北京某企业管理咨询有限公司课件

05七月2023北京汇智卓越企业管理咨询有限公司企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤企业文化的概述企业文化的内涵案例分析-惠普的企业文化企业文化的建立领导艺术–一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力知识管理–一个企业长寿的基础知识管理的定义知识管理的实施知识管理的经验介绍版权所有：高建华工业经济与知识经济的主要区别工业经济知识经济稀缺资源员工队伍管理重点竞争优势自然资源与资金蓝领为主财与物规模经济或差异化人力资源白领为主人与知识创新与组织智商版权所有：高建华广义的知识与狭义的知识？天赋:特长，主要是父母的遗传。知识：信息，通常在学校里学到。技能：专长，需要通过实践获得。学校通常侧重于知识的传播。企业通常侧重于技能的培养。知识一般是通用的，广泛的。技能一般是专用的，特定的。天赋知识技能成功三角版权所有：高建华知识管理都能管什么？把个人天赋上升到可以分享的知识或技能把各种显性知识规范化，流程化把各种隐性知识显性化，档案化把个人技能变成组织技能（分享与交流）把局部优势变成整体优势（典型的价值）版权所有：高建华企业管理的五个关键环节方向目标战略战术监控确定企业发展的大方向,往哪里走?明确企业的5年发展目标,市场地位?设计企业的发展战略,阶段性里程碑?落实第一年的实施计划,责任人?消除不健康的因素和土壤,避免失控?把好想法变成现实的途径版权所有：高建华知识管理与企业管理的关系知识管理战略管理质量管理到达无为而治的境界掌握竞争的制高点拿到参与竞争的入场券操作的流程化文档的标准化管理的规范化从一般到优秀从优秀到卓越决策的科学化分析的系统化组织的合理化组织智商优才管理企业文化现在过去5年后3年后企业的关注点企业管理的层次版权所有：高建华知识管理的三个宗旨提高组织智商减少重复劳动避免组织失忆知识收集知识分类知识存档知识共享知识管理系统版权所有：高建华组织智商的概念与意义什么是组织智商：一个组织中个体智商的矢量合成三种不同的组织智商等于老总的个体智商小于高层管理团队中任何一个人的个体智商大于高层管理团队中任何一个人的个体智商1+1=00<1+1<11<1+1<21+1=2版权所有：高建华提高组织智商的基本原则

4个宏观原则4个微观原则统一思想统一认识统一步调统一行动统一流程统一方法统一工具统一标准版权所有：高建华如何才能提高组织智商战略规划员工培训知识共享交流，沟通方向，目标知识，技能版权所有：高建华如何才能减少重复劳动?不要重新制造车轮!总结经验,形成文档标准流程,学习方便检查清单,避免失误创新源泉,加快速度学会借力!专家请进来,员工走出去协同竞争:联合设计,联合采购谁没有同样的问题?跳出小圈子,跨行业去借鉴版权所有：高建华如何才能避免组织失忆?文档管理监控体系企业文化文件标准化,档案交接班,信息系统化.职业道德规范职业发明条例知识共享氛围平衡记分卡人员离职程序内部审计制度版权所有：高建华知识管理的三步曲先有适于知识管理的文化再有知识管理的内容最后才是知识管理IT系统不能本末倒置！版权所有：高建华要建立知识管理体系需要

什么样的企业文化做支撑

明确的企业价值观念和是非标准 -人性善？好人与坏人，提拔什么人，奖励什么人 如何避免教会徒弟，饿死师傅的问题？ -拥有知识的人为什么愿意与他人分享知识？如何面对东方文化的挑战？ -祖传秘方，独门绝技,在企业中学到的知识属于谁？

如何在组织上有所保障？ -如奖惩，晋升等，对经理人分享知识的基本要求最高决策层认同知识管理的价值 -三个宗旨，三个阶段，自上而下推动各级经理人是企业文化的实践者和倡导者 -如HPWAY，身体力行版权所有：高建华知识管理应当从哪里入手？要避免谈知识管理就先谈IT系统和软件的误区 -IT系统仅是工具，要先有内容，再考虑提高效率的工具制订企业/事业部的发展战略 统一思想，认识，步调，行动建立完善的执行监督机制 统一流程，方法，工具，标准以解决企业/事业部面临的主要问题为根本目标 -不能为了知识管理而搞知识管理，不是为了好看，好听 -用岗位责任书设计来规范各自的职责和互相之间的承诺与关系避免销售人员走带走客户，技术人员走带走设计/发明 -建立销售漏斗制度，科研记录本制度 -按照产品定义的流程完成新产品设计标准文件

版权所有：高建华什么样的企业适合搞知识管理

从优秀到卓越，自己超越自己 -是锦上添花，企业早已渡过了生存期，管理体系比较健全。白领员工为主， -知识和技能在员工脑子里，考勤的意义不大企业规模较大，人员互不相识，员工分工较细 -知识，资源在哪里不清楚，谁能帮什么忙不知道 -矩阵式组织，条块分隔，垂直领导，没有隶属关系等知识密集型行业， -高新技术行业，没有太多成功的范例，无法简单复制 -学习周期长，需要长时间的摸索才能总结归纳出规律实践性知识多于理论性知识 -市场营销，销售渠道，客户服务，新产品设计等

版权所有：高建华实施知识管理的一些体会（1）提高组织智商：

各企业/事业部战略规划与设计公司战略演讲会（所有集团产品）公司经营准则与商业道德规范知识大师计划（产品，行业，竞争，技术等方面）各类培训课程（新员工，老员工，新经理，老经理，高层经理，公共培训等）内部审计与质量成熟度（QMS）人员招聘原则与流程（德才兼备，三人面试）新员工培训（公司规章制度，基本知识）版权所有：高建华实施知识管理的一些体会（2）减少重复劳动：

各企业/事业部战略规划与设计知识大师计划（产品，行业，竞争，技术等方面）TQC小组，流程优化，难点问题分析师傅带徒弟活动（高层管理人员）大型活动自查清单（事先，进行中，结束后）各种范本（合同，协议书，意向书，表格，手册，工作规范，岗位描述）经理人手册（基本原则，人事流程，审批权限矩阵，离职人员管理）员工读书会（书评）版权所有：高建华实施知识管理的一些体会（3）避免组织失忆：

各企业/事业部战略规划与设计销售漏斗管理（离职时的交接）科研记录本管理（科研成果的归属）新产品定义文件（产品的来龙去脉）关键岗位的工作流程（职责与分工）关键岗位的接班人方案（培养后备人才）职业发明与保密条例（加入公司时的承诺）版权所有：高建华变革与知识管理市场竞争法则：适者生存，而不是强者生存， -奶酪的故事与误读市场机会的演变过程 -机会四段论市场环境的变化预测 -环境五段论

市场透明度-15混沌状态略微透明半透明基本透明完全透明-10-50+5+10+15时间版权所有：高建华产品创新与知识管理探讨创新的方法比创新的意义更重要寻找到创新的源泉消费者潜在消费者消费了，但是不满意有需求，但是未消费消费了，基本满意认为自己没需求，未消费“局部疲软地区”潜在需求未加入消费群体的三个主要障碍现实需求没有满足的三个方面现实需求认为自己没有需求的三个主要原因版权所有：高建华知识的分类和获取方法易学型知识普及型知识复合型知识一次性知识资料数据库员工手册培训与交流兴趣小组知识类型知识获取数据记录经验积累个人技能个人技能知识来源信息资料计算机化装订成册随时参考系统性的资源管理需要时方便找到成功关键版权所有：高建华实施知识管理的关键要素最高管理层的承诺和以身作则形成分享知识与经验的企业文化建立分享知识与经验的回报体系培养认同知识管理价值的员工分步实施：

先有文化、再有内容、最后才是IT系统版权所有：高建华知识管理与企业战略的制订版权所有：高建华企业战略规划–经营策略记录1、目标市场分析2、消费者行为分析3、竞争对手分析环境与现状分析第一步第二步第三步第四步第五步第六步理想的完整产品企业宗旨与长远目标经营战略与风险分析财务与人力资源规划战术设计与实施方案1、消费者需求分析与预测2、不考虑企业能力时的理想产品3、企业产品规划图1、企业存在价值2、企业追求的长远目标3、企业的5年具体目标1、以建立竞争优势为目标2、成功要素与主要挑战3、风险与潜在风险分析1、投资回报分析2、组织结构设计3、人员评估与激励1、年度实施计划2、责任人与评估标准3、第一年重点项目4、监控体系版权所有：高建华谁需要知道（了解）企业战略？最高层中层以上基层管理人员全体员工高层中层基层员工沟通的意义版权所有：高建华知识管理与质量管理114N321ABCDEF用户总机用户响应中心专业服务人员其他员工CallCenter1CallCenter2CallCenter3H/Q分公司办事处小组A小组B小组CN321A:电话无人接,占线B:不知道公司/办事处电话C:找错地方,随便打一个电话D:总机转错地方,放录音不满意,转错地方E:不知道该找谁,随便找一个人F:员工不知道该转哪里,版权所有：高建华知识管理与执行文化–实施计划项目编号项目编号里程碑责任人完成日期状态1.1大项目A计划11.1.1设计XXXX1.1.2完成XXXX1.1.3总结XXXX1.2计划21.2.1组建XXXX1.2.2调查XXXX1.2.3完成XXXXLegalWFRSalesModel晑WFR/VCtargetscommunicated晑PlanstoachieveWFR/VCtargets晑StartexecutingWFR&VC晑CompleteFY02WFR晑Near-termsalescompmodel(SPIFF)implemented晑Region/countryplansforintegratedFY03salesquota晑Interimsalescompmodelconfirmedandcommunicated晑Salesrepandpartnertraining晑Identifyshorttermforecastingprocessincludingfrontlog/pipelineprocess晑Completepartnerclassification晑EMEApartnertermsandconditionsframeworklocalised晑EAMsandPAMsnamed(value/volume)晑HostingmodelSLA抯implemented晑Countrylegalintegrationteaminplace晑CountrylegalintegrationplacedevelopedCUSTOMERSTEWARDSHIPE-BUSINESSHOSTINGCRMORDERMGMTOTHER晑HPstorytotopcustomers&partners晑InterimaccountcoordinatorsidentifiedforCorporateEnterpriseandCommercialaccounts晑FinalconsolidationofAccountlists:Corporate,EnterpriseandCommercial晑ImplementinterimOrderManagementprocess晑Salesmodelimplemented晑FY03salescompmodelconfirmedandcommunicated晑Implementendstateordermanagementprocess晑Hostingmodelunderstoodandagreed晑CrossBGSalesTraining晑Countryrevenuetargetsinplace晑AchievependingWWholdingdecision晑Achievelegalclose晑Achievelegalclose晑Achievelegaloperation项目分解第三月第一月第二月与相关责任人沟通确认制订详细实施计划23里程碑责任人完成日期状态1.1子项目A具体计划1.1.1设计XXXX1.1.2完成XXXX1.1.3总结XXXX1.2具体计划1.2.1组建XXXX1.2.2调查XXXX1.2.3完成XXXX子项目B设计项目分解方案1版权所有：高建华知识管理与执行文化-跟踪检查总公司每周报告汇总TBDCommuni-cationsTBDLogisticsComments&IssuesFinInfrastruct-ureHRITFastStartStartedL4L5+CulturalInteg.IPGWFR(actualstotargets)PSGESGHPSPhilippinesIndonesiaThailandTaiwanChinaHongKongSingaporeFeedbackTargets&TimingSLAs,T&Cs,SalesComp,etc.CloseMilestonesCustomerSat.SiteConsol.SalesModelLegalTopicDateDateDateDateDateDateDate每周报告计划执行情况每周检查计划执行情况进展遗留问题受其他部门牵制的方面各部门每周进展报告45需要上级知道/支持/决策总体状况版权所有：高建华员工培训体系企业商学院领导力培训中心技术学院销售学校市场学校新员工新经理老员工老经理公共培训返回主页版权所有：高建华知识管理与企业兼并整合实施计划POR（PlanofRecord)跨部门委员会（沟通、解决跨部门的问题）定期检查通报制度（每周检查并通报上级)交叉培训（双方公司产品，市场，技术培训）工作习惯沟通（电子邮件vs.电话留言）新公司员工手册（各项规章制度）