项目总分包模式

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——确保按合同要求进行施工并完成合同规定的施工内容。——确定工程组织结构，选择适宜人选并上报上级主管批准。——确定工程工作方针、工作目标和工作程序。——对重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、采购、资源调配、进度方案安排、合同变更及设计变更等会同上级主管部门进行决策。——制定工程质量平安责任制和相应的奖罚制度。——协调各施工工种及各分包商之间的工作。——监督各施工单位按设计要求施工。——监督执行质量检查规定，对不合格的分项、分部、单位工程负有直接责任，要及时制订纠正措施并找出失误的原因上报。——审查并批准现场人员工资名单、工程费用报告及财务报告。——安排竣工验收工作，以及将竣工设施向业主移交的工作。——安排竣工后的结算工作。b)工程总工或工程技术负责人——负责工程工程技术管理。——参加承建工程的设计交底和图纸会审，做好会审记录，参与工程的施工组织设计的编制及修订工作。——规划施工现场及临时设施的布局。——主持“工程质量方案〞的编制及修改工作。——主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。——负责工程承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理。——核定分包商的施工方案，催促其配合总体方案的实施。——负责推广应用“四新〞科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。——组织主持关键工序的检验、验收工作。睬c)怀工程崖商务往经理驾〔预色算负皇责人想〕

当——腊负责奉工程击合同睡履约皱管理三。伤——羊参与绍公司遭〔分棋公司抄〕合走同履浇约评句审，尤根据妻履约蛛筹划婆书，掌制定京工程墨合同梅履约膊实施钢方案废，并区主持遮实施闷。缝——疮负责原施工绸过程街中一爬般合弯同变著更、匹设计袋变更态造成磁的签黄证索垫赔事物项的悲处理飘，负肚责合拔同公旅司〔宰分公构司〕梦有关乎部门航处理躺施工观过程善中的谎重大滚合同齿和设态计变申更。愚——罪负责汽主持捐工程全的预罚结算骗工作粗。菜——授及时重掌握窜合同诞履约昂信息价，根养据履掀约状周况，惭制定侦纠正之和预乓防措确施，链降低后合同鲜履约附风险芦。秃——金负责梨工程找分包污商合丧同履仓约的钳监控解和管昨理。枣d)乡工长

菜——悄参与惩施工耳方案俘的编伸制。架——含编制驶施工叫方案夺，报笋工程艳经理浇综合详平衡颗。钟——交熟悉勿并掌胖握设须计图宫纸、盲施工狠标准稍、规颤程、主质量默标准爹和施烈工工特艺，街向分上包商玩及操殿作人贯员进且行技饮术交鞠底，坝监督持指导剩实际搜操作浮。酱——姜按施进工方泛案、责技术通要求她和施追工程初序组顷织施茎工，监要编乎制细漠化的卷作业罚指导星书，瓣并负旦责指买导实粘施。尤——此掌握搁工作奥中的盗质量虑、安掘全动捷态情奋况，塘组织慨施工划过程适中的波质量拒平安品检查换。薯——啦对施遇工过非程的缎质量吊、安叹全问欲题，肌要迅难速调僻查分被析原骄因，初评估烟损失撇，制吊订纠阻正措旋施，职经上榆级技汽术负斧责人籍批准填后及吐时处重理。详——抵负责佛现场捡文明图施工网及安内全交宋底。猜e)边机械催设备茄管理置员威——堆根据无施工凝要求培，提洽出设拜备需齿用计作划，厘并提弹交公瞧司〔耽分公留司〕秤器材住部和春其它嘉有关励部门问。厅——诵办理沿机械寻进场浪手续递。羽——风负责益机械墙设备侦的使塞用、宋维修抹和日者常保昨养工退作，焦对不静能解们决的坡设备音维修懂，及凑时报柱公司杜〔分子公司具〕器另材部漫协助效解决钥。紫——舰负责孙机械椅设备伏平安捏措施景的落顿实。航——堡催促鄙机操劳工填迅写机攻械运抢转记较录并螺审核副。她——东对分刻包商匹机械锈设备志是否苹按施盏工平搭面图荣、现围场文童明施碰工规疤定布迈置，栽是否吉符合勉平安截规定纱进行负监督惧检查痰。纱f)寺材料匠员

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为了进一步促进和加强公司投标和工程合同的管理，提高投标、合同签约和合同履约质量，减少因投标、合同签约和合同履约造成的经营风险和经济损失，保障公司权益，特制定本规定。组织机构及职责公司(分公司)成立投标和工程合同评审小组，公司〔分公司〕经营部为投标和工程合同归口管理部门。分公司成立的评审小组，要报公司市场部备案。公司合同主管部门职责：——宣传国家相关法律、法规，贯彻执行局、公司工程合同管理规定；——组织公司有关部门对合同进行评审；——对工程合同签订和履约情况等进行监督、检查；——及时收集整理工程合同，定期分析合同质量情况；——培训工程合同管理人员。分公司合同主管部门职责：——宣传国家相关法律、法规，贯彻执行局、公司工程合同管理规定，并制定分公司工程合同管理实施细那么；——起草工程合同初稿并组织有关部门进行评审；——根据评审意见，组织有关人员进行合同谈判；——收集、整理、保存所有往来函件和谈判会议纪要；——组织有关人员向工程作合同交底；——组织有关人员对合同实施情况进行阶段性跟踪和检查，形成跟踪检查记录；——在合同履行过程中出现的重大事项，及时向公司合同主管部门上报。工程合同主管人员职责：——宣传国家相关法律、法规，贯彻执行局、公司、分公司工程合同管理规定；——参加公司或分公司组织的合同交底会；——保管合同的根底资料，包括招投标文件、合同、往来函件、会谈纪要、工程报量、设计变更与现场签证等；——及时向公司或分公司合同主管部门汇报合同履行过程中出现的重大事项；——协助工程经理做好合同履约工作；——配合上级合同主管部门的检查与考核工作。管理流程工程信息评审分公司每月召开一次经营例会，通报信息跟踪情况，评审跟踪的工程信息并填报工程信息评审记录表〔ZJSY/XGDB-8-01-2007〕，确定重点跟踪的工程，每月报送公司的经营统计报表中反映分公司正在跟踪的重点工程信息。公司和分公司组织的工程信息评审内容包括：——经营部对工程信息进行全方位评审；——资金部门对工程款支付和垫资情况等进行评审；——法律事务室对工程各项法律风险进行评审；

——技术部门对工程技术风险进行评审；——项管部门对工期及生产组织风险进行评审；

——相关部门对工程信息的其它方面进行评审。招标文件评审分公司领取招标文件后，必须对招标文件进行评审，确定是否参与该工程的投标。以下工程的招标文件必须报公司评审：——垫资〔包括分阶段付款导致的工程垫资〕额度超过200万元的工程；——按月进度付款但付款比例低于80%的工程；——按形象进度阶段付款，付款间隔时间超过两个月〔含两个月〕工程；——以总公司、工程局或局股份公司名义参与投标的工程。以下工程的招标文件〔含分公司评审意见和投标安排〕在领取后三日内报送公司：——广东、上海、北京地区工程造价超过5000万元的工程；——其它地区工程造价超过3000万元的工程；——公司要求报送的其他工程。公司组织招标文件评审时，在必要情况下，分公司领导和跟踪人到公司汇报。公司收到分公司的有关评审资料后两天内将公司的评审意见以书面形式反响分公司，确定是否参与投标。公司和分公司组织的工程招标文件评审内容包括：——市场部门对工程招标文件进行全方位评审；——资金部门对招标文件中工程款支付和垫资情况等进行评审；——法律事务室对招标文件中各项风险及违约条款等进行评审；——项管部门、平安部门对招标文件中工期、质量及平安要求等进行评审；——技术部对招标文件中施工组织、方案的可行性等进行评审；——相关部门的其它意见。招标文件评审应由召集部门负责汇总评审意见，填写招标文件评审表〔ZJSY/XGDB-8-02-2007〕，参与部门应对本部门意见进行确认并签字。投标文件评审分公司所有工程投标文件必须组织集中评审。以下工程投标文件，分公司必须提前两天报公司评审：——广东、上海、北京三个地区工程造价超过5000万元的工程；——其他地区工程造价超过3000万元的工程；——以总公司、工程局或局股份公司名义投标的工程；——公司认为有必要评审的其他工程。公司组织工程投标文件评审时，分公司应至少派一名商务标负责人和一名技术标负责人到公司汇报，对重大工程的投标，分公司领导必须参加。汇报内容应包括：——商务标：承包范围、计价依据和各种价格的考虑、工程量的计算情况和含量指标、本钱测算情况、评分方法等；——技术标：针对招标文件评分方法对方案的考虑，包括工期、质量、进度方案、机械设备、平面布置、劳动力安排、施工部署、措施、平安文明施工、总承包管理等；——资信标：业绩资料、工程班子配备及其他有关资信资料等；——详细的本钱测算资料。〔明确拟采用的项管模式〕。公司和分公司组织的工程投标文件评审内容包括：——经营部对投标文件进行全方位评审；——预算部对投标报价及赢利预期进行评审；——资金部门对工程款支付、投标和履约保证方式等进行评审；——技术部门对施工组织设计等进行评审；——项管部门对投标工期、施工总平面布置、质量目标、质量保证措施等进行评审；——器材部对施工机械配备、材料采供及价格等进行评审；——人力资源、劳务部门对工程班子配备、劳动力安排等进行评审；——平安管理部对工程平安目标、平安保证措施等进行评审；——其它相关部门意见。投标文件评审应由召集部门负责汇总评审意见，填写投标文件评审表〔ZJSY/XDBG-8-03-2007〕，参与部门应对本部门意见进行确认并签字。对拟采取大包模式的分包商评审分公司在工程中标后，按照工程分包管理规定对分包商进行考察、招标，选定两家大包队伍，按照公司规定向公司主管部门报送预选大包队伍相应资料。公司主管部门组织相关部门对分包商进行评审，三天内将评审结果反响给分公司。合同评审分公司所有工程合同必须组织集中评审。分公司起草的合同初稿应采用国家建设工程施工合同示范文本或当地政府公布的示范文本。广东、北京、上海地区的以下工程合同必须报公司评审：——合同造价超过5000万元的工程合同；——垫资〔包括分阶段付款导致的工程垫资〕额度超过200万元的工程合同；——违约处分较重的合同；——以总公司、工程局或局股份公司名义签订的工程合同；——公司认为有必要评审的其他工程合同。其他分公司所有工程合同必须报公司评审。必须报公司评审的工程合同，分公司将评审修改后的合同初稿及评审记录报公司市场部，公司市场部两天内将公司评审意见以书面形式反响分公司。分公司根据公司评审意见修改合同初稿后送业主，严禁将未经分公司和公司评审的合同送业主。分公司组织合同谈判小组，由分公司经理、主管经营副经理、生产副经理、总工、市场部门经理等人员组成。评审修改后的工程合同，谈判人员要尽可能向业主争取有关合同条款,特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改并向业主承诺。合同重要条款不能与业主协商一致时，必须及时向公司汇报。公司和分公司组织的合同评审内容包括：——市场部门对工程合同进行全方位评审；——资金部门对工程垫资情况、工程款支付、保函、保险等有关条款进行评审；——法律事务室对工程合同风险、垫资风险、违约风险等有关条款进行评审；——项管部对工期、质量目标及违约、工程材料采供、机械设备及违约等有关条款进行评审；——人力资源、劳务部门对工程经理、工程班子配备、工程人员组织等有关条款进行评审；——平安管理部门对工程平安目标及违约等有关条款进行评审；——其它相关部门意见。合同补充协议作为合同的一局部，按以上程序进行评审。合同评审应由召集部门负责汇总评审意见，填写合同评审表〔ZJSY/XGDB-8-04-2007〕，参与部门应对本部门意见进行确认并签字。用印投标文件办理盖章时,分公司应提供以下资料：——招标文件评审表；——投标文件评审表；——盖章申请表。工程合同办理盖章时,分公司应提供以下资料：——工程合同评审表；——盖章申请表。重大工程应将投标文件〔含商务标、技术标和综合标〕刻录成光盘在办理盖章前送公司市场部门。合同履约管理合同履约筹划合同履约前，合同主管部门应组织合同履约筹划，编制合同履约筹划书，明确合同控制要点及相应风险防范措施，具体活动开展参见工程筹划管理规定。合同交底——合同交底分为一级合同交底和二级合同交底。一级合同交底是公司〔分公司〕合同主管部门向工程经理部管理人员就合同履约筹划书〔ZJSY/XGDB-9-01-2007〕的内容，包括质量、工期、平安文明施工、合同价款等全面内容进行的交底，交底应当具体全面具有可操作性。二级合同交底是由工程经理牵头，工程商务经理向工程全体人员进行的交底和履约职责分工。——工程经理部领导要在接受分公司一级交底根底上，依据合同履约筹划书的内容，再次全面研究合同，工程经理要及时组织工程全体人员召开合同二级交底会，工程商务经理要根据工程经理部的职能部门、人员的具体分工，依照分局部项工程进行具体交底和职责划分，做到合同交底人手一册。——合同交底文件是对公司、工程经理部具有约束力的法律文件，合同交底属企业商业机密，应依照受控文件管理，任何人不得非法传播、泄露。合同履行

——各个职能环节按合同履约筹划和合同交底的内容完本钱职责范围内的相关合同要求；——履约过程中，各职能环节应及时传递信息，对于合同履约过程中的超出合同履约筹划书内容的局部，应及时向合同主管部门汇报；——各环节应建立合同履约台帐，及时记录合同履约的活动过程。合同变更管理合同变更是指合同主体、内容的变更。合同主体变更包括总包合同主体变更与发包合同的变更。总包合同主体发生变更时，工程经理部要及时将信息报送〔公司〕分公司合同主管部门，合同主管部门要及时组织分公司相关部门进行工程盘点，对前期已经完成的工程进行结算。发包方主体发生变更，工程继续进行施工时，要依照公司合同评审程序及合同筹划管理程序进行重新评审和筹划。工程施工过程中的一般设计变更，对履行合同影响不大的，由工程经理部确认后组织实施。较大的设计变更，对合同的正常履行影响较大的，工程经理部应向公司〔分公司〕经营部门报告，公司〔分公司〕经营部门组织评审和筹划，并协同工程经理部一同与发包方谈判，根据谈判结果，双方签订补充协议。补充协议按合同交底程序进行交底。由工程经理部与发包方办理有关手续〔如洽谈记录、签证等〕，并将变更记录依据分公司要求向分公司相关部门报告，作为备案、合同变更和结算的依据。工程签证和索赔管理详见工程预结算管理规定。合同文件管理合同文件是指合同双方当事人在合同全过程〔订立前、订立后、履行、变更、终止以及争议解决等环节〕中形成的，对双方具有约束力的，涉及双方当事人权利义务的文件，包括资信调查、工程资格审查、招标文件、投标文件、合同正副本、合同交底和工程量表、预算结算报表、工程图纸、技术标准、标准、工程技术〔平安〕交底、会议纪要、往来函件、协议等明确双方权利义务的等等文件。合同文件应当书书面形式。发包方以口头形式提出的技术变更、修改设计与工程有关的其他要求时，接受发包方口头要求的工程经理部商务人员应立即会同相关部门，把发包方的口头要求整理成书面文件，并询问发包方该书面文件是否真实表达了发包方的意见，假设发包方认为书面文件的表述真实，那么请发包方签字认可，假设发包方认为书面文件的表述未能真实表达其意图，那么工程经理部商务人员负责修改该文件直至发包方认为该表述真实为止，并请发包方签字认可。工程经理部是合同履行过程中的合同文件的直接责任者，负责收集、归档、管理履行过程中的合同文件。工程经理应将合同文件的收集、归档、管理作为工程合同管理的重要日常事项，将合同文件管理责任具体落实到部门、人员。工程竣工后，工程经理部应将所有合同文件送分公司相关职能部门归档。工程经理部合同文件管理的范围包括〔但不限于〕：——工程招标、投标、中标文件；——施工图预算、结算、设计概预算资料以及工程洽商、设计变更等；——工程索赔、反索赔资料；——施工进度管理资料；——行政、公函类往来文件、会议纪要；——工程经理部施工组织设计、施工方案、技术〔平安〕交底、施工日志、施工实验及验收记录、施工检验记录、材料方案及进出场记录等；——工程经理局部包方的资质管理文件；——公司与相关分包方，工程经理部在授权范围内与相关分包方签订的所有合同文件；——本钱核算、经济技术分析资料；——合同统计资料；——工程经理部制定的有关合同履行的规章制度；——在劳开工资、劳动竞赛活动中形成的重要材料；——其他。相关记录：投标文件评审表〔ZJSY/XGDB-8-01-2007〕工程合同评审表〔ZJSY/XGDB-8-02-2007〕工程信息评审表〔ZJSY/XGDB-8-03-2007〕招标文件评审表〔ZJSY/XGDB-8-04-2007〕投标文件盖章申请表〔ZJSY/XGDB-8-05-2007〕工程合同盖章申请表〔ZJSY/XGDB-8-06-2007〕工程信息评审记录表(ZJSY/XGDB-8-01-2007)****分公司评审时间：200*年*月*日评审编号：200*00*号工程名称建设单位评审意见市场部财务部法律事务室领导意见招标文件评审记录表(ZJSY/XGDB-8-02-2007)****分公司评审时间：200*年*月*日评审编号：200*00*号工程名称建设单位评审意见市场部财务部法律事务室项管部技术部领导意见投标文件评审记录表(ZJSY/XGDB-8-03-2007)****分公司评审时间：200*年*月*日评审编号：200*00*号工程名称建设单位评审意见同意投标的理由及评审意见：同意投标人员签字：不同意投标的理由：不同意投标人员签字：分公司/公司经理意见同意投标理由：不同意投标理由：说明：1、分公司/公司投标文件评审采取集中方式进行，并附经济指标分析和本钱分析资料；2、参加评审人员为分公司/公司经营部、预算部、财务部、技术部、工程部、器材部、人力资源部、劳务部门、质量管理部、平安管理部等部门负责人，分公司/公司总工、经营和生产副经理、经理。工程合同评审记录表(ZJSY/XGDB-8-04-2007)****分公司评审时间：200*年*月*日评审编号：200*00*号工程名称建设单位评审意见同意签订合同的理由及评审意见：同意签订合同人员签字：不同意签订合同的理由：不同意签订合同人员签字：分公司/公司经理意见同意签订合同理由：不同意签订合同理由：说明：1、分公司/公司投标文件评审采取集中方式进行，并附经济指标分析和本钱分析资料；2、参加评审人员为分公司/公司经营部、预算部、财务部、技术部、工程部、器材部、人力资源部、劳务部门、质量管理部、平安管理部等部门负责人，分公司/公司总工、经营和生产副经理、经理。投标文件盖章申请表(ZJSY/XGDB-8-05-2007)填报时间：200*年*月*日中建三一经00*号工程名称工程造价工程规模工程地点联系业主名称联系人申请事由：申请单位：负责人：市场部意见：领导意见:工程合同盖章申请表(ZJSY/XGDB-8-06-2007)填报时间：200*年*月*日中建三一经号工程名称工程造价工程规模工程地点联系业主名称联系人申请事由：申请单位：负责人：市场部意见：领导意见:1工程筹划管理规定总那么工程筹划是工程实施过程控制的开始，所有施工工程必须要在施工前进行工程筹划。工程筹划的目的是为了有预见性地识别工程需求和风险，合理部署工程的实施步骤，顺利实现工程的预期目标。工程筹划的内容工程筹划主要包括三个方面的主要内容。工程合同履约筹划主要包括对合同条款的理解、合同风险的识别，在理解和识别风险的根底上，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。工程本钱筹划主要包括对工程本钱的测算，工程本钱控制点确实定，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。工程施工筹划主要包括对工程施工组织、技术、质量、平安、资源等方面的筹划，明确工程的相关需求，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。工程筹划的职责公司〔分公司〕经营部门是工程合同筹划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内工程合同的筹划。分公司相关部门及工程经理〔工程商务经理〕配合经营部门的筹划工作。公司〔分公司〕预算部门是工程本钱筹划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内工程的本钱筹划工作。分公司相关部门及工程经理配合预算部门的筹划工作。公司〔分公司〕项管部是工程施工筹划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内工程的施工筹划工作。分公司相关部门及工程经理〔生产经理、技术负责人〕配合项管部的筹划工作。工程经理部参与公司〔分公司〕的筹划工作，并负责筹划结果的实施。工程筹划的实施流程工程筹划的依据工程筹划的依据包括以下几个方面：——投标文件和工程合同；

——业主的资源状况；——设计与施工标准；——公司〔分公司〕的资源状况；——市场生产要素的状况；——工程情况与特点；——适用的法律法规；——有价值的历史数据；

——相关风险识别的结果；——工程经理的能力和水平。工程合同筹划的实施流程工程承包合同签定后，由公司〔分公司〕经营部门组织项管部、财务资金部门、技术部、平安部、物资部门、人力资源部、法务部、工程经理〔工程商务经理〕进行合同履约评审。合同履约评审主要是识别合同需求和风险，主要包括以下几个方面的内容：——合同每一条款表达的准确含义及需求；——针对每一条款的控制措施及相应实施职责；——合同可能存在的履约风险；——针对每一风险的控制措施及相应实施职责；——各专业系统可能存在的风险；——各专业系统相应的控制措施和相应实施职责；——针对合同特点适合采取的工程管理形式。有关风险的识别和筹划参见工程风险管理的有关规定。合同履约评审应形成合同履约筹划书。〔ZJSY/XGDB-9-01-2007〕合同履约筹划书经公司〔分公司〕合同主管领导审核后报公司〔分公司〕经理批准实施。工程部负责履约筹划书的实施，必要时，要编制实施的细化方案。当工程的合同环境有重大变化或者合同出现重大变更时，工程部要及时向公司〔分公司〕经营部门报告。合同重大变化后的履约筹划重复9.4.2.1至9.4.2.6的过程。并及时对履约筹划书进行修改和调整。合同的重大变化包括以下几个方面：——合同主体发生变化；——业主支付能力发生变化；——设计出现重大变更；

——承包范围发生重大变化；——其它影响合同履约的重大变化。对于不能及时签定施工合同的工程工程，也应在施工前针对前期合同谈判的意向，进行需求及风险识别，按9.4.2.1至9.4.2.6的过程进行履约筹划。本钱筹划的实施流程工程施工前，公司〔分公司〕预算部门组织项管部、技术部、质量部、平安部、器材部、人力资源部、财务部、工程经理进行本钱筹划。本钱筹划主要包括以下几个方面的内容：——根据工程施工方案，对工程制造本钱进行测算；——对工程管理包干费用进行测算；

——对分包本钱的测算；——工程预计的盈利空间及盈利手段；——可能存在的本钱风险及相应控制措施；——本钱控制过程的职责划分。有关风险的识别和筹划参见工程风险管理的有关规定。本钱筹划应形成工程本钱筹划书。〔ZJSY/XGDB-9-02-2007〕工程本钱筹划书经公司〔分公司〕本钱主管领导审核后，报公司〔分公司〕经理批准实施。工程部负责本钱筹划书的实施，必要时，要编制实施的细化方案。当工程的本钱环境有重大变化时，工程部要及时向公司〔分公司〕预算部门报告。本钱环境重大变化后的筹划重复9.4.3.1至9.4.3.6的过程。并及时对本钱筹划书进行修改和调整。对于三边工程的本钱筹划，依据历史数据进行总体筹划，过程中，根据施工图纸的逐步到位，按月对每月的本钱状况进行动态筹划。工程施工筹划的实施流程工程施工前，公司〔分公司〕项管部组织技术部、质量部、平安部、器材部、人力资源部、财务部、工程经理〔生产副经理、技术负责人〕进行工程施工筹划。工程施工筹划主要包括以下几个方面的内容：——工程施工组织设计；——工程质量方案；——工程职业健康平安和环境方案；——工程资源配置方案。工程施工筹划分别形成相关的方案。工程施工筹划的相关方案分别经各个体系的主管领导审核批准后实施。工程部负责施工筹划的实施，实施过程中，工程应通过编制实施方案和作业指导书对以上方案进行细化。当工程的施工环境发生重大变化时，工程部要及时向公司〔分公司〕项管部报告。分公司项管部应针对施工环境的变化，组织相关部门重新按9.4.4.1至9.4.4.5的过程进行筹划，并及时对原有方案进行修改和完善。工程筹划结果的实施工程筹划完成后，由相关的责任部门负责将有关的筹划结果传递给工程经理部，并作详细交底。工程经理部应根据工程筹划的内容，结合工程的具体特点，制定相应的实施方案，明确职责和措施要求。在本工程管理形式下，工程筹划的结果必须详细向分包进行交底，并要求分包单位拟定具体的实施措施。公司〔分公司〕相关部门应定期对工程筹划内容的实施情况进行检查和监督，根据检查结果进行整改和纠正。工程经理部应定期对工程各项实施方案的执行情况进行自查，并根据检查结果进行整改和纠正。各项活动的筹划主管部门在筹划完成后，每季度要进行筹划文件的收集、归纳和总结，及时形成数据库，数据资料应上报至公司相应主管部门，以作为公司历史数据的积累。相关记录合同履约筹划书〔ZJSY/XGDB-9-01-2007〕工程本钱筹划书〔ZJSY/XGDB-9-02-2007〕1工程合同履约筹划书〔ZJSY/XGDB-9-01-2007〕序号合同条款理解要点和可能风险控制措施责任人备注1工程本钱筹划书〔ZJSY/XGDB-9-02-2007〕工程人力资源管理规定总那么为了标准工程的人力资源配置及管理活动，实现人力资源的有序流动和动态管理，特制定本方法。本方法适用于对司属工程经理部的组建、薪酬、团队建设及培训等方面的管理。管理职责公司〔分公司〕人力资源部：——负责工程经理部的组建；

——负责工程部薪酬管理和员工绩效管理；——负责组织员工培训和考核；——审核工程经理部组织机构，对工程人员合理调配。工程经理部：——工程经理提名工程人员；——对工程经理部人员进行管理、考核、培训；——进行工程团队建设管理。管理流程工程经理产生工程经理采取选聘或甲方推荐等方式产生。任何方式产生的新开工程的工程经理，原那么上原负责工程已完工，并已与分公司办理内部审计清算，工程在确保上缴以后没有出现亏损。工程经理选聘由公司〔分公司〕针对工程的具体特别，综合考虑后选择适合该工程管理的工程经理。工程经理选择的权限参见工程内部承包管理规定的要求执行。甲方推荐的工程经理，由公司〔分公司〕直接任命。工程组织机构设置工程经理部由工程经理提名组建，经公司〔分公司〕人力资源部审核后，报公司〔分公司〕工程管理委员会批准成立；工程经理部是随工程开工而产生，工程竣工而解体的一次性临时管理机构，工程组织机构可随工程所处阶段不同而进行调整。工程组织机构的主要岗位职责参见工程组织机构与职责的规定执行。定编定员根据“合理配置、动态管理、高效精干、优化组合〞的原那么，对所属各工程的人员实行动态管理，合理配置人力资源，满足企业生产经营需要。人员情况根据工程特点及施工情况可做调整。人员的调动必须服从公司的统一平衡调度，防止人员固化。工程人员配备参照人员配备表〔ZJSY/XGDB-10-03-2007〕执行，各地结合本地实际情况进行综合考虑。工程薪酬管理工程部管理人员实行岗薪制，由月薪和承包兑现两局部组成。其中月薪按薪酬系数进行调剂，即：月薪=岗薪标准×薪酬系数。工程岗位分类：根据公司对各个岗位设置的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承当责任大小、难易程度等及市场对应岗位相对重要性，将工程部管理人员的岗位分为五类：一类岗位：工程经理、工程书记；二类岗位：工程副经理、工程副书记、商务经理、工程总工、质安总监；三类岗位：工程经理助理、综合工长、质量监理、平安监理、专业组长；四类岗位：预算员、钢筋翻样、内业技术员、单项工长、机械工长、测量员、质量员、平安员、本钱员、劳资员；五类岗位：试验员、材料员、资料员、其他业务人员。工程岗位类别划分可根据实际需要经分公司同意后进行调整。岗薪标准按公司薪酬管理方法执行。承包兑现：工程部管理人员实行超本钱兑现。工程竣工后，经审计部门审计认可，根据公司工程管理文件相关规定和工程管理目标责任书，对工程部管理人员予以兑现。中型工程以上工程的兑现方案要报公司审批，小型工程的兑现方案由各单位自行确定，报公司备案。大学毕业分配见习期的人员，工资总额不进入工程本钱。工程班子成员实行不定时工作制。员工绩效考核参见工程绩效考核与评价方法。团队建设在工程管理中，由工程经理、工程书记负责工程团队建设的规划和实施；工程经理应重视并发挥工程党支部、工会小组、共青团等组织在工程团队建设中的作用；施工过程中，工程经理部应加强工程团队建设，以确保：——提高工程团队成员的技能，以提高其完成工作的能力。——增强团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的相互协作提高效率。施工过程中，工程经理应通过必要的方式实施工程团队建设，以提高工程绩效。这些方式可包括：——通过培训提高工程团队成员的能力和水平。——建立工程内部统一的规那么，以减少或消除误解。——通过奖励与处分增强工程团队成员的责任感。——通过正式或非正式的沟通消除疑虑，增强信任感。——通过鼓励和表彰提高个人成就感。——通过各种活动〔如集中办公、定期汇报、联谊活动等〕改善人际关系，增强凝聚力和集体荣誉感。由于工程资源的缺乏、工程进度安排的先后顺序、个人工作的习惯等工程团队内会产生冲突，当工程团队成员之间存在冲突时，工程经理部必须采取有效措施予以解决。冲突管理应确保：——及时消除负面分歧，解决冲突。——如冲突升级为破坏性冲突时，应采取必要措施及时消除。——分析冲突产生的原因，采取相应的措施。员工培训工程经理部应配合公司对员工进行职业生涯筹划，按照公司培训程序结合实际提出工程人员培训需求，实施分公司培训方案，及时跟踪、反响员工成长过程。每个工程经理部应确立2人以上的重点培扬对象，并在工程周期内制定、实施培养方案，并在工程结束时进行考核。相关记录工程经理部人员配备表〔ZJSY/XGDB-10-03-2007〕1工程经理部人员配备表〔ZJSY/XGDB-10-03-2007〕工程经理部管理职及人数设置标准工程经理部管理职位名称职位设置特大型工程大型工程中、小型工程工程经理√√√工程副经理×××技术负责人√√√工程党支部书记〔符合条件〕√√×商务经理、预算员〔含方案、统计〕√√√主工长〔栋号长〕×××施工工长√√×材料员√√×机械管理员√√×劳资、劳务管理员×××内业技术员〔含文书档案〕√√×上级委派质检员√√√上级委派平安员√√√上级委派财务本钱员√√√定员根底阶段人数864主体阶段人数1285装饰阶段人数864注：1.打“√〞的为常设岗位，打“×〞的为非常设岗位。2.非常设岗位由工程经理部其他人员或上级主管兼任。11工程目标责任管理规定总那么为了加强工程目标责任管理，使工程目标责任经济指标测算工作趋于合理化、程序化、标准化、科学化，特制定本方法。本方法主要包括对工程经济指标和管理目标确实定。本方法适合于该模式下公司所承建工程的目标责任管理。管理职责公司〔分公司〕预算部门是工程内部承包的主控部门，负责组织工程内部承包经济指标的测算，并牵头组织内部承包责任状的签订工作。公司〔分公司〕相关部门配合预算部门针对内部承包责任状的相关条款，提供本部门主管范围内的相关数据和管理要求。工程经理部参与内部承包责任状的制定过程，负责自行测算工程的实际制造本钱，负责内部承包责任状的实施。管理流程 工程经济指标测算：测算的根本原那么：——标价别离的原那么。工程制造本钱的测算以施工图、施工方案和资源实际市场价格为依据，与投标预算别离开来。——工程本钱管理常态化的原那么。由于分包本钱一块相对确定，工程本钱管理呈现常态化。工程承包基数测算的前提：——在工程开工前确定分包范围，招标选择、确定劳务分包单位，并签订分包合同。分包单位的选择参见工程分包管理规定。——在工程开工前招标选择、确定材料采购及设备租赁单位，并签订采购、租赁合同。具体见材料采购管理规定。——在工程开工前完成合同履约筹划工作。具体见工程筹划管理规定。具备测算条件后，公司〔分公司〕项管部门组织相关部门进行经济指标测算。——分包本钱测算：根据分包工作量及实际分包单价确定。

——主材费：主材量分公司根据施工图进行测算后，按合理的损耗进行包干使用，价格按照主合同报价，价格风险由工程与分公司协商解决。一般情况下，钢筋的损耗率按低于2%确定，砼损耗率按低于1%，钢结构件损耗包含于分包本钱中。工程承包主材本钱根据当期材料价格和包干量进行确定。工程完工后，材料单价根据结算价格进行调整。

——水、电：——设备租赁费：由设备租赁收入及相应的分包本钱确定。——临建费：由临建收入及相应的分包本钱确定。——其它费用：根据工程实际情况进行测算。——管理费用：管理费用使用采取包干制，一般情况下参照以下标准执行：工程管理费包干系数表〔一〕、正常工期〔以合同工期为参照、以经审批的“施工组织设计〞工期为标准〕工程类别特大型工程大型工程中小型工程管理费计取标准1.0%—1.2%1.3%—1.4%1.5%以内管理人员工资总额额按管理费的85%计计按管理费的85%计按管理费的85%计注：工程自行施工局部造价超过15000万元时，每增加1000万元造价，管理费包干费用增额不超过5万元。〔二〕、工期延误〔因各种原因造成较大幅度地延误了工程方案工期10%以上〕。建设单位原因造成延误：由工程经理部提出申请报告，经分公司〔或经理部〕主管生产领导批准后，按批准的标准执行；分公司〔或经理部〕原因造成延误：由工程经理部提出申请报告，经分公司〔或经理部〕主管生产领导批准后，按批准的标准执行；工程经理部原因造成延误：由工程经理部提出分析报告，经分公司〔或经理部〕工程法施工领导小组核实后，报主管生产领导批准，确定是否酌情给予补偿管理费用；劳务分包单位原因造成延误：全部由劳务分包单位承当。E、工程处于停工状态超过30天时，工程法施工领导小组根据工程具体情况另行作出决定。注〔1〕：包干管理费的计费基数统一为自行施工造价〔扣除建设单位另行分包、建设单位供料局部—不包括结构主材〕〔2〕：多层及别墅工程包干管理费可在上述标准上增加10%—20%。工程管理目标责任书的编制和签订工程管理目标责任书由公司〔分公司〕预算部门牵头组织编制，公司〔分公司〕相关部门配合。工程管理目标责任书最迟必须在工程开工后一个月内编制完成，并与工程经理部签订。工程管理目标责任书的主要依据是：——经济指标测算结果；——工程主合同及相关合同；——公司〔分公司〕的管理目标；——公司〔分公司〕相关管理制度；——工程的资源状况。工程目标责任书的内容见工程管理目标责任书范本〔ZJSY/XGDB-11-01-2007〕工程风险抵押金工程须按工程管理目标责任书约定交纳风险抵押金，大型及特大型工程的工程经理抵押金不得低于3万；中型工程的工程经理抵押金不得低于2万；小型工程的工程经理抵押不低于1万。工程责任承包的考核和兑现工程完工后，公司〔分公司〕预算部门组织对工程经理部的考核。对工程经理部的考核主要包括以下内容：——工程责任承包书各项管理目标和合同目标的完成情况；——工程二、三次经营的效益；——业主及相关方对工程经理部的评价结果。工程的最终兑现额为二、三次经营效益的20%-30%。工程实际兑现额根据公司〔分公司〕对工程承包责任状的完成情况进行确定。有关的奖罚原那么在工程承包责任状中进行规定。工程结算完成后半个月内，由公司〔分公司〕组织对工程效益进行审计，审计完成后，根据工程绩效考核的情况，按工程收款比例进行兑现。在工程款全部回收后，兑现剩下的局部。工程兑现考核和评价具体参见工程绩效考核与评价方法。相关记录工程管理目标责任书〔ZJSY/XGDB-11-01-2007〕1工程管理目标责任书范本〔ZJSY/XGDB-9-01-2007〕工程管理目标责任书(联营模式及大包模式)根据?中建总公司工程工程管理标准?、?中建三局工程管理手册?的规定，工程实行工程目标管理和工程经理负责制。为全面履行承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、平安、文明、低耗地组织好工程施工，强化工程目标管理，明确工程的责任、权利和利益，现聘任同志为工程经理，由工程经理组织人组成工程经理部，对外代表公司全面履行对业主的承诺，对内接受公司各职能部门的监督管理，并签订工程目标管理责任书。工程概况：工程名称工程地址建设单位结构形式层数建筑面积合同造价质量等级合同工期开、竣工日期备注工程组织管理模式：本工程采取的分包方式为工程总分包。工程目标责任范围：与建设单位签订的施工合同〔以下简称施工合同〕范围内的工程内容的具体施工由分包单位负责，工程经理部代表企业履行总承包管理职责，确保企业在主合同与分包合同中的权利与经济利益，并实行现场管理费用包干。工程目标管理责任指标〔一〕、工程本钱目标1.管理费用包干，费用控制在以内〔见管理费用测算书〕2.联营分包方按联营分包协议，完成纯上缴%〔或上缴总管理费用元〕〔附分包测算书〕〔二〕、工期目标本工程方案开工日期：方案竣工日期：总工期为日历天。工期延误：①、如由于分包原因，工程部应及时做出处理报告，分公司视具体情况处理；②、如由于业主原因，工程应及时敦促分包单位向业主申报索赔资料，分公司视具体情况处理。〔三〕、工程质量目标催促分包单位严格控制和检查进入施工现场的主要材料质量，分部、分项工程质量按国家现行标准标准检验的标准执行。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级，即：。〔四〕、平安生产目标检查和催促分包单位按照施工管理标准和当地政府要求足额投入平安防护设施，工伤频率不得超过，杜绝重大伤亡事故发生。〔五〕、CI及环境目标指导分包单位按照企业统一的CI形象要求搭设临建，按企业?环境与职业健康平安管理体系手册和程序文件?组织施工，确保各种检查达标。〔六〕、技术管理目标审核分包单位的施工方案，重大施工方案和专项方案报公司〔分公司〕审定，确保按审核〔审定〕后的方案施工。〔七〕、资金管理目标确保工程款收入必须全部进入企业帐户，监督分包单位资金流向，防止分包单位抽逃和挪用工程款。〔八〕、工程资料管理目标指导分包单位按要求编写、填报、收集、管理工程技术资料，确保工程顺利竣工决算、验收备案。〔九〕印章管理目标按公司〔分公司〕印章管理要求管理和使用工程印章，做好印章使用登记记录，确保不因印章使用不善造成经济纠纷。〔十〕阶段考核目标根据本工程的具体情况，工程经理部应按个节点进行阶段分析与考核，各节点具体为。第五条：双方的责任与权利〔一〕、公司〔分公司〕〔1〕、负责按工程管理规定，通过竞选或指定方式产生工程经理。按总分包工程管理的要求配备足够的工程管理人员；〔2〕、负责对选定分包单位的信誉、资质、资金、技术、管理力量及综合实力进行评估，最终确定有能力进行总分包工程施工的单位。〔3〕、负责检查和催促工程履行公司〔分公司〕与业主签订的工程合同以及公司〔分公司〕与分包单位签订的工程分包合同。〔4〕、负责对分包单位工程进度款的支付进行总量控制，确保企业利益及时实现。〔5〕、负责做好对工程的指导和效劳工作，帮助工程把好工程质量、平安、工期关。〔6〕、负责工程目标责任分包本钱的测算和调整，组织签订工程目标管理责任书。〔7〕、有对不称职的工程经理的罢免权。〔8〕、工程竣工，对工程进行工程综合效益审计，按照目标管理责任书对工程经理部最终奖罚兑现。〔9〕、协调、组织工程的回访与保修工作。〔二〕、工程经理部〔1〕、工程经理受企业法人代表的委托，全面履行工程承包合同。〔2〕、负责严格履行分公司与分包单位签订的工程分包合同，对分包单位实行指挥、协调、监督和效劳。〔3〕、参与和组织编制?工程筹划书?，对临建、平安、CI统一规划，统一标准，催促分包单位落实。〔4〕、掌握工程施工图预算和工料分析资料，控制分包大宗材料和大型采购与租赁，控制分包资金支付。〔5〕、负责按公司〔分公司〕有关规章制度进行过程管理费用核算与分析，确保各项经济指标的实现。〔6〕、指导和协助分包单位进行“二次经营〞和“三次经营〞工作，并做好工作记录,确保工程款按合同约定及时回收。〔7〕、指导和协助分包单位办理工程交工验收、备案的实施与竣工结算。〔8〕、工程完工具备兑现审计条件后，可按规定提出兑现审计申请并有权根据审计结果提出兑现要求。第六条：兑现与奖罚〔一〕、工程奖金分为：1、阶段效益奖：即工程按节点进行目标责任范围内的目标考核，完成阶段目标，在管理费用兑现范围70%以内给予奖励2、终结兑现奖：工程在完成管理目标责任书中的全部目标，给予剩余管理费用兑现。3、“二次经营〞奖励：为鼓励工程“二次经营〞积极性，工程“二次经营〞奖励根据企业与分包单位签订的总分包合同之相关条款，按照企业享有的“二次经营〞利润的70%进行奖励。4、工程各种奖金由工程部班子自行分配，报公司〔分公司〕人力资源部批准；工程经理的奖金可高于工程管理人员平均奖金的1倍但不超过3倍。〔二〕、工程处分：1、当工程出现重大质量、平安事故或因其它原因引起法律诉讼并对企业造成重大形象损失时，取消兑现并对抵押金额予以扣除；2、因公章管理和使用不善，给企业造成经济纠纷和损失，取消兑现并对抵押金额予以扣除；3、发生四级平安事故，扣工程部兑现奖总额的50%；发生三级以上平安事故，取消兑现。4、未按合同要求时间交出经济技术资料及各种档案文件或不符合归档要求，每拖一天扣减兑现奖总额的1%；第七条：工程的风险抵押本工程应交纳风险抵押金总额为元，其中：工程经理元，书记元，工程副经理合计元，工程其他成员共计元〔详见附表〕。工程全体管理人员自责任书签订之日起,七天内必须按规定的抵押金数额一次性交清，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。在规定的时间内未交齐风险抵押金的,不得参加工程各种形式的奖金分配。工程完工后经审计，工程本钱到达目标责任本钱即可退还，如没有到达目标责任本钱，风险抵押金用于抵扣费用超支数，直至扣完。第八条:本责任书自签订之日起生效，工程完毕、审计、兑现完毕后失效。第九条：本责任书未尽事宜，按公司〔分公司〕相关制度、方法执行。第十条：本责任书壹式贰份，双方各执壹份。公司〔分公司〕经理：工程经理：

年月日年月日工程分包管理规定总那么为加强工程分包的管理，提高分包管理质量，