管理学原理-课件

管理学原理课程简介

《管理学》是一门重要的专业基础课程。它所研究的是各管理职能的展开和管理工作的客观规律性，即如何按照客观规律的要求来建立一定的理论、原则、组织形式、制度和方法等，以指导人们从事管理的实践，实现管理的预期目标。教材及参考文献教材：孙班军、陈晔主编：《管理学》，科学出版社徐国华、张德等主编：《管理学》，清华大学出版社周三多等主编：《管理学—原理与方法》（第三版），复旦大学出版社[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟等译：《管理学》（第四版），中国人民大学出版社[美]贝特曼（Bateman,T.S）等著；王雪莉等译，《管理学：构建竞争优势》，北京大学出版社，2001.1李维安主编，《公司治理学》，高等教育出版社目录第一章管理与管理学概述第二章管理思想发展的演变过程第三章管理的基本原理与方法第四章计划职能第五章决策第六章组织职能第七章领导和沟通第八章激励第九章控制职能

第一节管理的含义及其职能第二节管理者第三节管理学第一章管理与管理学概述

一、什么是管理二、为什么学习管理三、管理的职能第一节管理的含义及其职能一、什么是管理？几位西方学者的经典定义福莱特：

管理是通过其他人来完成工作的艺术罗宾斯：

管理指的是和其他人一起，或通过其他人来切实有效地完成活动的过程（效率、效果）托马斯·贝特曼：

管理就是通过任何资源的配置实现组织目标的过程。一、什么是管理？法约尔（管理职能角度）：管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。西蒙（决策论）：管理就是决策。将决策一词从广义予以理解，它和管理一词几近同义。孔茨（艺术论、协调论）：管理是在正式组织起来的团体中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。从广义来讲，管理就是协调职工的工作。一、什么是管理？中国学者的几个有代表性的观点：（1）管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

一、什么是管理？中国学者的几个有代表性的观点：

（2）管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。（3）管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。一、什么是管理？中国学者的几个有代表性的观点：（4）管理是对组织的资源进行有效整合以达成既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，对于整合资源来说，它们只是手段或方式，因此，管理的核心是实现资源的有效整合。管理一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能来协调各种关系和他人的活动，进而一起实现既定目标的活动过程。计划组织领导控制管理工作管理人员职能不是最好管理定义：球队领队扮演的角色就相当于公司经理，他要为球队订立目标，制定计划；并激励队员达成这个目标；他要了解队员的长处和缺点，为球队制订比赛战术，同时调配球员以配合战术；他要针对每名球员的才能加以适当培训；他更要小心控制球队的开支，并充分利用球队的各项资源。一、什么是管理？从上述概念来看，管理有四个方面的含义：（1）管理有四项基本活动或基本措施（计划、组织、领导和控制）。（2）管理的核心是合理配置和有效整合各种组织资源（包括人力、物力和财力、信息、技术等资源），合理配置和有效整合的实质是“协调”。（3）管理的最终目标是使整个组织活动更加富有成效（效果、效率）。（4）管理是一种实现既定目标的过程（动态性、创造性——不断创新）。七人分粥二、为什么学习管理没有学过管理学的学生有时会用下面的句子来回答上述问题：“我为什么要学管理，我要成为会计师”；“我为什么要学管理，那全都是常识”；“我为什么要学管理，经验是更好的老师”。表面上看，每句话似乎都有道理。事实上是不全面的。二、为什么学习管理从理论上讲：管理者是普遍存在的：管理者在所有类型组织的所有层次和所有领域内工作。任何事情都存在管理问题。常识管理：许多你将在课程中学习到的基本思想听起来并不是革命性的或震撼性的，如：管理者应该为未来计划；组织必须适应环境；管理者需要发现员工认为有价值的东西并将之作为高绩效的奖励。经验管理：管理学教科书无法代替你从经验中获得的知识和技巧，但管理课程能够提供有价值的准备和补充你的经验——教科书式经验的总结。二、为什么学习管理从实践的角度来看：国外学者调查证实，随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。美国前国防部长麦克纳马拉曾经说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。中国企业改革的现实要求加强管理：规模的扩张；国企的改制改组；亏损现象；假账假报表；财务丑闻等现象。三、管理的职能

人类的管理活动有哪些基本职能，说法不一。自法约尔提出五种管理职能以来，有的提出三种、四种，也有的提出六种、七种。随着管理理论的发展，以及丰富的管理实践，管理的主要职能是：计划、组织、领导和控制。管理的四项职能之一：计划职能计划和未来有莫大的关系。从公司层面来说，确定公司未来的方向，从而考虑怎样运用资源达成公司的目标，便是计划的意义。例如，某家国际性的玩具零售店由于意识到香港将会是亚太区的重要商业及金融中心，便于1987年到香港这个战略重镇，发展它的零售业务，至今已开设了多间大型的零售店。由此可见，管理人员必须高瞻远瞩，具有独到的眼光，才能制订良好的计划。现今世界不断转变，如果公司无法因应环境订出应变计划，很容易招致失败。计划并非公司高层的专利，公司内每个部门和小组都要计划怎样达成自己的目标。“Ifyoufailtoplan，youplantofail。”--如果你没有计划，便注定要失败。目标管理计划是管理的首要任务管理的四项职能之二：组织职能“组织”是指建立适当的架构在70—80年代，许多公司均向往大规模公司的优点，认为大规模的组织在生产及运作上具有优势，纷纷加速发展成大企业。此外，随着改革的不断深入，我国的经济发展突飞猛进，一些家族生意亦面临新旧交替的时刻，须把公司组织企业化。例如，新希望集团正式成为上市公司，其原因是希望公司在决策上得到股东监察，并改变公司一向的家族式经营形象，使业务更多元化。“组织”是指建立适当的公司架构，将各部门的工作范围划分妥当，并适当地调配机构内的人力和物力。组织，就是将机构组织起来，以便完成计划的目标管理的四项职能之三：领导职能是指影响、指导和激励下属，使下属的才能得以发挥，从而促进机构的业务。领导我们可以想像，如果组织没有人指挥，员工没有人激励，只是漫无目标地工作，他们的士气又怎会高呢?有管理人员的领导、激励,员工便能发挥更大潜力,致力实现公司目标管理的四项职能之四：控制职能控制是指管理人员对组织内各成员的表现所作出的监察，其目的是要确保各员工都朝着既定的目标前进和发展，以及尽早把错误改正过来。管理人员可透过信息系统(informationsystems)来协助控制机构的运作成效。例如在生产成本的控制方面，管理人员可以利用各种会计报表，了解情况，从而作出有效的对策。第二节管理者一、谁是管理者二、管理者的十种角色三、管理者的类型四、管理者的技能一、谁是管理者传统观点——管理者必须运用职权指挥下属现代观点——管理者必须是决策者

——管理者包括知识工作者和专业人员在内定义——在协作过程中负责协调他人的活动从而对组织完成预期任务做出贡献的人员。二、管理者的十种角色60年代末期，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）认为，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。三、管理者的类型按管理者在组织中的层次地位，把管理者分为（高层、中层、基层）按照管理者所负责的组织活动的范围分为（一般管理者、职能管理者）按职权关系的性质划分（直线管理人员、参谋人员、职能管理人员）四、管理者的技能技术技能

指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能

指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能

就是解决问题的能力，即把组织看做一个整体，来观察、处理、分析，并使组织各部分相互协调的能力。

概

念

技

能

人

际技能

技

术

技

能高层中层基层四、管理者的技能第三节管理学一、什么是管理学二、管理学的特征一、什么是管理学管理学是研究各种社会组织中管理活动的一般运动规律的科学。各种社会组织一般运动规律管理活动的共性

一般管理业务管理高层中层基层管理者层次与管理活动的关系图一、什么是管理学二、管理学的特征（1）管理学是一门综合性学科（2）管理学既是科学又是艺术（3）管理学是一门不精确的学科（4）管理学的系统性（5）管理学是一门软科学（6）管理的二重性：(自然属性、社会属性）思考题什么是管理？管理的职能包括哪些内容？管理学研究的对象是什么？管理学有哪些特性？

如何理解管理学的科学性与艺术性的统一？

如何理解管理者的含义，管理者如何分类？管理者应具备哪些技能？与管理者所处层次有何关系？管理者承担着哪些角色？讨论：有人说管理就是使工作更加富有成效，实现组织的既定目标，进而提升竞争力，构建竞争优势的一个过程。注意讨论：竞争力和竞争优势的关系。

第二章管理思想发展的演变过程第一节中国古代管理思想第二节西方管理思想发展史第三节管理思想的新发展

第一节中国古代管理思想1、天时地利人和2、穷究事理，先谋后事——决策是领导者首要任务3、刚柔并济，德刑并用——胡萝卜加大棒4、义利两全，富民强国5、知人善任，赏罚严明6、事在四方，要在中央——组织理论强调统一指挥7、孙子兵法——

未战庙算，以道为首－－战略计划思想

知己知彼，百战不殆－－信息管理思想因敌制胜，践墨随敌－－灵活管理思想上兵伐谋，出奇制胜－－市场竞争谋略治众如治寡－－组织管理思想第一节中国古代管理思想第二节西方管理思想发展史一、早期管理思想二、古典管理理论三、中期管理理论四、现代管理学派早期管理思想阶段，产生于19世纪末以前；古典管理思想阶段，19世纪末至1930年，以泰勒和法约尔为主要代表；中期管理思想阶段，1930年至1945年，以巴纳德和梅奥为主要代表；现代管理思想阶段，1945年以后至今，管理思想活跃，出现了许多流派；

管理思想发展的历史阶段一、早期管理思想苏格兰政治经济学家和哲学家亚当斯密：提出了劳动分工的重要性，并分析了劳动分工提高生产效率的原因：

增加了每个工人的技术熟练程度；节省了从一种工作转换为另一种工作所需的时间；

一、早期管理思想工业革命是以机器大工业代替工场手工业的革命。工业革命首先发生于英国，机器的出现是工业革命的起点。1765年，织工哈格里夫斯发明手摇纺纱机――珍妮机，揭开了工业革命的序幕。如：织毛毯

二、古典管理理论泰勒的科学管理

中心问题是提高劳动生产率（时间动作研究），主要表现在作业管理和组织管理上。作业管理

1.

工作定额原理：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2．能力与工作相适应原理：为了提高劳动生产率，需要挑选和循序渐进地培训第一流的工人3.差别计件原理：采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作泰勒(FrederickTaylor，1856—1915)，美国著名管理实践家，管理学家，科学管理之父泰勒的科学管理组织管理4．贯彻标准化原理：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作.5．区别计划职能与执行职能：由管理部门按科学规律统一拟定工作标准和制定工作计划。6.例外管理原则：在规模较大的组织中，高层管理者的职权应该集中于处理例外事件，而将处理日常事务的权力授予中下层管理者。泰勒的科学管理局限性

对工人坚持“经济人”假设；仅重视技术因素，不重视人群社会因素；仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。法约尔的一般管理

企业的基本活动和管理的五种职能

法约尔首先把整个经营活动分为六部分；技术活动(生产、制造和加工)商业活动(采购、销售和交换)财务活动(资金的筹措、运用和控制)安全活动(财、物和人身的安全)会计活动(记账算账、成本核算和统计等)管理活动(计划、组织、指挥、协调、控制）。

管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。管理具有可概念化、可理论化、可传授的特点，应该大力发展管理教育。法约尔(HenriFayol，1841—1925)，法国著名管理实践家，管理学家，古典管理理论创始人之一。管理过程学派的奠基人现代经营管理之父法约尔的一般管理管理的十四条原则工作分工权责相等纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬合理集权与分权跳板原则秩序公平人员稳定首创精神团结精神

法约尔的贡献1、提出了管理活动的普遍性(一般管理的概念)2、创立了一套完整的管理理论3、提出了管理教育的必要性法约尔的一般管理马克斯·韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯(MaxWeber，1864—1920)，德国著名思想家，社会学家被誉为“组织理论之父”。

权威的来源：

传统的权威神授的权威合理合法的权威

组织理论之父马克斯·韦伯的行政组织理论

官僚制组织归纳的主要特征：1、实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并作为正式职责使之合法化；2、各种公职或职位按权力等级组织起来，形成自上而下的等级系统；3、正式的选拔。通过正式考试的成绩或在培训中取得的技术资格来挑选组织的所有成员；4、实行任命制，只有个别职位才实行选举制；5、职业管理人员。公职人员必须是专职的，并有固定薪金保证；6、职务上的活动应被认为是私人事务以外的事情，公私有明确界限；7、公职人员必须严格遵守纪律，受规则和制度制约，而且是毫无例外地适用于各种情况。

古典管理理论小结

泰勒开管理研究中科学方法之先河——科学管理之父法约尔明确管理是企业的一种基本活动，为研究管理过程打下了坚实的基础——现代经营管理之父马克斯·韦伯的官僚制理论，提出最适合于企业组织发展需要的“理想模型”——组织理论之父三、中期管理理论霍桑试验和梅奥的人际关系理论霍桑试验:1924年至1932年，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。照明实验（1924-1927）继电器装配试验室研究（1927-1928）——霍桑试验的转折点访谈研究（1928-1931）接线板接线工作室—观察研究（1931-1932）梅奥(GeorgeEltonMayo，1880—1949)，原籍澳大利亚的美国行为科学家。他与罗特利斯伯格(FritzG．Roethlisberger，1898—1974)通过霍桑试验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。霍桑试验和梅奥的人际关系理论工人是社会人

企业中存在非正式组织生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系

霍桑试验和梅奥的人际关系理论人际关系理论的贡献

――强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度。――强调参与管理；――允许提意见，以便更好的沟通；――面谈调解制度；――改变干部的标准；――重视、利用和倡导各种非正式组织。局限性――过分强调非正式组织的作用；――过分强调感情作用；――否定经济报酬、工作条件、外部监督的影响。

Barnard的社会组织理论

巴纳德ChesterI．Bamard，1886—1961)，出生于美国马萨诸塞州，是近代管理理论的奠基人。在组织的性质和理论方面有杰出的贡献

巴纳德的代表作为1938年出版的《经理的职能》，书中详细地论述了他的组织理论。其主要贡献是：提出组织是一个协作系统组织效力与组织效率原则

组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。Barnard的社会组织理论分析了正式组织存在的三种要素

成员协作的意愿、组织的共同目标及组织内的信息交流管理者的职能提供一个信息交流系统、促使每个人都能作出必要的努力，阐明并确定组织目标提出了权威接受理论

权威的存在，必须以下级的接受为前提Barnard的社会组织理论

巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理。经西蒙(HerbertAlexanderSimon)、马奇(JamesGardnerMarch)、赛尔特(RichardMichaelCyert)等人的进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。巴纳德被誉为近代管理理论的奠基人。四、现代管理学派现代管理理论形成的标志是美国管理学家哈罗德·孔茨（HarkldKoonts,1908-1984）于1961年12月发表于美国《管理学杂志》上的文章，题为《管理理论的丛林》。主要有：管理过程学派行为科学学派决策理论学派系统科学学派权变理论学派管理科学学派经验主义学派管理过程学派管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来，该学派的代表人物是美国的孔茨和奥唐奈。其代表作为他们二人合著的《管理学》将管理理论同管理职能联系起来，以管理职能为研究对象管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程行为科学学派马斯洛（AbrahanMaslow）：需要层次论；赫兹伯格(FrederickHerzberg)：双因素理论；麦格雷戈(DouglasMcgregor)：人性假设；

行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。即从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。

决策理论学派

决策理论学派是从社会系统学派发展来的，代表人物是美国的西蒙和马奇。其主要著作是：《组织》、《管理决策新科学》等。其主要观点是：管理的关键在决策；决策是一个复杂的过程；决策分程序化决策与非程序化决策；决策的满意行为准则；系统理论学派来源于一般系统理论和控制论，侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能。代表人物是卡斯特（F.E.Kast），代表作是《系统理论和管理》。组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。管理靠系统性实现。权变理论学派代表人物是美国的菲德勒和英国的伍德沃德等人。他们的著作有《领导方式的一种理论》、《工业组织：理论和实践》等。组织和成员的行为是复杂的、变化的，因此管理不可能存在着一种通用程序，它完全依环境、自身的变化而变化；权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。

管理科学学派

代表人物：希尔和埃尔伍德·斯潘赛·伯法力求减少决策的个人艺术成分。决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。广泛地使用电子计算机。经验主义学派

代表人物主要是德鲁克（PeterDrucker）,《管理的实践》、《管理：任务、责任、实践》。管理的科学应建立在目前成功或失败的企业管理经验之上，对它们进行调查、概括、抽象，提供建议实行目标管理（MBO）的管理方法第三节管理思想的新发展

管理活动新的发展趋势管理理论的新发展一、管理活动新的发展趋势管理的全球化（企业集团及跨国公司）工作人员的多样化（管理方式的不同）道德问题（道德风险）激励创新和变革（产品、竞争者、资源）全面质量管理（TQM）工作人员的两极分化（底层员工的激励）二、管理理论的新发展战略管理组织文化7-S框架人本管理组织再造理论学习型组织理论战略管理该思想起源于企业集团的产生。企业战略的三个要点——面向未来着眼全局解决根本企业战略包括战略思想、战略目标、战略方针、战略对策等内容组织文化（企业文化）是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织文化的三个层次物质层制度层精神层

未来企业的竞争，将主要是企业文化的竞争。7-S框架共同价值观结构人员体制作风战略技能麦金瑟7-S结构美国学者彼得斯和沃特曼设计人本管理人本管理思想就是要理解人、尊重人，充分发挥人的主管能动性和积极性。内容运用行为科学，塑造人际关系增加人力资本，提高劳动力质量改善劳动管理，充分利用劳动力资源推行民主管理，提高劳动者参与意识建设企业文化，培养企业精神组织再造理论（BPR）是美国麻省理工学院的教授麦克尔•哈默提出来的。是指对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应现代企业经营环境”。要素是目标、技术和人将技术和人两个关键要素有效运作在业务流程的重构中推进技术性和社会性的联合发展

学习型组织理论

美国麻省理工学院教授彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。学习型组织的形成必须建立在组织成员五项修炼的基础上，其主要内容是：追求自我超越改善心智模式建立共同远景目标开展团队学习锻炼系统思考能力泰勒提出的科学管理的主要内容是什么？法约尔提出的一般管理理论的主要内容是什么？他对管理思想的发展有什么贡献。根据霍桑实验梅奥提出了哪些新概念和新观点？他对管理思想的发展有什么贡献。霍桑实验包括哪几个阶段？各得出什么结论？巴纳德社会组织理论的主要内容？现代管理学派有哪些，其代表人物及主要观点是什么？有人说泰勒制过时了，你是如何看的（讨论）？思考题第三章管理的基本原理和方法第一节管理的基本原理第二节管理的基本方法第一节管理的基本原理管理原理的特征和意义系统原理人本原理责任原理效益原理能级原理动力原理弹性原理一、管理原理的特征和意义

管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。一、管理原理的特征和意义管理原理的主要特征1）客观性2）概括性3）稳定性4）系统性一、管理原理的特征和意义研究管理原理的意义（1）有助于提高管理工作的科学性（2）有助于掌握管理工作的基本规律（3）有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段二、系统原理系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成、在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征:集合性、层次性、相关性、环境适应性运用要点：整体性动态性综合性三、人本原理

人本原理就是以人为中心的管理思想。即依靠广大员工实现组织发展，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。在管理活动中，体现出

把员工视为企业最重要的资源

按员工特点安排职位考虑员工的成长和价值实现民主管理，员工参与决策

四、责任原理在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相适应的责任。贯彻责任原理做好三件事：

一是明确每个人的职责（界限清楚、相互联系明确、职责落实）；二是职位设计和权限委授要合理（权限、利益、能力）P70图3.3）；三是奖惩要分明、公正而且及时（明确考核标准、方法、严格奖惩）。五、效益原理效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系，分社会效益和经济效益两个方面。贯彻效益原理，一方面要树立效益观念，并落到实处；另一方面，要经常运用科学的方法对组织的效益进行评价。（效益评价一般有：首长评价、群众评价、专家评价、市场评价）六、能级原理能量既然能大能小，就可以分级。分级就是建立一定的秩序、一定的规范、一定的标准。有效实现能级原理的途径主要有：管理必须按层次具有稳定的组织形态；不同能级应表现出不同的权力、物资利益和精神荣誉；各类能级必须动态地对应。七、动力原理

管理必须有强大的动力，并正确运用，才能使管理活动持续而有效的进行。实践中的三种不可忽视的动力：物质动力（物质激励）精神动力（精神激励）信息动力（信息交流）以上三种动力应结合使用，产生协同作用八、弹性原理管理必须保持充分的弹性，以及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。应区分消极弹性和积极弹性，不是“留一手”而是“多一手”。第二节管理的方法论管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法一、管理的方法论

管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理方法是管理原理的自然延伸和具体化，实现化，是实现管理目标的途径和必不可少的手段。一、管理的方法论管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法和管理的教育方法；按管理对象范围分：宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法；按管理对象的性质分：人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法等；按所运用方法的量化程度分：定性方法和定量方法等等。

二、管理的法律方法法律方法的内容与实质

内容：依法办事，遵守法规；建立健全法规，搞好司法和仲裁。

实质：维护利益相关者的利益，对社会经济、政治、文化活动实行强制的、统一的管理。法律方法的特点与作用

特点：

严肃性、规范性、强制性

作用：保证必要的管理秩序、调节管理因素之间的关系、使管理活动纳入规范化。正确运用

各种法规综合运用、相互配合。三、管理的行政方法行政方法的内容与实质内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权力和服从为前提，直接指挥下属。实质：通过行政组织中的职务和职位来进行管理行政方法的特点与作用特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性、稳定性作用：易于统一意志、其他方法的必要手段、强化管理作用、处理特殊问题。行政方法的正确应用

树立服务意识、领导者有较高水平、重视信息、正确运用职位的权力。四、管理的经济方法经济方法的内容与实质

内容：按照客观经济规律，运用经济杠杆，调节各种利益相关者间的关系。价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款、经济合同、股份、期权（实物、股份）

实质：围绕物质利益，运用经济杠杆处理经济利益关系。经济方法的特点

利益性、关联性、灵活性、平等性经济方法的正确应用

经济方法与思想工作相结合，与教育等方法相结合；经济杠杆的综合运用，并不断完善、不断创新五、管理的教育方法教育方法的实质和任务

实质：按照一定目的、要求，对组织成员从德、智、体等诸方面施加影响

任务：培养组织成员，达到素质要求，尤其是思想道德素质、科学文化素质等教育的主要内容

人生观及道德教育；爱国主义和集体主义教育；民主、法制、纪律教育；科学文化教育；精神文明、政治文明和物质文明教育；组织文化建设等教育的方式

国内、国外；脱产、非脱产；小组讨论、现场实习、体验学习；案例分析、业务演习、角色扮演等第四章计划职能第一节计划概述第二节现代计划方法第三节组织目标和目标管理第四节战略计划第一节计划概述计划的定义计划的特点计划的类型计划的表现形式计划工作的步骤一、计划的定义广义的计划是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况等一系列计划管理工作的全过程。狭义的计划是指为了实现组织目标，预先进行的行动安排。计划工作的核心任务是要回答5W1H。what—做什么？活动和内容why—为什么做？原因who—谁去做？人员where—何地做？地点when—何时做？时间How—怎样做？手段和安排二、计划的特点计划的目标性

计划的首要性

计划的普遍性

计划的效率性

三、计划的类型分类原则计划种类时间长短长期计划中期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性标准（时间、职能）战略性计划战术性计划内容详尽程度具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划四、计划的表现形式宗旨（Purpose）：组织的目的或使命。

目标（Objective）：组织的远景目标，要达到的具体成果。

战略（Strategy）：为达到组织总体目标而采取行动和利用资源的总体谋划。政策（Policy）：组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。

程序（Procedure）：规定如何处理重复发生的例行问题的标准方法。规则（Rule）：对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。方案（Program）：为了实施既定方针政策所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。预算（Budget）：以数字表示预期结果的一种报告书。五、计划工作的步骤确定目标确定计划前提条件拟定可选方案选定方案拟定辅助计划编制预算实施机会分析评估各方案第二节现代计划方法滚动计划法网络分析技术一、滚动计划法本期5年计划（2000-2004）20002001200220032004很细较细一般较粗很粗计划与实际之间的差异找出原因修订计划本期5年计划（2001-2005）20012002200320042005很细较细一般较粗很粗2000年实际完成情况增加了计划的弹性提高准确性，切合实际长中短期计划之间相互衔接

二、网络分析技术确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业相互关系估算各作业所需作业时间绘制网络草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡绘制正式网络图重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间

工序（作业、活动）名称工序代号紧前工序工序时间（天）拆卸清洗A--2电器检修BA3机件检修CA1零件加工DC8零件修理EC5组装FD、B、E3试机GF1紧前工序是指紧接在某工序前的工序，只有该工序完工后后续工序才能开工；某机器修理工序关系分析表二、网络分析技术

1234562天C机件检查D零件加工B(电器检修)F组装G试机1天8天

3天1天某机器修理的简单网络图3天A(拆卸清洗)E零件修理5天二、网络分析技术

能够清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。二、网络分析技术第三节组织目标和目标管理目标的含义、性质和作用目标管理的含义

目标管理的基本程序

目标管理的优缺点一、目标的含义、性质和作用目标的含义

一个组织在未来一段时间内要实现的目的或要达到的成果目标的性质

层次性远景和使命任务战略目标行动目标、部门方案组织成员个人目标目标的性质网络性

目标体系是以整体观来观察组织目标的，目标网络要求从目标实施规划的整体协调方面来进行工作。多样性

组织目标有主要目标和次要目标，还体现在既有明确目标，也有模糊目标。

可考核性可接受性难度适中性目标的作用导向作用激励作用凝聚作用标准作用二、目标管理的含义目标管理是以制定和实现目标为中心，融合计划与控制两种职能，由被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

二、目标管理的含义重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。建立目标锁链与目标体系

组织的整体目标逐级分解转换为各单位、各员工的分目标。重视成果

工作成果是评定目标完成程度的标准，成为评价管理工作绩效的唯一标志。目标管理把员工与企业的目标拉上关系三、目标管理的基本程序1、目标的设置

高层管理预定目标重新审议组织结构和职责分工确立下级的目标上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议

2、实现目标过程的管理领导在目标实施中的管理不可缺少：进行定期检查；向下级通报进度，便于互相协调；帮助下级解决工作中出现的困难问题3、总结和评估

达到预定期限后，下级首先进行自我评估，然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。三、目标管理的基本程序四、目标管理的优缺点目标管理的优点科学有效有助于改进组织结构的职责分工目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性表现出良好的整体性四、目标管理的优缺点目标管理的缺点目标难以制定目标管理的哲学假设不一定都存在目标商定可能增加管理成本

第四节

战略计划

战略计划概述战略分析及其常用方法战略计划的类型及选择一、战略计划概述1、定义

企业为了求得长远发展，在对内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，根据企业总体目标确定的在一定时间内发展的总体设想和谋划。一、战略计划概述2、特征全局性长期性层次性公司战略(Corporation–levelstrategy)事业1战略事业2战略事业3战略(Business-levelstrategy)生产战略人力资源财务战略市场战略研究与开发战略(Function-levelstrategy)一、战略计划概述战略计划的层次一、战略计划概述

3、战略计划的编制程序

确定组织当前的宗旨和目标分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果二、战略分析及其常用方法战略分析的基本内容

战略分析内部综合外部宏观环境分析产业环境分析波士顿矩阵分析价值链分析SWOT分析常用战略分析方法宏观环境分析（PEST）

政治（policy)

经济(economy)

社会文化(society)

技术(technology)

常用战略分析方法产业环境分析（波特五力模型）行业中原有竞争者的竞争供方讲价能力买方讲价能力新进入者的威胁替代品的威胁波特五种竞争力模型新进入者的威胁新的加入者会带来新的生产能力、分享市场的要求和一定的物质资源，从而导致竞争加剧。新加入者的威胁取决于两个方面：进入新领域的障碍大小预期现有企业对于进入者的反应情况

现有企业间的竞争

一个行业或市场的竞争激烈程度，其影响因素是：行业进入壁垒的高低势均力敌竞争对手的数量竞争参与者是否范围广泛竞争者是否企图采用降价等手段促销竞争者是否提供几乎相同的产品或服务

波特五种竞争力模型替代品的威胁

替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。

波特五种竞争力模型购买者的议价能力

如果购买者具备下列条件，其可能具有较强的讨价还价力量。客户购买量大且集中；购买产品的重要性；购买产品的标准化程度；购买者是否有能力实现后向一体化。波特五种竞争力模型供应商的议价能力

供应商的竞争力取决于供给于企业的重要程度。其竞争力条件有：供应的物品是否由一家或高度集中的几家控制，替代品是否很少；供应商能够实现产品的前向一体化；客户的购买额占供应商产品或服务的比例大小。波特五种竞争力模型价值链分析

基本活动

企业价值链企业基础设施

R&D

采购人力资源管理

利润内部生产外部营销和后勤加工后勤销售服务利润辅

链主链4、经营业务组合分析法（波士顿矩阵）

放弃高低市场（销售）增长率明星问题金牛瘦狗清算转变高低相对市场份额5、SWOT分析

内部因素外部因素内部优势（Strengths）内部劣势（Weakness）外部机会（Opportunities）

SO战略

WO战略外部威胁（Threats）ST战略

WT战略综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素、进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法

三、战略计划的类型及选择

1、企业总体战略增长型战略（专业化、多元化、一体化）稳定型战略防御型战略混合型战略

2、企业经营单位战略成本领先战略差异化战略集中战略三、战略计划的类型及选择思考题什么是计划？计划有哪些特点？计划有哪些类型？计划工作的步骤是什么？滚动计划法和网络计划的基本原理是什么？目标管理的含义？目标管理有哪些优缺点？如何具体实施目标管理？常用战略分析方法有哪些？主要内容是什么？企业的总体战略和竞争战略有哪些类型？第五章决策第一节决策及其过程第二节决策理论

第三节决策的方法第一节决策及其过程决策的概念决策的类型决策的过程决策的原则一、决策的概念决策是一个为达到预期目标而从若干个备选方案中选择合理方案的分析判断过程。

决策的构成要素

决策的主体（决策者）

决策的客体（决策对象）

决策的工具

二、决策的类型按决策的重要程度：战略决策和战术决策按决策的重复程度：程序化决策和非程序化决策按决策的主体：群体决策和个人决策按决策问题具备条件和决策结果的确定性程度：确定型、风险型、不确定型决策按照决策问题的数量化程度：定性决策和定量决策。战略决策和战术决策战略决策，即确定企业的经营目标、产品开发、投资方向等有关未来发展的全局性、长期性的重大决策。（企业外部环境、长期）战术决策是在战略决策执行过程中组织内贯彻的具体决策。（企业内部环境、短期）二、决策的类型程序化决策与非程序化决策

程序化决策（programmeddecisions）是能够运用例行方法解决的重复性决策。非程序化决策（Nonprogrammeddecisions）是独一无二的，是不重复发生的。

二、决策的类型程序化决策非程序化决策例外问题问题类型高层组织层次基层例行问题二、决策的类型个体决策与群体决策二、决策的类型群体决策的优点更完整的信息更多的方案决策的民主性结果的可接受性

群体决策的缺点消耗时间少数人统治屈从压力（从众）责任不清确定型决策、风险型决策和不确定型决策

确定型决策：每一方案都只有一种确定无疑的结果，只要推算出各个方案结果加以比较，就可判断方案的优劣。风险型决策：方案实施可能会出现几种不同情况，决策者不能知道哪种情况会发生，但能知道有多少种情况以及每种情况发生的概率。不确定型决策：方案实施可能会出现的情况或带来的后果可以做出预计。概率无法判断，只能根据决策者主观选择的原则选择。二、决策的类型三、决策的过程识别问题

确定决策标准

给每个标准分配权重

拟定备选方案

分析和评价各备选方案

选择方案

实施方案

评价方案

权重方案标准价格耐用性维修性能总分10853桑塔那8×106×88×56×3186本田雅阁3×1010×85×510×3165红旗5×109×87×59×3184富康6×109×89×58×3201别克5×107×86×57×3157帕萨特6×107×89×56×3179三、决策的过程四、决策的原则把握住问题的要害明确决策目标至少要有两个以上可行方案对决策方案进行综合评价敢冒风险，有决断魄力把决策过程看作是一种学习过程第二节决策理论古典决策理论行为决策理论一、古典决策理论决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报，并要充分了解有关备选方案的情况。决策者追求最优化的决策结果。决策者进行决策的目的是单一而明确的，就是使本组织获取最大的经济报偿。决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。二、行为决策理论人是有限理性的决策者在识别问题时容易受知觉上偏差的影响受决策时间和可利用资源的限制在风险决策中，决策者对待风险的态度更为重要决策者往往只求满意结果古典决策理论和行为决策理论的比较第三节决策的方法定性决策方法定量决策方法一、定性决策方法头脑风暴法德尔菲法（专家调查法）电子会议戈登法

二、定量决策方法确定型决策方法线性规划法盈亏平衡分析法（量本利分析法）风险型决策方法

决策树法不确定型决策方法

乐观决策法悲观决策法乐观系数决策法最小后悔值法二、定量决策方法1、线性规划法线性规划是一种解决约束最优化问题的方法线性规划问题的特征：目标，即所达到的最优结果约束条件，即对所能产生结果的限制（一）确定型决策方法例：生产两种产品，如何安排生产？产品１产品２资源约束设备原材料Ａ原材料Ｂ１４０２０４8台时16kg12kg获利２３二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、线性规划法解：设x１，x２分别表示两种产品的产量设备的台时约束：x１＋2x２８原材料Ａ的约束：４x１１６原材料Ｂ的约束：４x２１２非负约束：x１，x２０目标函数：maxｚ=2x１＋3x２1、线性规划法（一）确定型决策方法线性规划的图解法1、线性规划法（一）确定型决策方法x１０１２３４x１＋2x２＝８４x１＝１６４x２＝１２Q１Q2Q4Q3Q2Q3Q4x2目标函数ｚ=2x１＋3x２是以z为参数,-2/3为斜率的一族平行线:x２=-(2/3)x１＋ｚ/3(图中虚线)右上方的线的z值更大.当目标函数与可行域交于Q2点时,函数值最大.即最优解为Q2=(4,2),最优值Z=141、线性规划法（一）确定型决策方法最优解的特性线性规划问题的最优解一定在可行域的顶点上因此，我们只须检验可行域的顶点，谁最优。但是对于大型模型，可能有成百上千个顶点。这时，可用单纯形法求解。1、线性规划法（一）确定型决策方法二、定量决策方法2、量本利分析（盈亏平衡分析）是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。（一）确定型决策方法成本、利润、销售收入产量（销售量）S（销售额）Y（总成本）F（固定成本）V（变动费用）亏盈Q0S0Q0P=F+Q0

CV

Q0=F/（P-CV）（一）确定型决策方法2、量本利分析

例：某厂生产一种产品。其总固定成本为20000元；单位产品变动成本为10元；产品价格为15元。求：1、该厂的盈亏平衡点产量应为多少？

2、如果要实现利润20000元，其产量应为多少？

（一）确定型决策方法2、量本利分析决策树的构成示意图决策点方案枝状态点状态枝二、定量决策方法（二）风险型决策方法（决策树法）某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请用决策树法选择最佳方案。（二）风险型决策方法（决策树法）方案1的预期净收益：64-30＝34（万元）方案2的预期净收益：51-20＝31（万元）（二）风险型决策方法（决策树法）销路好P1＝0.7决策点方案枝状态枝23销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3销路差P2＝0.3损益值100万元-20万元60万元30万元-30万元-20万元64511

决策树法的一般程序:根据方案数量和自然状态的数量，绘制决策树;根据各自然状态发生的概率，计算各状态点和决策点的期望值，并标在相应的节点上，计算是从右往左逐步求解;综合考虑各方案的投资成本，比较各方案的期望值，剪去期望值较小的方案分枝。（二）风险型决策方法（决策树法）某公司拟开发一种新产品，拟定三个可行方案，一是新建，投资200万元；二是改建，投资120万元，三是扩建，投资80万元。三个方案的经营期均为12年，在此期间，可能出现三种经营状态：销路好，概率为0.58，新建方案年收益为35万元，改建为30万元，扩建为20万元；销路一般，概率为0.32，新建方案年收益为25万元，改建为20万元，扩建为15万元；销路差，概率为0.1，新建方案年亏损7万元，改建年亏损5万元，扩建方案保本。现要求⑴绘制决策树；⑵计算各方案收益值；⑶方案选优（剪枝）。练习例：某企业为了向市场推出一种新产品，需新建一个车间。现设计三个方案：方案一，新建一个大车间，需投资300万元；方案二，新建一个小车间，需投资160万元；以上两个方案的车间使用期均为10年。方案三，先建一个小车间，如果销路好，则三年后再考虑扩建，其扩建投资需140万元，扩建后可使用七年。（二）风险型决策方法（决策树法）

根据市场调查的资料预测，前三年销路好的概率为0.7，如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，如果前三年销路差，后七年肯定差。

三个方案的损益值单位：万元/年

（二）风险型决策方法（决策树法）123456789101112建大车间建小车间先建小车间后扩建0.70.30.70.70.30.30.91110.90.90.90.10.10.1100100-20-20101040-20101040扩建不扩建0.1

二、定量决策方法（三）不确定型决策方法例：某企业为了提高生产效率，有改进流水线、新建流水线和与其他企业联合三种方案，据相关预测，已知产品的销售有三种情况，分别是畅销、平销和滞销。各方案在不同状态下的收益值如下表所示。问该企业应选择哪种方案？要比较不同方案的经济效果差异只能根据决策者主观选择的一些原则选择相对收益最好的方案。

自然状态畅销平销滞销方案

A1.改进生产线180120-40A2.新建生产线240100-80A3.与其他企业联合1007016

各方案在不同状态下的收益值（单位：万元）

二、定量决策方法（三）不确定型决策方法

自然状态畅销平销滞销方案

A1.改进生产线180120-40A2.新建生产线240100-80A3.与其他企业联合1007016

1、大中取大法(乐观法)Max180240100☺（三）不确定型决策方法

自然状态畅销平销滞销Min方案

A1.改进生产线180120-40-40A2.新建生产线240100-80-80A3.与其他企业联合100701616☺

（三）不确定型决策方法2、小中取大法(悲观法)

а=0.8

自然状态畅销平销滞销方案

A1:改进生产线180120-40A2:新建生产线240100-80A3:与其他企业联合1007016

乐观系数а取0≤а≤1，故又称折衷法

CV＝аmax（A）＋（1-а）min（A）

A1方案的折衷效益值：0.8×180＋（1-0.8）×（－40）＝136A2方案的折衷效益值：0.8×240＋（1-0.8）×（－80）＝176A3方案的折衷效益值：0.8×100＋（1-0.8）×16＝83.2

（三）不确定型决策方法3、乐观系数法☺

自然状态畅销平销滞销方案

A1.改进生产线240-180＝60120-120＝016-(-40）＝56A2.新建生产线240-240＝0120-100＝2016-(-80）＝96A3.与其他企业联合240-100＝140

120-70＝5016-16＝0某方案在某状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益

☺（三）不确定型决策方法4、最小后悔值法

自然状态畅销平销滞销方案

A1.改进生产线180120-40A2.新建生产线240100-80A3.与其他企业联合1007016

5、等概率决策法A1的期望值（180+120-40）/3=86.7A2的期望值（240+100-80）/3=86.7A3的期望值（100+70+16）/3=62☺（三）不确定型决策方法☺练习：教材P155，第8题思考题什么是决策？决策的类型有哪些？决策是个什么样的过程？定性决策方法有哪些？定量决策方法有哪些？第六章组织职能第一节组织工作概述第二节组织结构类型第三节组织关系第四节人员配备第五节组织文化第六节组织变革第一节组织工作概述一、组织工作的内涵二、管理幅度三、部门划分一、组织工作的内涵

组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织工作（职能）是指明确组织成员的职务及职务之间的相互关系。1、组织工作的内涵

发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。

2、组织工作的根本目的一、组织工作的内涵一、组织工作的内涵明确目标、计划和任务分工配备人员授予职权配合和协调3、组织工作的步骤二、管理幅度管理幅度是指一名管理人员能够有效地监督和指挥其直接下属的人数。1、概念二、管理幅度2、格拉丘纳斯的上下级关系理论他的理论把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系（上级与单一下属的关系）；直接的组合关系（上级与各种下属组合系）；交叉关系（下属之间的相互交往关系）。

n-1R＝n（2＋n－1）其中：R为关系总和，n为管理幅度。二、管理幅度2、格拉丘纳斯的上下级关系理论如果上级A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这种三种关系下表所示。二、管理幅度2、格拉丘纳斯的上下级关系理论组织规模一定时，管理层次与管理幅度成反比。扁平结构和锥形结构扁平结构的优点：层次少，信息沟通迅速，办事效率高。扁平结构的缺点：横向协调差；不能向下级提供详细的指导；激励性比较差。锥形结构与之正好相反。

二、管理幅度3、管理幅度与组织层次的关系二、管理幅度4、影响管理幅度的因素上下级双方的工作能力；授权的程度和性质；计划的完善程度；信息沟通的方法；个人接触的必要程度；环境变化的剧烈程度；其他因素；

1、部门划分的目的三、部门划分部门：指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖一个特定的领域。目的：

确定组织中各项任务的分配和责任的归属，分工合理，职责分明，有效达到组织目标。2、部门划分的原则

组织任务原则专业化原则任务平衡原则

精简原则

弹性原则三、部门划分3、部门划分的方法职能部门化产品部门化工艺部门化顾客部门化地区部门化设备部门化以人数划分的和以时间划分的部门三、部门划分第二节组织结构的类型直线制直线职能制事业部制矩阵制三维立体组织结构委员会制网络结构一、直线制厂长组长车间主任车间主任组长组长组长优点：结构简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷。缺点：缺少职能机构，难以满足多种能力需求。适用于小型组织或生产技术较为简单的企业二、直线职能制经理中层主管中层主管职能部门职能部门职能部门职能部门中层主管基层主管基层主管基层主管优点：分工细密，任务明确；稳定性高，易于发挥集团效率。缺点：横向沟通差；直线人员和职能人员矛盾多，影响整体效率；不易于培养全面管理人才；组织结构缺乏弹性，对环境反应较慢。直线职能制被大多数企业采用。但不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性工作。二、直线职能制三、事业部制（斯隆模型）总裁事业部门A事业部门B事业部门C职能部门职能部门制造销售研究开发制造销售研究开发制造销售研究开发事业部制总公司——投资中心、决策机构事业部——利润中心、自主经营机构生产企业——成本中心事业部制

事业部制是大型企业对具有独立的产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态，集中决策，分散经营，协