当代集团人力资源开发、交流管理制度

附件：当代集团人力资源开发、交流管理制度总则人力资源开发、交流是集团推行的一项人力资源管理政策，旨在科学规范集团的人力资源开发、交流工作，为集团培养复合型人才，构建集团职员职业生涯通道，拓展发展空间；为职员提供多样化的工作内容，提高职员持久的工作动力，是职员获得认识、评价自身能力与潜能的客观依据；彻底打破不同行业、不同部门、不同单位间的工作壁垒，树立大局观和全局意识，最终实现集团和谐统一的工作氛围；提高集团内部互为客户的服务意识，使职员能够换位思考、相互理解，达到充分的沟通与协作；本制度适用集团全体职员。释义人力资源开发、交流是指通过能力素质模型分析、职业生涯开发与管理分析、绩效考核分析，在集团不同企业、不同部门、不同工作性质的领导层、管理层、中坚层之间的调整，实现人适其岗、人尽其才，培养集团复合型人才。集团人力资源开发、交流分为领导层人力资源开发与交流，管理层人力资源开发与交流，中坚层人力资源开发与交流。原则职业生涯开发与管理原则：集团五才战略中留人战略的核心是职业生涯开发与管理，集团致力于为职员提供无边界舞台，人力资源开发与交流是其中组成方法之一，坚持充分结合职员职业生涯开发与管理目标，推动职员实现职业生涯开发与管理目标的原则；统筹安排原则。打破产业与产业之间、公司与公司之间、部门与部门之间、系统与系统之间的界线，在全集团范围实现人力资源开发、交流；全面评估原则。从能力素质模型、绩效考核成绩、职业生涯开发与管理三个方面对人力资源进行全方位评估，形成对人力资源的科学评价，为开发与交流确定依据；重在培养原则。集团人力资源开发、交流重在培养人才，没有培养接班人的领导层、管理层应进行交流，推动集团人力资源在规定期限内培养接班人；领导层人力资源开发与交流是培养全面的领导者；管理层人力资源开发、交流是培养复合型的管理人力资源；中坚层人力资源开发与交流是选择后备人力资源，培养接班人；强制性交流原则。每年集团各中心、各集团公司及其子公司必须实现一定比例职员进行开发与交流，原则上不低于集团各中心、各集团公司职员总量20%的比例；集团各中心、各集团公司在同一岗位工作2年以上职员必须进行人力资源开发、交流；应届毕业生交流与开发原则。应届毕业生由集团统一依据集团各中心、各集团公司用人需求每年引进。进入集团各中心的应届毕业生1个月以内必须到各集团公司及其子公司的基层实际锻炼一年以上时间；充分沟通原则。进行人力资源开发、交流前，上级应与职员充分沟通，尊重职员的个人意愿，在考虑职员职业生涯发展方向的前提下，鼓励职员进行开发与交流。4组织管理及权限4.1集团人力资源委员会4.1.1具有对人力资源开发、交流计划审批权；4.1.2具有对集团领导层人力资源开发与交流方案的审批权；4.1.3具有对《当代集团人力资源开发、交流管理制度》的审批权和解释权；4.2集团总裁4.2.1具有对年度人力资源开发、交流计划复核权；4.2.2具有对集团管理层、中坚层人力资源开发与交流方案的审批权；4.2.3具有对集团各中心、各集团公司人力资源开发、交流的提名权；4.3集团各中心、各集团公司首席官4.3.1制定集团各中心、各集团公司年度人力资源开发、交流计划；4.4集团人力资源中心4.4.1负责制定、修改《当代集团人力资源开发、交流管理制度》；4.4.2汇总并制定集团人力资源开发、交流计划；4.4.3负责集团人力资源开发、交流工作的准备及实施；4.4.5审核人力资源开发、交流的资格；4.4.6负责各集团公司人力资源开发、交流的指导与监督。5人力资源开发、交流准备阶段流程5.1年度人力资源主题月集团对集团各中心、各集团公司进行工作分析，进行人力盘点；5.2在集团工作一年以上的职员为开发、交流的重点对象。集团对领导层、管理层、中坚层从能力素质模型、绩效考核成绩、职业生涯开发与管理三个方面进行全面评估，并汇总集团各中心、各集团公司的年度人力资源开发、交流计划，形成集团人力资源开发、交流年度计划；5.3集团对领导层、管理层的要求：集团领导层、管理层应高度践行智业文化；应具备高尚的品德、清正廉洁、勇于为企业和他人承担责任；应以身作则、率先垂范、为人师表、敬业献身；应具有扎实的管理理论功底和实践经验，既能管事又能管人；应目光远大，意志坚定，对集团的事业和未来的发展充满信心；应有热情，有激情，有效利用资源培养人才，努力构建集团人才高地，用心工作；应坚决杜绝“家族”、“专政”、“集权”；具体首先通过集团能力素质模型评定，然后是职业生涯开发与管理、工作绩效的评定；5.4集团对中坚层的要求：集团中坚层应高度认同智业文化，坚定执行当代十五条，应具有执行力度，能够不折不扣的执行既定方案；应遵守职业道德和集团规章制度，尽职尽责，服从公司和上级的工作安排，高质量、高效率地完成工作任务；具体首先通过工作绩效评定，然后是职业生开发与管理、能力素质模型评定；5.5人力资源中心就人力资源的开发、交流工作与职员所在的公司、职员直线上级、职员本人、职员开发与交流的公司及部门负责人进行充分沟通，达成共识；5.6人力资源中心为进入人力资源开发、交流的职员组织、安排具有针对性的上岗培训。6人力资源开发、交流实施阶段6.1年度人力资源主题月集团各中心、各集团公司的具体实施计划应明确提出人力资源开发、交流职员的候选名单、时间、新职位的任职职位级别，并形成实施方案；6.2集团各中心、各集团公司将确定的实施计划报送集团人力资源中心；6.3集团人力资源中心汇总集团各中心、各集团公司报送的实施计划报请集团人力资源委员会审批；6.4集团人力资源委员会就人力资源开发、交流专门进行讨论，并审批集团人力资源开发、交流方案；6.4集团人力资源中心根据人力资源委员会决议发布集团职员人事任免、定；6.5职员通过人力资源开发进入集团领导层，须依据《当代集团任职管理制度》、《当代集团竞聘管理制度》的相关规定，通过集团统一组织的公开竞聘上岗；6.6集团领导层职位发生变动时，依据《集团任职管理制度》，需进行离任审计，由计划财务中心实施审计并出具审计报告，或由独立中介机构实施审计并出具审计报告。人力资源开发、交流完成阶段7.1集团人力资源中心、各集团公司及其子公司人力资源管理部门依据《当代集团职员调动、借调管理制度》完成职位变动职员的人事关系转移和工作交接，集团人力资源中心负责监督职员人事转移和工作交接的全过程；7.2发布人事任免决定5日内，集团人力资源中心、各集团公司及其子公司人力资源管理部门与职位变动的职员及其上级调整并签定该职员的《职位说明书》、《绩效任务书》、《职业生涯开发与管理报告书》、《劳动合同》，并会同计划财务中心完成职责授权的工作，集团计划财务中心负责调整计划预算；7.3集团领导层人力资源开发与交流须在1日之内到岗，集团管理层人力资源开发与交流须在2日之内到岗，集团中坚层人力资源开发与交流须在3日之内到岗，由集团人力资源委员会监督执行；7.4人力资源开发、交流后一个月内，直接上级必须每周定期与职员面谈沟通，进行工作辅导；人力资源开发、交流三个月内，职员须写出阶段性工作总结，并由直接上级写出评价，报送集团人力资源委员会；7.5人力资源开发、交流后，工作业绩表现不佳者，人力资源部门会同直接上级帮助分析具体原因找出差