人力资源管理(HRM)

人力资源管理(HRM)

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第1页。I.HRM概念HRM(人事面)人力资源管理系统(HumanResourceManagement)，随着“以人为本”的管理理念被现代人力资源管理理论和实务的诠释与实证，“人力资源管理”的概念逐渐取代“人事管理”(职责是薪资计算与发放、员工档案管理、员工入司与离退休管理等)而成为主流,HRM(系统综合面)如今，大部分的企业经营者已经直观地认识到，“人力资源”之所以区别于“人事”，首先在于人力资源管理的工作范围远比人事管理大，人力资源管理的职责范围除了以往的人事内容,还包括有效招聘、绩效考核、培训与发展、员工关系和激励等人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第2页。II.HRM(系统管理面)的定义运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训组织与调配,使人力,物力经常保持最佳比例对人的思想,心理和行为进行恰当的诱导,控制和协调,重复发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第3页。III.基于不同层面的HRM概念新释

有这样一个故事：

一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。

迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”

他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。

农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。

不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。

农民说：“你是麦肯锡公司的。”

那人很惊讶地问农民是怎么知道的。

农民说：“有三个理由足以让我知道你是麦肯锡公司的：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点都不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第4页。IV.基于不同层面的HRM概念新释案例解析:咨询业在中国的发展恰恰说明了中国企业的管理困惑，企业在没有形成管理的优势支撑的时候，管理者会选择相信咨询公司的科学化管理;人力资源管理是90年代末期才在中国得到重视与推广，在受国外先进的观念的冲击下，体现中国企业缺少管理思想的指导，注重技术的照搬照抄，忽视了管理与技术的运用与企业文化的融合度人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第5页。IV.基于不同层面的HRM概念新释随着人力资源管理的推广，企业就越来越困惑：组织沉溺于“不求上进”的文化；每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟。“推委”成为人们的习惯，目标达不成，非我责任；销售业绩不佳，由于产品品质不好。惩罚代替一切，人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖。目标/绩效无法落地，形同虚设；人员选、用、育、留，全凭主观臆断；表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少……

那么企业困惑的真正根底在哪里呢？人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第6页。IV.基于不同层面的HRM概念新释一、困惑根源：“拿来主义”的人力资源管理;中国的企业在很有上进心的，同时也表现出浮躁的一面，往往认为先进的东西就是好的，而忽视了经营环境、成长阶段、业务性质等因素，盲目的不顾一切的推行“拿来主义”，效果往往是相反的。国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，但必须根据自己的具体情况深入研究或等到条件成熟之后才能使用。案例一:海尔在上个世纪90年代后期开始真正步入辉煌。与海尔市场份额和品牌价值的增长同步，“OEC管理法”、“斜坡球体理论”、“缴活休克鱼”、“市场链”、“SUB”等管理理论相继出笼。张瑞敏也开始频频出现在国内各种论坛。而随着海尔在美国日本等地设厂买楼树起广告牌，张瑞敏也从国内讲到国外，一直登上哈佛和沃顿商学院的讲坛。国内的企业纷纷掀起学习海尔的热潮，也来搞“激活休克鱼”，结果是鱼没有激活，却把鱼搞到休克了。管理是个循序渐进的过程，只有到了某个阶段，才能去做那个阶段的事人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第7页。IV.基于不同层面的HRM概念新释二、木桶定律的新释析;一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板.这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平木桶定律发展到两个木桶相比较，挡板高的木桶，盛水的垂直高度也更高成功企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻成一个看着成功企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，问题在于很多企业所看到的成功企业的木桶是一只近乎完美的木桶，这种完美的基础是企业独特的文化.盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第8页。IV.基于不同层面的HRM概念新释三、战略定位：基于不同层面存在的人力资源管理:(1)技巧发挥;微软公司喜欢“聪明人”。比尔•盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷,也就是说在用人方面，微软更倾向于甄选出优质的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力;诺基亚提倡“以人为本”的企业文化，公司认为“以人为本”的企业文化的核心价值观由四部分构成；客户满意、尊重个人、成就感和不断学习惠普公司的“三种人才三种方法”将人才分为专业人才、管理人才、领导人才。那么它的人力资源体系培养也相对应的分为训练课程、教导、岗位锻炼三种方式(2)策略;万科人的“人是万科的资本”的说法:人力资源管理不再仅仅是个人事档案管理的概念，它成为一个方向的指引者，形成核心竞争能力之一。人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第9页。IV.基于不同层面的HRM概念新释(3)人才理念

人才理念存在的人力资源管理三个发展：人才理念定位阶段——理念提升阶段——组织哲学阶段案例:金三峡印务公司的人才理念历程:确定了“使金三峡成为中国印刷业人才最向往的舞台;(定位)明确“搭建一个吸引人才的平台，创建一种激励人才的机制，提升一批培养人才的干部，培育一种留住人才的文化;(提升)“企业发展史就是一部不断解决矛盾，在矛盾中寻求平衡，同时又在平衡中打破旧的平衡，重新寻求新的不平衡的动态均衡过程。这就是我们信奉的企业哲学，它在管理的矛盾中管理了矛盾，在价值的差异中融合了价值，选择了价值，创造了价值，并传递了价值”(哲学)人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第10页。IV.基于不同层面的HRM概念新释人才理念是世界上知名的企业发展的法宝:Nokia提出科技“科技以人为本”；IBM最成功的经典就是三个字：“尊重人”；联想看重的员工对公司价值观的认同等都是企业赋予人力资源管理一个理念，然后形成企业积极的企业文化，反过来作用与公司，引导公司发展。思考:嘉丰公司的人才理念????人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第11页。V.人力资源管理方法“走动式＂管理主管动部属也跟着动投资小，收益大看得见的管理现场管理得人心者昌人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第12页。V.人力资源管理方法“和拢式＂管理

“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号自我组织性波动性人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第13页。V.人力资源管理方法“破格式＂管理-“年功制度“VS"破格式"的新人事制度人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第14页。V.人力资源管理方法“抽屉式＂管理职、责、权、利相互结合抽屉式＂管理有如下五个步骤建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组正确处理企业内部集权与分权关系围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围编写“职务说明＂、“职务规格＂，制定出对每个职务工作的要求准则必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第15页。V.人力资源管理方法“危机式＂管理

-末日管理人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第16页。V.人力资源管理方法“一分钟＂管理一分钟目标一分钟赞美一分钟惩罚人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第17页。VI.珠三角企业人才缺失分析及应对办法

一、珠三角人才缺失描述

1.从一家女装厂的倒闭说起

唐先生原来是一家公司的销售总监，待遇还不错，月薪9000元，加上年终奖金（平均为年工资的15%左右），过着不错

的生活。2003年底，唐先生辞职创业，投资开办一家工厂，专门生产女装。工厂还没有建设好，就接到了不少订单，唐先生喜出望外。可是，让唐先生万万没有料到的是，工厂开张后招不到工人，不用说熟手，就连什么都不会的生手也不容易招到，好不容易招聘到一些人，公司从头开始培训，可是没有多久还是相继离开。由于没有足够的工人，唐先生拒绝了80%的订单，即使这样，仍然经常不能按时交货。到2004年底，在唐先生建厂一年之际，唐先生决定关闭工厂，变卖设备，当初投入的50多万元，只能收回十多万元，谈到工人短缺唐先生至今仍然心有余悸。他就是想不明白，为什么就招不到工人呢？

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第18页。VI.珠三角企业人才缺失分析及应对办法2、从“东南西北中，打工到广东”到“孔雀东南飞”，再到“一江春水向东流”

整个珠三角的企业普遍找不到工人，那么工人都到哪里去了呢？

根据一份对东莞的调查：东莞企业中流失的人才有9%的人转到苏州工作。原因很简单，苏州待遇较好：普工的工资多数在1000元以上，基本上有三金（医疗保险金、退休养老金、住房公积金）；相比之下，2004年以前，东莞地区的普工的工资(含加班费)多数在600-800元之间（制衣、鞋帽、玩具、电子、塑胶等行业）。另外，对重庆地区的某一人才中介机构的调查显示，在重庆达州地区，2003年以前，60%以上的输出劳动力去了广东，但是，2004年7月以后，只有40%的输出劳动力去广东打工，有超过50%的劳动力到了江、浙、沪。面对工人（也包括管理人才）大量涌向华东，人们不由得想起一句名言“一江春水向东流”，来形容人才流向华东的情况

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第19页。

VI.珠三角企业人才缺失分析及应对办法3、“谁不说俺家乡好”其实，就在珠三角抱怨长三角挖人才的时候，长三角的情况也不太乐观。他们也在抱怨，据调查，2004年，超过10%的农民工在春节回家之后就不会来了。来自杭州市劳动服务公司的消息称，2004年，春节过后，到杭州求职的农民工比往年减少10-20%。

这些人都到了哪里去了呢？

环渤海,就近,务农不缺工人的企业是如何做到的?人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第20页。VI.珠三角企业人才缺失分析及应对办法二、珠三角地区企业员工缺失原因分析：企业不同，面临的问题也就不一样:新企业VS老企业;不同行业;不同层面人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第21页。VI.珠三角企业人才缺失分析及应对办法原因(一)薪酬问题:

薪酬、福利待遇差;

薪酬不公平;

薪酬没有激励性(工作成果);

部分企业欠薪严重;原因(二)工作、生活环境有待改善80年代青年人薪资外的文化生活及环境人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第22页。VI.珠三角企业人才缺失分析及应对办法原因(三)缺少培训及自身能力提升的机会时代的造就;企业可以给基层员工做一定的工作轮换，让他们能有种新鲜感;原因(四)对上司的强烈不满

亲信原因(五)企业同员工之间的沟通不够

员工建议奖

如果觉得他听不懂，那是你的问题，你的表达有问题

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第23页。VI.珠三角企业人才缺失分析及应对办法原因(六)狡兔死，走狗烹

“狡兔死，走狗烹；高鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡”给员工们长期的发展机会;

原因(七)晋升制度有问题

“外来的和尚好念经”、“隔锅香”、“家花没有野花香”的心态1、招来了女婿气走了儿;2、不能及时淘汰庸才;3、不靠本事吃饭;4、没有给员工设计一个职业通路原因(八)过高的工作目标:中高层员工辞职的重要原因

其他社会性问题人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第24页。VII.员工忠诚管理张居正“世不患无才，患无用之之道”(工于谋国)看人要克服六大误差，用人讲究考核检查，调人要感到是一种提拔

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第25页。VII.员工忠诚管理徒眩于声名尽拘于资格摇之以毁誉杂之以爱憎以一事概其平生以一眚掩其大节

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第26页。VII.员工忠诚管理不听名声而看行为不问资历而看潜力不听闲言而看功实不凭好恶而趋理性不以一事论英雄也不以一错定平生

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第27页。VIII.提高“员工忠诚度”的秘诀

观点一：薪酬也可以双向选择;观点二：企业文化也要渗透到人才的意识里;观点三：“三度”的把握让人才健康成长;(信誉度、公平度和自由度)观点四：让员工在事实面前明白企业文化;(员工的学历有效期只有3个月)观点五：要员工忠诚公司首先应该做到公平

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第28页。VIII.用什么留住员工

1.选人求专不求全

复合人才最青睐

“面对同样一片森林，木匠师傅会选择高大挺拔的树木，因为那是建造房屋的栋梁，而工艺美术大师会对那些奇形怪状‘歪脖子树’情有独钟，因为那是做木雕和根雕艺术的理想素材，人才选聘工作也是同样的道理

2.现在做最快的羚羊

以后做最快的狮子3.有能耐就有舞台

有作为就有地位

重学历，不唯学历，更重能力；重文凭，不唯文凭，更重水平

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第29页。VIII.用什么留住员工4.奖就奖他个心花怒放

罚就罚他个心惊肉跳;5.留人千万招

招招在留心;人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第30页。奖励员工最常犯的错误需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第31页。留住人才的六个“绝招”

1、清楚区分哪些员工是你想保留的;2、向人才示意你想留住他们;3、认可;4、提供发展和参与的机会;5、放开文化的束缚;6、提供内部创业的机会

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第32页。识人高招：六招看清你的员工

问之以是非而观其志；

穷之以辞辩而观其变；

咨之以计谋而观其识；

告之以祸难而观其勇；

醉之以酒而观其性；

临之以利而观其廉；

期之以事而观其信。

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第33页。“关键职位”员工离职对策

讲到“金九银十”，很多人会想起秋天的硕果累累，稻谷满仓，一个充满收获的季节。但对于企业来讲，“金九银十”不一定是个好日子

1、留人矛盾哪里更突出;三种人是高危人群：市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员

2、飞行员离职情有可原;3.“练好内功”是长远发展关键

合理调整人才的选、用、育、留

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第34页。“关键职位”员工离职对策案例:很多国内公司管理人员头脑中还存在着“只要薪酬待遇高就能留住人”的观念.著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判。27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。结论:实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。员工的需求是多方面的，企业不能简单待之，应当从关注于用人，转到合理的选才、用才、育才、留才各方面，练好企业文化和管理机制两个内功。变过去的“人治”为“法治”，变“一事一议”为按规章制度办事，创造良好的工作氛围，建立有效的沟通机制，确定合适的人职匹配，建立足够的发展空间，储备适当的人才队伍.

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第35页。管理员工：不要让稻草人去生蛋华为一员工过劳死的消息使得人们关注起企业利益和员工利益如何平衡的问题。除了赚钱获利，企业还肩负着哪些使命？一些专家给出的回答是：做企业也要让员工成功

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第36页。管理员工：不要让稻草人去生蛋翰威特的调查显示，员工对其在公司内部未来发展的看法会受到以下因素的影响：公司是否有体系与制度满足其发展需求，是否让员工承担更多的职责和挑战，是否向员工提供必要的培训

(1)树立人才管理是种长期投资的理念;人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第37页。管理员工：不要让稻草人去生蛋(2)找出公司独特的价值主张或卖点，再运用有效的人力资源管理来实现卖点:阿里巴巴提供员工“—个追求梦想的快乐社群”，可以用五样东西来形容阿里巴巴这个快乐社群:蓝蓝的天——公司里的制度和决策是透明的；踏实的大地——公司的决策是从法律、道德和诚信出发，员工在公司做事情很踏实；绿色的森林——公司创造环境让员工可以不断创新；流动的大海——员工可以跨部门、跨事业部流动；和谐的社区——人与人之间是和谐的，员工们的价值观和做事方法一致，没有太多冲突

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第38页。真正的人本管理

让鱼去游泳，让兔子去跑，而不要让稻草人去生蛋。简单地说，就是第一把人看准，第二把人用对。看准了稻草人是一个什么样的人，然后把他用对，别让他去生蛋。因为稻草人没有生蛋的优势和潜能，让他去生蛋叫扬短避长。让稻草人继续做他看守庄稼的工作吧，因为他做得好，而且可以得到应有的认可，这就是发展.鼓励稻草人生蛋，甚至把稻草人自己误导的、不切实际的、时髦的一些想法当成了发展，那么最后的结果就会是双输的。稻草人最后会很沮丧，自尊心荡然无存，一无所获.

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第39页。如何化解员工的抗拒心理？

对于主管来说，必定有业绩的压力，面对外界的竞争，总是想着各种应对策略，思考要如何改变才能出奇制胜。但是，无论你如何努力想要做出改变，却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急，越不能谅解为何员工就是不愿意改变

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第40页。如何化解员工的抗拒心理？员工真不愿意改变吗？(讨论)要让员工接受改变，真的非常困难吗？

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第41页。如何化解员工的抗拒心理？1.摆脱成见抗拒改变是自然反应，也是必经的过程(普里契特的20%,50%,30%)2.化解员工的抗拒心理

主管不应将员工的抗拒视为阻碍;“主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而应该当成机会。”哈佛商学院教授达德·吉克说

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第42页。如何化解员工的抗拒心理？3.界定彼此的权利义务

员工不是反对改变，而是在意对他个人造成的影响;瑞士洛桑管理学院教授保罗·史翠贝尔说:组织与个人之间本就存在有既定的“个人契约”来界定彼此的权利义务

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第43页。如何化解员工的抗拒心理？4.员工为何不愿意改变？瑞克·莫瑞尔

层次一，信息不明确;层次二，情况不了解;层次三，心态不安;层次四，心理不信任;

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第44页。如何化解员工的抗拒心理？5.化解抗拒的公平需求

不是要安抚情绪，而是要化解疑虑

6.化解抗拒的具体目标不要谈论价值观，而是沟通具体的事实

7.化解抗拒的现有事实不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难8.化解抗拒的权力效应不要只顾虑员工的想法，而要去影响员工

人力资源管理(HRM)全文共48页，当前为第45页。如何化解员工的抗拒心理？改变的成功与否，关键不在于改变本身，而是员工。员工的抗拒不是不可改变的——身为主管的你是否用对了方法去解决问题？人力资源管理