质量策划与质量改进培训课程

第四章质量策划与改进本章要点质量策划和质量改进与质量管理的关系；质量策划的基本内容和作用；质量策划常用的系统方法--------质量机能展开（QFD）；质量计划和方针管理；质量改进的概念、实施过程、步骤、推进方法等项内容；常用的几种质量改进的工具。第一节概述

美国已故著名质量管理专家朱兰（J.M.Juran）先生提出的质量管理三部曲为广大质量管理人员所熟知，他将质量管理概括为质量策划、质量控制和质量改进三个阶段，从而称为质量管理三部曲。其中，质量策划和质量改进是质量管理的重要内容。

朱兰的质量三部曲

经验教训质量策划质量控制（操作中）质量控制原始区域质量改进质量控制新区慢性浪费（改进的机会）时间40200劣质成本开始操作偶发性峰值质量管理在质量方面在质量方面指挥和控制组织的协调的活动注1：在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进

。质量策划致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标；质量控制致力于满足规定要求；而质量改进致力于提高满足规定要求的能力。从先后逻辑关系上说，质量策划是根据内外部条件制定质量目标和计划，同时，为保证这些目标的实现，规定相关资源的配置；质量控制就是要保证控制对象持续稳定，而质量改进是在稳定的基础上如何提高质量的问题。第二节质量策划一、质量策划的内容和作用质量策划的关键是制定质量目标并设法使其实现。质量目标是在质量方面所追求的目的，通常依据组织的质量方针制定，并分别规定相关职能和层次的分质量目标。此时所指的质量策划是在质量管理体系层面上的。质量策划的结果是质量计划。美国三大汽车公司编写的QS9000标准配套手册《产品质量先期策划和控制计划》中，明确规定质量策划的输出包括：设计目标；可靠性和质量目标；初始材料清单；初始过程流程图；特殊产品和过程特性的初始清单；产品保证计划；管理者支持。二、质量功能展开的基本原理和应用步骤1、质量功能展开的产生与发展质量功能展开最早起源于20世纪60年代的日本。到了1978年6月，水野滋、赤尾洋二教授编写的《质量功能展开》由日本科技连出版社出版。该书从全公司的质量管理的角度介绍了给方法的主要内容。质量功能展开不仅在日本，在欧美、澳大利亚和亚洲的一些国家和地区也得到了广泛应用。质量功能展开是一种把用户或市场的需求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎的分析方法。2、什么是质量机能展开（QFD）

质量功能展开是QualityFunctionDeployment的简称，欧美国家也称之为质量屋(TheHouseofQuality)，形式上以大量的系统展开表和矩阵图为特征，集合价值工程或价值分析(VE或VA),FMEA(FailureModeandEffectAnalysis,失效模式和效果分析

)的思路，在生产中可能出现的问题尽量提前予以揭示，以期达到多元设计、多元改善和多元保证的目的。质量机能展开综合的质量展开狭义的质量展开质量展开技术展开可靠性展开成本展开质量功能展开包括了大量管理技术的应用，如：价值工程或价值分析,FMEA、FTA（故障树分析）、亲和图法、矩阵图法、树图法、层次分析法、市场调查和用户访谈分等。通过系统对应展开，将大量的管理技术有机地融合为一体。与其说是一种方法，不如说是一种系统管理思想在新产品开发中的体现。通过QFD的应用，可以产生产品质量计划、质量控制计划、采购质量计划、检验计划和质量改进计划等一系列具体的质量计划。QFD(QualityFunctionDeployment)顾客（用户、使用方）对产品的需求设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求产品开发周期缩短三分之一成本减少二分之一突出重点集中力量解决关键问题减少更改次数保证一次成功在进行质量策划时，应用质量功能展开中的质量展开，主要是应用质量表。质量表的结构及绘制步骤如下图：第三节质量展开简介质量设计与其它公司比较设计质量质量特性重要度重要度与其它公司比较策划质量水平提高率要求质量重要度质量策划市场调查抽出质量要求变换要求质量抽出质量要素质量特性质量展开包括以下主要步骤：市场调查；抽出质量要求；变换；绘制要求质量展开表；抽出质量要素；绘制质量特性（或要素）展开表；绘制矩阵；制作质量策划表并开展质量策划；将重要度变化至质量特性；确定设计质量重要度。一、质量展开的基本步骤二、用户质量要求的收集整理1、市场调查；问卷调查、访谈研究、从企业内部获取信息2、抽出质量要求；对收集来的信息进行分类和整理3、变换；对用户信息进行翻译将其变化成规范的质量要求。4、绘制要求质量展开表；利用亲和图和树图，根据不同要求质量的层次和亲和度，整理成树状展开的要求质量展开表。一次二次三次能可靠地点着火可简单地点着能单手点着一次就能点着轻轻地就能点着在哪儿都能点着雨中也能点着寒冷的地方也能点着大风中也能点着容易使用能安心使用火焰能够调整火苗安定能够长时间地点火放在哪儿都能安心容易处理扔到哪儿都没事能够安心携带拿着放心仅在必要的时候才能点着能够确切地将火苗熄灭只有打火时才往外排气能够知道何时更换能够知道气体剩余量能够一直用到气体没有能用很长时间结实能经受强烈地冲击掉到地上也能用掉到过水中也能用拿起来方便能拿在手中重量适度能放在衣服口袋里外观设计漂亮袖珍的外形外形有点圆比较薄颜色明快使用亮色颜色时髦漂亮使用单纯朴素的颜色让人爱不释手引人注目点着火时有声音火苗的颜色在变能够换外套点火声音好听看起来昂贵瘦削的外形表4-1一次性打火机的要求质量展开表一次二次三次5、抽出质量要素6、绘制质量特性（或要素）展开表；7、绘制矩阵质量要素展开表要求质量展开表形状尺寸重量耐久性点火性操作性设计性话题性能可靠地点燃○◎○容易使用◎◎○可安心使用○△◎○可长期使用◎○○△外观设计良好○○◎○爱不释手△△○◎表4-2要求质量和质量要素矩阵表三、质量策划质量策划重要度比较策划重要度自己公司其它公司策划质量水平提高率卖点绝对重要度要求质量重要度表4-3质量策划表的结构四、确定设计质量首先要完成的工作就是将重要度变换成质量特性重要度，具体可以采用一些配点方法，将要求质量重要度变换成质量特性重要度。变化过程中会结合质量特性与要求质量之间的关联性来确定分值。确定了质量特性重要度后，在根据竞争对手相应质量特性的水平和该特性的重要度，确定企业自己产品或服务特性的设计水平。至此，质量展开告一段落。95

5

12

2911391218112292317

4545

34354545

4555454455550.780.960.810.99开发优质圆珠笔一级质量屋工程措施（一级）顾客需求（一级）重要度Ki笔尖组件设计油墨浓度油墨成分收放机构外形设计成本控制材料书写流利永不退色外形美观使用方便价格适中适度耐用543312##市场竞争能力Mi本产品改进后国内对手国外对手市场竞争能力指数M圆珠与珠座间隙适当出油流畅不漏油色彩自然不退色不变质收放简便可靠美观大方适合不同消费者售价不高于一美元选择合适的笔尖和笔杆材料工程措施重要度hj56336341302330技术竞争能力Tj本产品国外对手改进后国内对手34444444444555445555555553330.980.780.910.72技术竞争能力指数T第四节质量计划与方针管理（自学）一、质量计划的概念和内容质量计划是针对某项产品、项目或合同，规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。当质量管理体系文件的通用部分不能满足某项产品或产品结构的要求，或不能满足顾客要求时，应由有关职能部门编制能满足要求的产品质量计划、质量控制计划、采购质量计划、检验计划和质量改进计划等具体质量计划。第六节质量改进一、质量改进的概念及意义ISO9000:2000对质量改进与质量控制的解释分别为：质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量改进的意义：

1）质量改进具有最高的投资收益率。2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。3）通过对产品设计和生产工艺的改进，充分挖掘企业的潜力。4）可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。5）通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。6）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量。一、质量改进的基本过程－PDCA循环（一）内容PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明提出的。第一阶段：Plan(计划)，包括制定方针、目标、计划等第二阶段：Do(执行)，实地去干，去落实具体对策;第三阶段：Check(检查),对策实施后，把握对策的效果，看是否达达到了预期目标；通过检查找出问题和原因第四阶段：Action(处理)，将经验和教训制订成标准、形成制度。对没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环。实施策划检查处理APCDPDCA循环APCDAPCDAPCDAPCD大环套小环AP

CDAP

CD螺旋上升

任何一个质量活动都要遵循PDCA循环规则，即策划、实施、检查、处理。(二)PDCA的特点

1、四个阶段一个也不能少

2、大环套小环，小环保大环。例如在D阶段实施阶段存在制定实施计划、落实计划、检查计划实施进度和处理的小PDCA循环。（见上页图）

3、每循环一次，产品质量、工序质量和工作质量就提高一步。PDCA是螺旋式不断上升的过程。（见上页图）4A阶段是关键三、质量改进的步骤质量改进步骤本身就是一个PDCA循环，过去“四阶段、八步骤”，现状“四阶段、七步骤”一般顺序为：（一）明确问题（二）把握现状（三）分析问题原因（四）拟定对策并实施（五）效果的确认（六）防止再发生和标准化（七）总结（一）明确问题1、明确所要解决的问题为什么必其他问题重要；2、问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的3、将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；4、选定题目和目标值，如果有必要，将子题目也确定下来。5、正式选定任务担当者，若是小组就确定组长和组员。6、对改进活动的费用作出预算；7、拟定改进活动的时间表。何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0（管理层认可的、可测量的目标）（二）把握现状1、为抓住问题的特征，需要调查四个要点，即时间、地点、种类和特征。2、去现场收集数据中没有包含的情报；UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图PDCA步步通用于数据采集及分析的工具–(续)直方图流程图DEBCGFA其它图形PDCA步步通（三）分析问题原因分为设立假说和验证假说1、设立假说画出因果图，收集关于可能性原因的全部情报；运用把握现状阶段掌握的情报，消去所有已明确认为无关联的因素，把剩下的因素重新绘制因果图；在汇出的图中，标出被认为可能性较大的主要原因。2、验证假说（从已设定因素中找出主要原因）搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响；综合全部调查到的情报，决定主要影响原因。设立假说阶段TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5why’s验证假说阶段工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法（四）拟定对策并实施1、采取对策后，尽量不要引起其他质量问题（副作用），若产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用；2、先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。工具头脑风暴和投票法散布图决策矩阵行动计划甘特图行动计划

界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果TOOLSPDCA步步通甘特图

推行计划初始会议制定计划改良设备试运行l确认评审结果改进标准化甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系TOOLSPDCA步步通（五）效果的确认

1、使用同一种图表将对策前后的不合格品率进行比较2、将效果换算成金额，并与目标值比较；3、如果有其他效果，不管大小都可以列举出来当采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策，如果是，就意味着对策失败，重新回到“把握现状”阶段，没有达到预期效果时，应该考虑以下情况：是否按计划实施了，是否计划有问题（六）防止再发生和标准化1、为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即What,Why,who,where,when,how,并将其标准化2、进行有关标准的准备及传达3、实施教育培训4、建立保证有关遵守标准的质量责任制（七）总结1、找出遗留问题2、考虑解决这些问题下一步该怎么做3、总结本次质量改进过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些问题尚未解决。四、质量改进的组织与推进（一）质量改进的组织分为两个层次：1、质量委员会（管理层）质量委员会的基本职责是推动、协调质量改进工作并使其制度化，通常由高级管理层的部分成员组成。2、质量改进团队（实施层）质量改进团队不在公司的组织结构图中，是一个临时性的组织，团队没有固定的领导。通常称为QC小组，质量改进团队、提案活动小组等，包括队长和成员。（二）质量改进的障碍1、对质量水平的错误认识2、高质量意味着高成本3、对权利下放的错误理解（三）持续的质量改进1、使质量改进制度化2、上层管理者不下放的某些职责3、检查4、成绩评定5、表彰6、报酬7、培训第三节常用质量改进工具排列图法直方图法

因果分析图法

调查表法

散布图法

分层法

控制图法以上几工具被称为“QC（老）七种工具”

一、排列图

基本图形如下图。它是由意大利经济学家帕累托用来分析社会财富分布状况而得名，后来朱兰把他的原理应用于质量管理。频数（个数）频率累计%12345ABC影响问题的各种因素第三节常用质量改进工具一、

排列图法（一）基本概念将引起质量问题的相关因素按作用大小顺序排列，通过作出累积百分比曲线，识别相关因素中的“关键的少数”，从而确定关键因素的一种直观图形。排列图又称主次因素分析图或帕累托图（Pareto）、重点分析图、或ABC分析图。可针对问题找出最重要关键因素的一种质量改进工具。排列图应用ABC分析法（二）排列图的绘制以顾客抱怨账单的研究说明排列图的绘制

第一步：汇总每一个因素的原始数据，然后把所有因素的原始数据加在一起得出总计。原因抱怨次数地址错误8时间不正确20等级不正确4服务代码错误32格式混乱6支付款项不对3总计73第二步：按从大到小的顺序重新排列数据对应的因素；原因抱怨次数服务代码错误32时间不正确20地址错误8格式混乱6等级不正确4支付款项不对3总计73排列图绘制第三步：在按从大到小的顺序排列的表上给出每一个因素（抱怨次数）的累计百分率。这样产生的表叫排列表。例如：第五个因素的计算原因抱怨次数累计百分率服务代码错误3244%时间不正确2071%地址错误882%格式混乱690%等级不正确496%支付款项不对3100%总计73

第四步：画出横轴和左右纵轴；横轴按大小顺序从左到右列出有关的因素的文字说明或用A、B等字母表示；左纵轴从0到一个等于或稍大于总计的数，右纵轴表示从0到100的百分数，相对于左轴的对应位置标出100%。顾客抱怨次数累计百分比总数%80706050403020100100500服务代码支付时间地址格式等级顾客抱怨次数累计百分比总数%80706050403020100100500服务代码支付时间地址格式等级第五步：画出柱形来表示每一个因素的影响。柱形的高度等于左纵轴每个因素发生的频数..顾客抱怨次数....累计百分比总数%80706050403020100100500服务代码支付时间地址格式等级排列图绘制第六步：画线来表示累计百分率第七步：分析图表。标出“关键的少数”和“有用的多数”，然后标出“关键的少数”类因素的累计百分率。排列图绘制关键的少数有用的多数..顾客抱怨次数....累计百分比总数%8070605040302010010071500服务代码支付时间地址格式等级

序号不合格情况描述不合格数量累计不合格数量累计不合格率备注1服务代码错误323243.84%

2时间不正确205271.23%

3地址错误86082.19%

4格式混乱66690.41%

5等级不正确47095.89%

6支付款项不对373100.00%

可以决定改进目标，找出问题点，任何问题均可应用柏累托图分析。作为降低不良、缺陷、费用等的依据。一般要符合管理上80：20原则，从占80﹪的重点项目上找对策。以柏累托图作改进前、后之比较，以评估改进效果。用于处理书面报告或纪录，使一目了然。可与特性要因图或系统图配合使用，使因果关系更明确化。（三）排列图应用（四）排列图分析

排列图分析的目的：排除因果图构想中的无关因素，确定主要原因。作出并支持一个好的、有事实作依据的决策。

例：某酒杯制造厂对某日生产中出现次品进行统计，做出排列图，如右图所示：排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。

酒杯质量问题排列图常用质量改进工具：排列图法（五）排列图法——注意事项（1）要做好因素的分类。（2）主要因素不能过多。（3）数据要充足。（4）适当合并一般因素。（5）合理选择计量单位。

二、直方图法（一）概念

从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，作出图表，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏。(二)直方图的绘制例食品厂用自动装罐机生产午餐肉罐。由于诸多因素影响，罐头的重量间都有差异。现从生产线上随机抽取100只罐头，称其净重，数据如下（单位：克）：(二)直方图的绘制步骤

（1）从样本中找出最大值xmax=x(100)，最小值xmin=x(1)和极差R，在本例中：

xmax=356，xmin=332

R=xmax-xmin=356-332=24（2）对样本进行分组，决定组数k和组距d。一般对样本分为7-15组为宜。确定组距：d=(R+1)/k，在本例中，取k=9，则d=25/9=3，即组距为3。直方图

（3）决定各组的区间端点a0，a0+d=a1，a0+2d=a2,…，形成如下区间：(a0,a1]，(a1,a2]，…，(ak-1,ak]

其中a0略小于xmin，ak略大于xmax。本例中，取a0=331.5，由于d=3，故：a1=334.5，a2=337.5，…，a9=358.5

（4）用唱票方法统计样本落在每个区间中的：频数ni，频率fI=ni/n

并列出其频数频率分布表。分组的频数频率分布表组号区

间组中值频数统计频

数频

率1(331.5,334.5]33310.012(334.5,337.5]33640.043(337.5,340.5]339170.174(340.5,343.5]342270.275(343.5,346.5]345300.306(346.5,349.5]348120.127(349.5,352.5]35170.078(352.5,355.5]35410.019(355.5,358.5]35710.01合计1001.00

（5）画出频率直方图。以样本值x为横坐标，以频率/组距为纵坐标，在每个小区间上竖起长条矩形。它们相联形成一张频率直方图。可以看出，这些长条矩形面积之和为1。这是由于纵轴的单位不是频率而是频率除以组距之故。

罐头净重样本的频率直方图频率/d0.30/30.20/30.10/30331.5337.5343.5349.5355.5334.5340.5346.5352.5358.5x直方图（三）直方图的观察与分析直方图可分为正常型和非正常型,下面分别它们的形状。（1）正常型图形中央有一顶峰，左右大致对称，这时工序处于稳定状态。其它都属非正常型。正常型

(2)偏向型图形有偏左、偏右两种情形，原因是：(a)一些形位公差要求的特性值是偏向分布。(b)加工者担心出现不合格品，在加工孔时往往偏小，加工轴时往往偏大造成。

偏向型(左)偏向型(右)

(3)双峰型图形出现两个顶峰极可能是由于把不同加工者或不同材料、不同加工方法、不同设备生产的两批产品混在一起形成的。双峰型

(4)锯齿型图形呈锯齿状参差不齐，多半是由于分组不当或检测数据不准而造成。

锯齿型

(5)平顶型无突出顶峰，通常由于生产过程中缓慢变化因素影响(如刀具磨损)造成。

平顶型(6)孤岛型

由于测量有误或生产中出现异常(原材料变化、刀具严重磨损等)。孤岛型补充：直方图与标准的比较

（1）

直方图在标准界限之内a.直方图充分满足标准的要求，现状无须任何调整。见图3-3（a）b.直方图能满足标准的要求，但不充分，直方图两侧与标准界限之间没有间隙，稍有波动，就会超越标准界限。见图3-3（b）（2）当直方图不满足标准要求时a.直方图平均值向左(或右)偏离，致使直方图超出标准界限，因此必须采取措施，使平均值回到标准中心。见图3-3（c）b.直方图相比标准太大，左右两边都超出标准界限，因此必须采取措施，减少标准差（波动）。见图3-3（d）c.直方图相比标准差既大又偏，这时要采取措施既减少波动又使平均值回到中心位置。见图3-3（e）

图3-3

常用质量改进工具三、因果分析图法（一）概念也叫特性因素图/鱼刺图/石川图，是整理和分析影响质量（结果）的各因素之间的一种工具。20世纪50年代初由日本著名质量管理专家石川馨教授发明形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因-结果”“手段-目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。常用质量改进工具：因果分析图法（二）基本格式：

由特性，原因，枝干三部分构成。首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因（三）因果分析图的编制步骤

绘制因果分析图最一般的方法是“大枝展开法”，这种方法是从大枝到中枝、从中枝到小枝，按此次序提出各种要因，这样往往可以将各种因素限制在预先确定的框框内，容易形成小而整齐的因果图。因果分析图的具体绘制一般按照下述步骤进行：结构的、系统的方法鼓励创造性思维清晰表述复杂问题是一种很好的交流工具（四）因果图的优点13常用质量改进工具：因果图（五）注意事项（1）问题尽量具体、明确、有针对性（2）集思广益（3）分析到能采取具体措施为止（4）主要原因的确定（5）对关键因素采取措施后，再用排列图等方法来检验其效果（六）

例子：汽车失控因果图轮胎瘪平道路过滑汽车失控机器故障司机失职泄露钉子爆裂磨损油冰雪雨拉杆破损加速器失控刹车失灵刹车片老化漏液技术鲁莽酒精反应迟钝瞌睡13常用质量管理工具四、调查表法（一）概念

调查表法是利用统计表来进行数据整理和粗略原因分析的一种方法，也叫检查表法或统计分析表法。统计分析表是最为基本的质量原因分析方法，也是最为常用的方法。在实际工作中，经常把统计分析表和分层法结合起来使用，这样可以把可能影响质量的原因调查得更为清楚。需要注意的是，统计分析表必须针对具体的产品，设计出专用的调查表进行调查和分析。常用质量改进工具（二）调查表法——常用类型（1）缺陷位置调查表。（2）不良项目调查表。（1）缺陷位置调查表

若要对产品各个部位的缺陷情况进行调查，可将产品的草图或展开图画在调查表上，当某种缺陷发生时，可采用不同的符号或颜色在发生缺陷的部位上标出。若在草图上划分缺陷分布情况区域，可进行分层研究。分区域要尽可能等分。缺陷位置调查表的一般格式可参照下表绘制。

例如：

汽车车身缺陷位置分析图表车型检查部位车身工序检查人张浩年月日检查目的喷漆缺陷检查件数898

色斑流漆尘粒（2）不良项目调查表不合格品统计调查表用于调查产品质量发生了哪些不良情况及其各种不良情况的比率大小。以内燃机车修理厂柴油机总装工段一次组装不合格的返修为例，如表所示。

（一）概念散布图又叫做相关图、散点图，是以及分析两种质量特性之间是否存在相关关系的一种作图方法。（二）作用在分析两个测定值之间有无相关关系并想直观了解它们之间的相关程度是，如果只是从数据对或数据表研究，很难直观判断它们之间具有什么关系，但如果能将它们用相关图在一个坐标系内直观描绘，那么就可以初步判断它们之间是否存在相关关系，进一步还可以推测出有什么样的关系。五：散布图散布图大致可分为下列情形：(1)完全正相关（强正相关）

x增大，y也随之增大。x与y之间可用直线y=a+bx(b为正数)表示。yx完全正相关················（三）相关图的观察分析散布图大致可分为下列情形：(2)正相关（弱正相关）

x增大，y基本上随之增大。此时除了因素x外，可能还有其它因素影响。

yx正相关··························散布图大致可分为下列情形：(3)负相关

x增大，y基本上随之减小。同样，此时可能还有其它因素影响。yx负相关······················散布图大致可分为下列情形：(4)完全负相关（强负相关）

x增大，y随之减小。x与y之间可用直线y=a+bx(b为负数)表示。yx(d)完全负相关·················散布图大致可分为下列情形：(5)无关

即x变化不影响y的变化。yx无关················13常用质量改进工具（四）散布图法——作图步骤

(1)确定研究对象。(2)收集数据。(3)画出横坐标x与纵坐标y，添上特性值标度。(4)根据数据画出坐标点

（五）制作与观察散布图应注意的几种情况

(a)应观察是否有异常点或离群点出现，即有个别点子脱离总体点子较远。如果有不正常点子应剔除；如果是原因不明的点子，应慎重处理，以防还有其它因素影响。

制作与观察散布图应注意的几种情况(b)散布图如果处理不当也会造成假象，如图。若将x的范围只局限在中间的那一段，则在此范围内看，y与x似乎并不相关，但从整体看，x与y关系还比较密切。

○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

局部与整体的散布图xy○○制作与观察散布图应注意的几种情况(c)散布图有时要分层处理。如图，x与y的相关关系似乎很密切，但若仔细分析，这些数据原是来自三种不同的条件。如果这些点子分成三个不同层次A、B、C。从每个层次中考虑，x与y实际上并不相关。

○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

应分层处理的散布图xy○○ABC六、分层法（一）定义分层法也叫分类法、分组法，是指依照一定标志对数据进行分门别类的整理和汇总的方法。对于那些杂乱无章和错综复杂的数据资料，通过有效的分层，可以使我们发现隐含在数据背后的客观事实对于及时解决存在的问题将起到十分重要的作用。（二）合理分层的重要性

当分层分不好时，会使图形的规律性隐蔽起来，还会造成假象。例如：☆作直方图分层不好时，就会出现双峰型和平顶型。☆排列图分层不好时，无法区分主要因素和次要因素，也无法对主要因素作进一步分析。☆散布图分层不好时，会出现几簇互不关连的散点群。☆控制图分层不好时，无法反映工序的真实变化，不能找出数据异常的原因，不能作出正确的判断。☆因果图分层不好时，不能搞清大原因、中原因、小原因之间的真实传递途径。

例：

在柴油机装配中经常发生气缸垫漏气现象，为解决这一质量问题，对该工序进行现场统计。(1)收集数据：n=50，漏气数f=19，漏气率p=38%(2)分析原因漏气可能有两个原因：a)该工序涂密封剂的工人A、B、C三人的操作方法有差异；b)气缸垫分别由甲、乙两厂供给，原材料有差异。因此，作分层表（二）合理分层的重要性：一个例子操作者有漏油无漏油合计发生率A613190.32B39120.25C109190.53合计1931500.38按操作者分类的漏油情况表按供应商分类的漏油情况表供应商有漏油无漏油合计发生率甲914230.39乙1017270.37合计1931500.38

由分层表，人们似乎以为，降低气缸漏气率的办法可采用乙厂提供的气缸垫和工人B的操作方法。但实践结果表明，这样做漏气率非但没有降低，反而增加到43%，这是什么原因呢?

为此，进行更细致的综合分析，如表二元分类漏油情况表材料操作者甲公司乙公司合计A漏油606不漏油21113B漏油033不漏油549C漏油3710不漏油729小计漏油91019不漏油141731合计232750

从上表再次提出降低气缸漏气率的措施是：使用甲厂提供的气缸垫时，要采用工人B的操作方法。使用乙厂提供的气缸垫时，要采用工人A的操作方法。实践表明，上述的分层法及采用的措施十分有效，漏气率大大降低。常用质量改进工具七、控制图（controlchart）法

——控制图概念又叫管理图或休哈特图。它是判断和预报生产过程中质量状况是否发生异常波动的一种有效的方法。可用3σ原则确定控制图的控制线（ControlLines）

CL=μUCL=μ+3σLCL=μ-3σ控制图是把造成质量波动的六个原因（人、机、料、法、环、测量等）分为两个大类：随机性原因（偶然性原因）和非随机性原因（系统原因）。这样，我们就可以通过控制图来有效地判断生产过程质量的稳定性，及时发现生产过程中的异常现象，查明生产设备和工艺装备的实际精度，从而为制定工艺目标和规格界限确立可靠的基础，使得过程的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。

关连图法KJ法（亲和图法）系统图法矩阵图法矩阵数据解析法PDPC法箭头图法第七节质量管理的新七种工具1972年日本科技联盟整理出七個新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、教授召研讨会命名为“质量管理新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布质量管理新七大手法。关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言资料中汲取资讯；矩阵图——多角度考察存在的问题,因素关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭头图法——合理制定进度计划；矩阵资料解析法—多因素转化少因素资料分析新旧QC手法的侧重点：

1、旧QC工具重点在掌握数据进行分析和计算；2、新QC工具重点在确定问题、制定计划和进行部门之间的协调等：‰有整理语言资料的技巧；‰有引导构思的技能；‰有充实计划和消除遗漏的技巧；‰有助于全体有关人员协作推行的技一、关连图的基本概念和基本结构1、基本概念把若干存在问题及其因素间的因果关系用箭头连接起来，用以作为解决问题的手段的方法称为关连图法。它是谋求解决那些有着原因－结果、目的－手段等关系复杂问题的方法。2、关连图法的基本结构BAB关连图的基本结构

原因（A）结果（B）目的（A）手段（B）暴露的问题和要因应实现的目标或想解决的问题AABB2、关连图的形式（1）中央集中型把应解决的问题或重要项安排在中央位置，从和它们最近的因素开始，把有关的各因素排列在它的周围。如下图所示新七种工具七种工具之一：关连图法F中央集中型关连图的概念图

FGDBACE（2）单项汇集型关连图把应解决的问题或重要项目安排在右（或左）侧，按个因素的因果关系尽量从左（或右）向右（或左）侧排列，如下图：

新七种工具新七种工具之一：关连图法GFEDBAC

新七种工具之一：关连图法关连图的举例：解决索赔的措施标牌表示错误出厂检查不充分市场纠纷检查失误误解性格环境知识不足教育指导分工不明确能力作业指导不充分没贯彻作业指导变更指示不明确修改标记误解英语略语教育自己任意判断略语误判断为其他变更自作主张无修改标记缺熟悉作业的人非满负荷生产3、关连图的应用（1）应用步骤A提出认为与此问题有关的所以因素；B用灵活的语言简明扼要地表述各主要因素；C用箭头把因果关系有逻辑地连接起来；D根据图形纵观和掌握全局；E提出重点，拟定措施计划；（2）应用方式A解决多目的的问题，即多目的型这是一种处理全面质量管理的推广、方针管理、业务改善等具有两个以上目的时所用的关连图，它能发挥其他手法所没有的特长。B应用于单一目的的问题，即单一目的型这是一种解决减少不合格品、制定解决索赔措施或缩短日程等问题所用的关连图。C应用型与别的方法一起使用v多目的型

（两个以上目的）单目的型（单一目的）

问题132456问题问题123456问题应用型（与系统图、矩阵图等联用）

（3）应用要点尽可能广泛地收集情况；尽可能用简洁语言按原样表达；依靠小组成员绘图，务必使小组成员都能理解；对绘制的关连图要不厌其烦地进行修正；从中间因素抓住根本要素；判別方法:

箭头只进不出是问题；

箭头只出不进是主因；V箭头有进有出是中间因素；

v出多于进的中间因素是关键中间因素；

主要因素中间因素问题4、关连图的特征和适应范围：特征：适用于整理各种因素复杂交织在一起的问题；可以从计划阶段就开展在广泛范围内观察和展位问题；能够准确地抓住重点项目；成员取得一致看法较为容易；不受形式限制，可自由表示，因此能够更好地把存在的问题和有关因素联系起来；有助于构思的转换和展开有助于打破固有成见质量管理中的应用：全面质量管理的推行；质量管理、质量保证方针的展开；制造工序缺陷的解决；小组活动的推广和展开；业务的改善；例子

某车间照明耗电量大,QC小組针对此情況运用关联图进行原因分析。试找出主要因素。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明新七种工具七种工具之二：系统图法目的目的目的目的目的手段手段手段手段树图法1、树图法的含义树图又称系统图，是将某个质量问题与其影响的要素之间的关系或寻求达到目的与所采取的措施手段之间的关系通过一种树板状示图系统地展开，从而解决问题或达到目的。2、制作步骤（1）确定具体的目标、目的或主题（2）提出手段和措施或确定该目的的主要层次（3）进行评价和验证（4）评审画出的树图，确保逻辑上和顺序上的无差错。3、例题（1）按目的手段逐级展开符合组织基本目的的增值提高顾客满意度降低成本开发新产品改进现有产品降低产品成本减少故障损失提高企业信誉度开发创新产品开发特有产品减少新产品引进时间提高顾客忠诚度扩大市场份额改进现有过程能力调配技术熟练员工过程再设计减少能源消耗和污染减少停工时间减少报废和返工减少顾客退货[例4-6]为达到“符合组织基本目的增值”而进行的目标手段展开，见图4-11符合组织基本目的的增值展开图图4-11

质量改进的其它方法（2）按原因结果逐层展开汽车失控轮胎瘪平钉子石块爆裂玻璃油冰雨雪缺乏培训反应迟钝鲁莽拉杆破损加速器失灵刹车失灵道路过滑机器故障司机失职刹车片老化漏液酒精瞌睡

[例4-7]“汽车失控”现象原因结果逐层展开，见图4-12图4-12

汽车失控原因展开图新七种工具七种工具之三：系统图法规划意图规划质量设计质量设计手段工序未确定项目改善用户使用性能改善画面映像扬声器小型化适用多种结构改善平衡与不平衡目标成本超声波清洗采用1/2方式使眼睛轻松降低成本改善性能提高生产率开发以高质量、高生产率、低成本、确保市场优势的超高频调谐器方法展开型TV设计质量系统图4、系统图的主要用途（1）在发展新产品中，把用户要求具体化为设计质量，并将设计质量目标展开（2）质量保证活动的展开建立质量保证体系（3）作为因果图灵活使用（4）用以解决企业内质量、成本、产量等各种问题新设想的展开（5）目标、方针、实施事项的展开（6）探求部门职能、管理职能、和提高效率的方法三、新七种工具之三：KJ法KJ法是由日本的川喜田二郎研究提出后，加以推广的一种质量管理方法。1、KJ法的概念KJ法就是对未来的问题、未知的问题、无经验领域的问题的有关事实、意见、构思等语言资料收集起来，按相互接近的要求进行统一，从复杂的现象中整理出思路，以便抓住实质，找出解决问题途径的一种方法。KJ法与统计方法比较表KJ法统计方法1、发现问题型2、不把现象数量化，而是用语言文字形式掌握问题3、抓综合，谋求不同性质问题的综合4、从概念出发进行归纳5、以本国语言文字作为思考方法的基础1、假设验证型2、把现象数量化，领先数据资料掌握问题3、抓分析，分清层次4、用数理统计方法进行推理5、西欧式的思想方法2、A型图解KJ法的基本做法是A型图解，通过重复使用A型图解解决问题。A型图解就是把收集起来的语言资料按相互接近情况加以综合的方法，有称近似图解法、亲和图法。在整理杂乱无章事物的方法中，与A型图解最接近的是关连图法。但关连图是从因果关系的逻辑出发，而A型图解是从感性的综合，是创造性的思考。

理性感性分析综合判断情感语言非语言理性反应情感反应新七种工具新七种工具之二：KJ法

关连图法KJ法系统图法矩阵图法矩阵数据解析法PDPC法箭头图法新七种工具KJ法脑干右半球左半球A型图解（affinitydiagram亲和图法）例某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。做亲和图如下

交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当

工作效率低人员疲劳人员不足

工作环境差原料管理差物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟3、KJ法的用途（1）用于认识事实（2）用于形成构思（3）用于打破现状（4）用于彻底更新（5）用于筹划组织工作（6）用于彻底贯彻方针4KJ法的实施步骤1.准备主持人和与会者4～7人。准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。2.头脑风暴法会议主持人请与会者提出30－50条设想，将设想依次写到黑板上。3.制做卡片主持人同与会者商量，将提出的设想概括2－3行的短句，写到卡片上。每人写一套。这些卡片称为“基础卡片”。4.分成小组让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。不能归类的卡片，每张自成一组。

KJ法的实施步骤5.并成中组将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。不能归类的自成一组。6.归成大组经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。7.编排卡片将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。8.确定方案将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。注意事項：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不应与其他QC手法一起用。四：矩阵图法1、概念矩阵图法是把成为问题的事项中，找出成对的因素，分別排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。根据图中所显示的行和列的因素在交点上有无关联或关联的程度可以做到：从二元排列中，探索问题的所在和问题的形态；从二元关系中，得到解决问题的启示新七种工具新七种工具之四：矩阵图法a

1a2a3--------------aj-------anb1b2b3--bj--bnA着眼点B2、矩阵图的类型：T型距阵L型距阵Y型矩阵图X型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c33、矩阵图法的用途在质量管理中，矩阵图的适用领域是多方面的，主要用途：（1）给出开发、改良产品的着眼点，即构思的要点（2）建立质量保证体系中的关键环节（3）分析制造过程中，产品质量问题产生的原因（4）加强质量评价体制和提高其效率（5）市场和产品联系的分析，制定产品竞争的战略表示有影响某纺织厂制程因素-不良项目-抱怨現象矩阵图新七种工具七种工具之五：矩阵数据解析法Principalcomponentanalysis相关系数；标准协方差协方差标准差如果将矩阵图中各因素间关系不用符号表示，而用数据表示，并对这些数据进行解析运算，得出所需结果，则为矩阵数据分析法。它是一目了然地整理矩阵图中排列的大量数据的方法。这种方法的主要手法为“主成分分析法”矩阵数据分析法是质量管理新七种工具中唯一利用数据分析问题的方法。适用范围V新产品开发的企划V复杂产品的品质评价V从市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质，进行质量功能展开V从多变量的资料中解析不良要因V牵涉到复杂要因的工程解析矩阵数据解析法六：过程决策程序法（P