现代管理心理学

PAGEPAGE1现代管理心理学第一章概述第一节 管理科学的发展一、什么是管理？（一）产生：与社会生产方式有关，集体劳动出现时产生了管理。（二）管理的定义：对资源进项计划、组织、领导、控制，以快速达到组织目标的过程。二、管理科学的发展阶段（一）早期：剥削色彩较重（二）科学管理：泰勒：时间动作与分析法纳尔：计划、组织、指挥、协调、控制韦伯：科层制（三）现代～二战后：管理科学学派：泰勒为代表，数量分析行为科学学派：从心理学和社会学研究，强调人的因素（四）最新管理：系统论：A目标价至系统B社会心理系统C知识系统D组织结构权变论：强调心理与行为和所处环境关系第二节 管理心理学概论一、对象与内容（一（二）内容三层次：1.个体：能力、气质、思维方式、性质等于工作的匹配制；如何调动积极性群体：群体动力学——勒温组织：组织结构、组织文化（三）五个主题：知、情、动力、行、组织二、组织管理心理学的理论准备（一）心理技术学 敏斯特伯格《心理学与生产工作率》解决人机系统的管理问题（二）霍桑试验：1927～1932人群关系理论梅奥发起（三）心理场理论群体规范、群体领导（四）社会测量理论：通过选择衡量人际关系莫里诺——心理剧的创始人（五）需要层次理论（六）决策理论：理性决策模型：可以找到所有解决方案有限理性决策：西蒙满意原则→心理因素影响三、挑战：经济全球化、劳动力结构改变、新型雇佣关系、商业伦理的改变第二章 人性假设与管理人性假设不同的管理方式。第一节 “经济人”假设与管理理论）一、“经济人”假设要点（一）人类多数趋于天生懒惰，不愿多做工作。（二）人类多数缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任。（三）人们多数喜欢以自我为中心而忽视组织目标。（四）多数人安于现状，习惯于抵抗变革。（五）人们易受欺骗，常有盲从举动。二、管理措施（一）管理重点：强调以工作任务为中心，完成生产任务，提高生产效率。（二）管理职能：计划、组织、经营、指导、控制、监督。A只重视用指挥、控制、监督等权威的运用来提高生产效率B根本忽视人的情感、需要、动机、人际交往等的作用（三（四奖惩制度（极怠工）三、评价（一）不足之处：1.以享乐主义哲学为基础，把人看成是“天生懒惰而不喜欢工作”，是根本错误的。造性与责任心。来。

管理模式机械，否认人的主人翁精神，抹杀了人的自觉性、主动性、创工人观完全错误。反对工人参与管理，将管理者与被管理者根本对立起（二）值得肯定：1.改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心；促进了科学管理体制的建立。第二节 “社会人”的人性假设一、引言社会人（梅奥霍桑试验工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，1924年开始，美国国家研究委员会组织研究小组开展实梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响，并于1933（一）照明实验。探讨照明度的改变对生产效率有无影响。（二）福利实验。查明福利待遇的变换与生产效率的关系。（三）访谈实验。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处（四）群体实验。“非正式群体”——在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用，同时，加强了内部的协作关系。（五）态度实验对两万多人次进行态度调查，规定实验者必须耐心倾 听工人的意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。结果产量大幅度提高。因为人际关系比人为的措施更有力的结论。二、“社会人”假设要点（一）人是社会人，社会心理的因素对调动人的积极性有很大影响。（二）生产效率的高低→员工的士气→人际关系是否协调一致。（三）非正式团体、无形组织有着特殊的规范，影响团体成员的行为。（四）新型领导：要善于沟通协调，倾听员工的意见。三、管理措施管理重点：关心人、满足人的需要管理职能：重视员工人际关系，培养员工的归属感和整体感奖励制度：提倡集体奖励新型管理：让员工不同程度上参与企业决策的研究和讨论四、评价（）1.2.3.推行现代企业管理体制改革和以人为中心的管理理念及制定奖金制度有参考意义。（二）1.过于否定“经济人”假设的管理作用；2.过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。第三节 “自我实现人”的人性假设（Y理论）一、引言（一）每个人都有自我实现的需要——马斯洛（二）人要从不成熟到成熟———阿基里斯被动→主动；依赖→自主；技能由少→多；服从→平等/优越；目光短浅→远见卓识；兴趣浅薄→深刻；自我意识由缺→有二、Y理论工作如同休息、游戏一样。人不但会接受指责，还会主动寻求职责人群中广泛存在高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。三、管理措施管理职能：良好生产环境与条件的设计者与服务者。奖励制度：重视内部激励，外在奖励降到次要位置。管理制度：下放管理权限，使劳动者显示出自己的能力，满足自我实现的需要。四、评价（一的，而是人们在社会实践中能动地改造变革现实的结果。（二）合理：1.创造良好的环境与条件，以人为中心的管理原则；内外奖励相结合；相信员工的自主力量和独立性、主体性、创造性。第四节 “复杂人”的人性假设（超Y理论）一、理论要点（一）需要是多种多样的，并随发展的条件而变化（纵向）（二）需要和动机多种多样，相互作用，结合为一个模式——动机模式（横向）（三）动机模式的形成是内在需要和外在环境相互作用的结果。（四）人在不同单位或同一单位的不同部门有不同的需要。（五变的管理模式。二、管理措施（一）管理策略：灵活、具有变化。（二）组织形式：时而固定，时而灵活多变。三、评价（一）不足：过分强调个别差异，一定程度上忽视了员工的共性。（二）肯定：灵活管理，不是机械一成不变的。第三章 知觉与归因第一节 知觉一、知觉的含义（一）定义：人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。（二）特征：1.选择性（对象与背景的选择） 整体性3.恒常性 组织性（加工使有条理） 5.理解（三）知觉的影响因素：知识经验、动机需要、个性特征、心理状态、心理效应、心理偏见。二、社会知觉（一）定义：主体对社会环境中有关个人、团体和组织特性的知觉（二）种类：1.对他人的知觉；2.人际知觉；3.自我知觉；4.角色知觉（三）影响因素：1.首因效应与近因效应；2.晕轮效应；3.定势现象；4.制约现象；5.其他第四章个性与管理第一节个性的概念一、个性的含义——一个区别于他人的，在不同环境中显现出来的，相对稳 定的，影响人的外显和隐性行为模式的心理特征的总和。二、个性的结构（一）个性倾向性——指人对社会环境的态度和行为的积极特征，它是推动人进行活动的动力系统，是个性结构中最活跃的因素。（二）个性心理特征——（客观现实的基本态度及相适应的习惯化的行为方式中比较稳定的独特的心理特征的综合。气质无好坏、对错之分，而性格有。（三）自我意识——面，如自尊心、自信心等。二、个性的性质（一）（二）（三）生物——社会范畴。第二节 个性理论在管理中的应用研究一、个性与工作匹配的理论霍兰德个性六种类型（一）实际型技术性、体力、操作性 腼腆、诚实、务实、耐心（二）研究型脑力、思考、理解 分析、探索、独立思考、创新（三）社交型社交、交际咨询、临床心理学家友善、合群、善解人意（四）传统型条理、秩序、任务明确 会计、出纳、图书管理员、公司中层管理人服从、效率、实际、缺乏想象力、灵活性（五）有魄力型说服、影响别人、获取权力自信、雄心勃勃、精力充沛 律师、房地产经纪人、公关专业人员、商场经理（六艺术型模糊无秩序的活动 创造性的表现能力 情绪化理想化想象力丰富能超越常规艺术家二、管理中的个性分类（一）内控——外控 前摄型人格不受环境限制（二）成就需要（高/低）情境性性格型（比较稳定）高自尊：有较高的成就期望自尊的六大支柱：①有意识的生活；②自我接受；③自我负责；④有自己的主张；⑤有目的的生活；⑥个人诚实（对自己——言行一致；对他人——信守承诺）三、认知风格(D．Hellriegel)和斯洛克姆(J，W．S10cum)两种典型类型：1、收集信息的风格。分感觉与直觉两类：心强，急于获得结果，所以往往是先干后想，缺乏远见。具体的贯彻执行；幻想多，务实精神不足。2、处理信息的风格。分感情与思维两种类型：有同情心，因此处理问题时难免掺入感情因素。但是想得太多，做得较少，并且易于僵化。知风格或解决问题风格。及大量事实与数据的决策时很果断而且很出色。有关人的事实；喜欢结构分明但重视人的组织。③直觉思维型。主意和想法多，思考问题开门见ft，一针见血，有创见；重视抽象的、划部门内工作。散自由、决策权下放的组织环境中进行工作。可见，这四种风格本身无所谓好坏、各有长短，问题是要安排得当，使各得其所、各尽所长。四、大五人格外倾性（extraversio：（neuroticism）开放性（openness）随和性(agreeableness)尽责性(conscientiousness)

严肃，感情丰富对含蓄感，自怜对自我满意遵守惯例，自主对顺从于助人对不合作大意，自律对意志薄弱

表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点意识、冲动、脆弱等特质求异、创造、智慧等特征移情等品质五、人才动态使用理论（一）麦柯比将管理人员分为四大类型：1“工匠型。技术专家，对行政性事务和职位并无兴趣，但热爱本专业，刻苦钻研，喜思维与知识都专而窄，广博不足。2“丛林斗士”型。一类是狮型斗士王国闯劲很大，干劲十足，不达目的不罢休，敢冒风险。另一类是“狐型斗士”，他们虽也颇具野心，却无“狮型斗士”的胆魄与能力，只好利用搞阴谋、耍权术之类手段去试图攫取权力。企业人型。这种人最多，他们循规蹈矩，严守组织的既定政策与计划，忠实可靠，兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与革新性不高。赛手型。把人生看成一场竞赛，他们渴望成为优胜者。与丛林斗士们不同，并不胜利的集体中的明星于团结别人、鼓舞别人，愿意培养提携部下；同时他们又有进取心与干劲。（二）理论的提出分析———“工匠僵化的官僚主义企业人丛林斗士丛林斗士们知道匠并无野心，反能为他们出成果，对自己不具威胁；“工匠们可依赖丛林斗士面、与官僚主义斗争并为他们提供保护。但丛林斗士赛手企业人工匠们集中在技术与科研开发部门。至于“狐型”人物，机关算尽，在现代高技术企业中，一种测量人们“管理性个性”的自陈同而已。斯泰勃(LStybel)人才动态使用①“引进期”，新产品仍在开发的最后阶段，尚待定型，在市场上也属试销期，此时技术开发能力仍很重要，项目组的领导应配备兼具“工匠”与“斗士”特征的管理者，或取一“丛林斗士”挂帅，派一“工匠”辅佐。②“成长期”，产品业已定型，销路也已打开，此时的首要任务是扩大生产能力，以源工匠丛林斗士留下来独撑门面，去冲锋陷阵，纵深开拓，扩大地盘。③“成熟期”，大局已定，市场渐趋饱和，无需再投资扩产，只需利用已占市场收获利润了，这时宜让善于守业的“企业人”去接过摊子，把原来的“丛林斗士”腾出来去从事其他项目的开创工作。④“衰退期”，潜力已近衰竭，需予关、停、并、转，或转让他人，此时又宜请“丛林斗士”来在转让谈判中讨价还价或收拾残局。赛手培养成未来统帅，是不宜轻率动用的。第五章 情绪与管理第一节 情绪概述一、情感（affect）:feeling情绪（emotio：指向客体心境（mood二、情绪的维度：种类；强度；持久性/频率三、情绪表达（displayed）情绪感受（feltemotion）的一个概念。例如：银行内负责办理储蓄业务的员工，必须表现出礼貌和耐心；酒店的服务员，即使被惹怒了，也要表现出微笑来迎合顾客。职业倦怠：个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。四、情绪的外部限制因素：1.组织；2.文化五、组织中的应用选拔、安置情绪智力（情绪智力（emotionintelligence）包含五个主要方面：情绪时时刻刻的变化，它是情感智商的核心；自我管理。调控自己的情绪，使之适时适度地表现出来；自我激励。能够依据活动的某种目标，调动、指挥情绪的能力；欲望；社会技能。处理人际关系，调控与他人的情绪反应的技巧。第二节 情绪劳一、定义的面部和身体上的动作表现。二、发生条件面对面的互动有一定的目的——为了影响他人的情绪、态度、行为三、情绪与人际健康情感枯竭情绪劳动者由于角色负担过重、角色冲突强烈等问题而心情烦闷，甚至长期精神压抑，感觉自己已经“被掏空”，无法再继续付出的状态。去人格化当做一个需要服务的物体而非人来对待。工作满意度降低对工作没有劲头，提不起精神，离职倾向明显。四、自我管理策略自主调节没有必要刻意扮演，在感觉到某种情绪时就自然流露，产生相应的情绪反应。表面扮演员工尽量调控表情行为，以表现组织所要求的情绪，而内心的感受并不改变——“陪笑脸”深层扮演4.失调扮演中精力完成主要任务。第三节 职业倦怠一、概念感到情绪枯竭、筋疲力尽时，职业倦怠就产生了。三个维度：情感衰竭去人格化个人成就感降低自我效能感降低，自尊心下降，感觉无助，倾向对自己做负面的评价。二、影响因素（一）环境成因