如何落实企业培训效果评估

如何落实企业培训效果评估的到来，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所作用，成为了企业发展的战略性要求.但是,多企业只重视培训，而忽视培训的效果评估,从而导致培训没有达评估——总结反馈”的模式进行,其这些理念/技能能多大程度为学员所掌握并运用到实际工作中从而并,注的一个重要问题.本文主要就培训效果评估展开分析.、培训效果评估的必要性和实施的重要性培训效果评估是指在培训结束后,对培训的效果进行总结性的评估与检查,跟踪与改进。培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的(对培训内容，培训方式，培训讲师，培训组织，培训实施时的控制)，对参训学员的(对培训知识的掌握程度、对实际工作的(给企业带来的经济收益及社会效益和社会影响)等方面。(一)培训效果评估的必要性和实施的重要性培训效果评估工作很容易受到忽视，有些企业将培训课程结束当据许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用?也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理,投资培训的决策层都应该明确回资的行为,不利于企业的发展，也作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量以及学员的满意度，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方、存在的问题以及解训效果、降低培训成本.针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏备,使企业的培训活动形成一个闭环。通过培训效果评估可以找出培训存在的不足，归纳出经验与教训，以便改进，同时也可以挖掘新的(二)企业培训效果评估工作普遍存在的问题完成,眼光只停留在培训的开展与否的层次上，没有认识到培训能够培训评估工作的投入就十分微弱了.培。比较认同培训本身的成本,但是却忽略了培训评估这些需要相当的人力、物力的投入.缺乏这些投入导致这些培训效果估工作难以深入培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法都不够完善，大成体系的评估方法,而这些评估评估方法并都并没有探索出一套适合中国特色,适合各自企业不同特点的有效的培训评估方式.甚至有些企业生搬硬套评估方法,有可能只是照搬别家培训的评的有效性。培训评估结果的有效性低,使得很多企业不方式的自身缺陷，使得培训评估工作难以深入因,使得第三、第四层次的评估操作性相对比较差.次的评企业也不愿意去花大量的时间对培训效果进行一个长期的跟踪与反馈.(一)Kirkpatrick培训效果评估模型层次式来考察学员对于所学知识/技能的兴趣、态度、理解程度等.2、知识(learning)就是在培训过程中通过提问、小测验、角色形式来了解学员对于所传授的理念/技能的behavior员在培训后回到日常工作中去4、效果(result)指的是通过对培训投入，通过员工行为/技能绩效是否相应得到了提高,有时候也是企业管理层所关注的点,希望能通过培训使企业的整体业务和训人员对培训项目的印象如何,包括对培训科目、教师、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应问卷调查是在培训项目结束时,收集对于培训项目的效果和有用性的反应,受训人员的反应对于差有可能夸大评定分数,而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构但不能作为评估的结果.学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。可以说，这是考查培训效、在工作中运用了培训中学到的知识.这个层次的评估可以包括受常需要借助于一系列的评估表.这种评价提高他们的工作效果,因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发效果层的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成、气以及企业对客户的服务等.通能够了解培训带来的收益.例如(三)柯氏培训效果评估模型在企业实践中的应用四层次)的评估。对课程内容的总体评价:10987654321对授课讲师的总体评价:10987654321对培训组织的总体评价:10987654321为帮助我们提高培训质量，请在以下项目中选择您认为最合适的分数.容利于理解和学习10987654321适合我的需要(针对性)10987654321中运用(实用性)10987654321思路给我以启发10987654321对主题和课程重点的把握10987654321路清晰，语言表达能力强10987654321课堂组织控制好,课堂气氛活跃10987654321学员问题10987654321工作经验丰富，且乐于与学员分享10987654321的掌握与理解。通过阅卷的分数来进行评估.们组织一次教员和学员之间的讨论、总结，让学员就培训中的心得进行交流或者就培训的内容以及听的不是很明，最后再让学员写一篇思想小结,经部门主管审阅式或用评语的方式表达出来。问卷调查法调查对象则包括该员工本思想上有无进步，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工回收问卷进行综合分析并存挡.人核来设计激励与处罚的措施,目的也是在于激励员工，提高整体效益水平.,通过可以看出，我们为切实推进评估工作的有效性，已经把为更好的的不足，大方向已经明确,但实际操作时，我们也已经感觉到很大的(四)柯氏培训效果评估模型在企业应用中实际或可能存在的问题柯氏培训效果评估模型在实际操作过程中，主要存在的问题有两柯氏模型在使用的过程中,因其执行难度的原因，大多数企业之进行到了，一、二级，很少企业能够推进到三、四级。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限.如上述案例中，我们对学员的培训效估，孩只是有了初步的想法,并没有完全融入到于时间、人员等问题,并没有很好的开展下柯氏模型起始于培训活动结束开始,对于培训本身的控制能力有次的经验教训作为下次的培训借鉴,并未很好的贯穿培运用柯氏模型的思想来进行培训与评估,但是仍旧局限在培训本身,还不能很好的控制整个培训体系，尤其是在培训的后半培训前思考并设计的结合理论的相关措施,但受到部分因素的影训设计时也发现了不少问题,许多问题也与柯氏模型有关，如在反应层上,虽然我们设计的调查问卷和反馈表，但是在计时,表格内容过多,填写时间长，学员也会产生烦躁心里，另外，我们的信息反馈环节是放在测试完成后,测试题的难度对不同人员所需表的填写就不是很认真了，造成信息统计时信息的准确性产生了质疑，还有因为面子问题或是其他问题,使得信息反馈的真实性还是会打折扣.在学习层，我们设计考题时的思想是能够学员通过测试，一方面能通过考试再一次对知识点进行回顾,但此时发现，虽然出难易程度，所以在这一层次上，对于我公司的实际环境，卷面测试并形式，还没能完全贯穿起,与柯氏模型理论有一定的关系,但如果将三、本地化的系统培训评估指标体系的建立在结合了实际培训工作的大量经验和对柯氏评估模型的分析,笔训效果评估模型,并将“评估”这一概念推进到整个培训过程当中。并为每一个阶段制定了相应的考核指标.如果要进行一项培训,不是因为有特定的培训需求，而是出自培训但是该工作任务的提出很大程度上不是通过特定的调研和相应的培它看成是一项必须完成的工作内容,还是停效方面的实际内容.大多数情况下,人们往往会忽略对早期培训需求的衡量和评估，因为人们觉得没有必要，或者说，没有压力促使他们这样做。在这些情所以，需求评估(needsassessment)就是判断培训是否必要的培训需求评估一般包括组织分析(organizationalanalysis),就利用的资源;任务分析(taskanalysis)，即明确任务的职责及各种重要任务对任职者的知识、技能和行为方式方面的要求。人员分析 训能不能解决这些问题,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容,并让其做好培训准备。根据这三个方面，笔者结合自身参与的培(1)公司战略导向初步研究表明经营战略与培训的数量和类型密切相关。只有充分，如希望听到哪些方面的内容,具体涉及技术、产品、方案销售还是商务竞争部分，掌握第一手资料，通过对该1、您期望培训认证活动采用下面那种方式:(单选)部分选项百分比1、您最期望培训认证活动采用下面那种方式1面授89％2网络教学11%3自学0%2看情况51％根据培训需求评估表，更加有效的安排此次培训的组织方式、教(2)管理者和同事对培训活动的支持程度培训能否获得成功的关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否中学到的知识、技能、行为方式的信息,并为受训者提供有意见，明确其态度，尤其是与培训结合非常紧密的相关人员，争得他们的理解与支持,就能够很好的从上到下的纵向贯穿与平面的横向贯(1)工作的重要性企业发展起决定或重大作用的工作岗繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才品的更新主要是新技术的更新,但是销售人员对技术的解肯定存在信息不对称的情况,我们要做述采用市场的角度进行阐述.我们在培训开始前半年,所有的讲师亲自接触市场，了解第一手的市场信息，包括市场目前的局面，争竞情况，对手情况和客户的需求，通过不断的项目实课程开发中去，整体的感观从以前的技术讲稿升级到了市场技术讲(2)能力水平即按照任职者所需要的能力标准(职能标准),对员工的工作能力定企业培训的需求结构.我们此次也对邀请人员进行的划分，主要面既有丰富的实际销售经验,也深知目前市场最缺的信息，了解客户的实际需求，有能力将课程内容与实际销售进行结合；另一方面，该受培训达到一个新的层次,对整体任务的顺利完成和培训的最终效果实(1)受训准备。(Readinessfortraining)受训准备是指：①雇员是否具有必备的学习培训课程内容并将其绩产生太大影响。初步研究表明,员程度会在很大程度上影响培训效果.上述我们分析对课程和受众的层次划分，那么在培训真正开始前，我们也根据上述内容，进并将实际工作中遇到的问题进行反馈.(2)学习动机(motivationtolearn)学习动机是受训者学习培训项目内容的愿望。大量研究表明学习效问题。明确动机，也是此次培训的重点之一，让其明确他实际工作(3)员工专业技术素质通过上岗证取得情况和专业技术职称的取得情况进行分析上岗证取得率(%)=获得上岗证人数/从事某种作业的人数×％;专业技术职称率(%)=据有专业技术职称人数/从事某类作业人数×％。通过评估员工的专业技术素质，培训者可以更准确地制定培训方案,充分利用各种有效的资源，使得培训取得更大的经济效益.(二)确定培训目标培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果。目标可以针对或评估的绩效满意标准(如，速度、时间限制、产品、反应)，为实现培训目标,受训者需要哪些资源和背景条件.制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标，并且培训(三)培训组织与实施评估门同人事部门一起制定;和培训人员、主管部门、企业领导多方协调,统一制定；参考了部分企业外的专业意见。但是无论计划如何制定,企业必须案支持部负责实施,企业各级领导应该密切配合，协调好培训者与人要有两个:在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算应包括三部分:预算的确定(确定预算通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据及企业历史培训预算的数据)；预算的分配(培训预倾斜);解决预算与计划的冲突，尤其当企业费用需要紧缩时，有相成,同时控制费用，减少浪费,降低成本。我们对预算的制定,根据区和华中大区、山东特区等,将钱花在重点上，在重点区域安排较多的培训内容的适用性是建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上，调查的内容包括培训内容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的合理性、培训组织和环境，培训现场气氛控制，讲师自身得经验以及与学员分享情况等，对调查结果进行统计分析而形成的评估报部门对收集到的信息经过认真分析,的影响或受训人员本身缺乏积极性等,人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整了.产品信息传递可能会出现失真沉闷，以至于培训讲师失去积极性，学员的接受程度更差，通过满意参与到培训过程的反馈非常强烈,所以培,这个情况的产生，说明了我们在前期准备时对部分因素还是有所时调整了授课方式和参与性,将技术部分的讲解由单纯的介绍知识点一步的递进，最终由学员得出结论,该结论即为这次要讲的重点内容.同时引入了模拟演练的环节，让大家共同来参与，使得许多内评估是在培训前进行的评估.第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过渡测试的风险。即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算PerformanceQuestion(行为表现问卷)。分别在培训前与培训后，由培训学员训前后的态度、知识或技能的变化程度,切实衡量出培训后学员的行知识变化：受训学员通过分数的比较，管理者可以知道受训者完个人的影响，不能反映对企业组织产生的影响产出、人际关系或其