职员在决策中的参与机会，参与程度和决策的奉献大小以及个人物质回报，直截了当阻碍到核心职员的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。3.较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁和劳动力就业渠道的拓宽，使得核心职员对企业的忠诚逐步转移到对自己专业的忠诚。对他们来讲，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关怀的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。二、核心职员流失的制度误区（一）重视外部聘请，轻视内部擢升中小企业在核心职员的使用上，有一种错误的认识，确实是“外来的和尚会念经”。当公司一旦显现关键岗位空缺，他们第一想到的是先从外部聘请人员，而不考虑从内部擢升，不重视企业自身所拥有的人才的开发和使用。中小企业，往往没有相应的人才教育、培训机制，也缺乏鼓舞核心职员自我完善的措施和方法。实际上，外部聘请对中小企业的进展不利。第一，为关键岗位配置外部人员会冒专门大的风险。假如他们的价值观不能和中小企业的企业文化融合，形成共同的价值追求，会严峻阻碍这些人才在中小企业中能力和技能的发挥，阻碍到企业的进展。其次，增加企业的成本。从外部聘请往往需要支付较高的工资，提供更多优待的待遇来吸引人才的加入。最后，阻碍企业内部人才的深层次开发和使用，容易形成“招来女婿，气走亲小孩”的现象。因此，专门多优秀企业每年花专门大的力气从企业内部选择出以后企业需要的人才，投入大量的资金对其进行培训和指导。（二）忽视个体差异，缺少横向通道进行科学、有效的职业生涯治理是中小企业留住核心职员的重要环节，但许多企业设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分表达出个体之间的差异。这导致核心职员的潜能不可能得到最大限度的发挥。同时，大部分中小企业在核心职员职业通道设计上都只有纵向职业通道设计，没有岗位轮换等横向进展的机会。这使得核心职员在获得体会的同时，也会较快达到其职业通道的尽头。人们通常认为，职员的体会越丰富，在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到不处查找机会。事实却是：职员内部工作岗位变动越频繁，他们连续留下来的可能性就越大，增加职员的阅历和提高其市场竞争力确实是职员留下来的充分理由。（三）缺少考核标准，操作过程失真中小企业考核标准中存在的要紧咨询题有，考核标准大而笼统，没有具体的评判标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使职员信服；考核标准与工作职能偏差较大；考核内容中定性化的指标过多，造成考核者主观随意判定。这些都使考核者打分存在一定的随意性，专门难令职员信服，形成大的争议，使考核流于形式。专门是绩效考核标准内容不够完整，不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，关键绩效指标缺失等，无法正确评判职员的真实工作绩效。（四）鼓舞形式单一，忽略内部公平中小企业大多采纳以经济薪酬为主的传统的薪酬体系，为核心职员提供形式单一的鼓舞，要紧以差不多工资、奖金、津贴和福利为主，同时比较重视薪酬的保健因素和职务因素。大量事实证明：物质刺激的边际效用是递减的，难以达到长期鼓舞的目的。关于企业的核心职员来讲，他们更多考虑的是个人的成长、事业的舞台、上司的赏识、同事的认可、工作的有味性、独当一面的机会等等。与此同时，“完全平均”的思想在中小企业还普遍存在。实际上，薪酬体系的公平不是绝对、单一的平等，而是与绩效挂钩的公平，即过程公平。中小企业由于没有完善的绩效治理系统，关于职员绩效的评判不够全面，难以表达出与工作绩效挂钩的公平。薪酬治理虽是企业中最为敏锐的部分，但它通常是职员参与人数最少的一个部分，透亮度相当小。核心职员对中小企业薪酬治理的过程知之甚少，不了解评定薪酬水平的依据，也不明白什么缘故加薪，会产生强烈的不公平感。三、留住核心职员的制度计策（一）设立临时职务代理，完善选拔制度（二）建立多重职业通道，关心实现职业目标中小企业在关心核心职员制定职业生涯目标，查找职业进展通道时，要充分考虑职员个人的职业需求、爱好、价值观、资质、技能和行为倾向，认真判定职员的优势和劣势。按照马斯洛的需要层次理论，企业必须深入了解这些不同个体对不同层次、在不同时期的需要，有效地把企业的目标与职员个人的职业进展目标结合起来。组织中的职业进展通道可采纳双重模式，为治理人员和专业技术人员设置不同的职业生涯通道；也有的企业采取多重模式，设置专业技术人员通道、经理通道、行政治理通道等。此外，能获得培训指导对核心职员来讲，比工资或福利更为重要。（三）明确考核标准，公布考核结果绩效考核的标准有绝对标准和相对标准两种类型。绝对标准是指以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准，包括业绩标准、行为标准和任职资格标准三类。相对标准，是指将职员和职员之间进行相互比较，每个职员既是被比较的对象，又是比较的标准。在制定具体标准要求指标切中目标、适度细化和随情境变化，指标数量化、行为化和数据和信息具有可得性，付出努力是能够实现的，指标可证明和可观看，能够表达时刻单位和效率。绩效考核结果必须公布公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织治理科学化的客观要求。考核评判做出以后，要及时进行考核面谈，将考核结果反馈给职员，使职员了解自己的业绩状况和考核结果，治理者了解下级工作中的咨询题及意见，制造公布、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象进行及时、有效的交流，并在此基础上制定职员以后事业进展打算。（四）构建整体薪酬，注重内部公平整体薪酬也称为自助餐式薪酬，是企业在职员充分参与的基础上，建立每个职员不同的薪酬组合系统，并定期作出相应的变更。各个雇员能够按照事业进展，决定自