平衡计分卡系列图书导读战略执行

BSC系列图书导读衡量什么得到什么BSC的起源---绩效评价体系案例：素质教育VS

高考指挥棒

和谐社会VS

GDP业绩考核传统企业绩效评估体系的缺失传统的企业绩效评估体系主要是以财务指标来构成的，例如：销售收入/回款销售毛利/利润费用率资金周转率……这一绩效评估体系是否存在问题呢？案例：施乐的失败财务指标的繁荣掩盖企业生存危机；单纯强调股东利益而忽略客户利益，使企业失去了发展的根基。财务指标的缺陷1：优点：精确，易于衡量缺点：滞后性，与战略无关联30605040201001

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15客户满意度曲线财务绩效曲线结论：单纯衡量财务指标是很危险的！财务指标的缺陷2：目前通行的财务体系仍然沿用着几百年以

来的工业时代的财务体系，它仅仅能反映库存，应收款等有形资产在运营活动中的变迁；但是，信息时代，包括新技术、新工艺、员工技能、积极性与灵活性、客户忠诚度、品牌价值、数据库、信息系统等无形资产对企业创造价值的效力越来越起到决定性的作用，但这些，却无法通过现有财务报表来准确反映！单纯的从财务角度的评价是远远不够的，唯有全面检测和评估企业创造价值的全过

程中各个环节的绩效表现，才能全面监测

企业运营的健康度，并正确指引全体员工

的行为！“横看成岭侧成峰”，要想识企业真面目，必须从多角度来审视企业的状态，而不能仅仅从财务角度；通过平衡计分卡这一工具，我们可以给企业准确拍出一张“全息照片”！结论：传统的单纯以财务指标构成的绩效评估体系往往误导员工行为，我们需要建立全新的绩效评估体系！平衡多维指标体系VS

单纯财务指标体系股东客户过程导向结果导向有形资产导向无形资产导向短期运营长期战略外部内部员工“平衡”是企业经营的重要指导思想！如何避免落入KPI体系误区？StrategyKPI

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x基于战略的绩效评价体系！战略思想战略规划战略监测S1S2S6S3S4S5战略流程示意图公司哲学管理战略描述战略衡量战略战略执行战略规划高质中价打造基于战略的绩效评价体系的过程---化战略为行动战略思想战略规划战略监测S1S2S6S3S4S5战略流程示意图公司哲学管理战略描述战略衡量战略战略执行战略规划高质中价描述战略---战略地图正确的运营理念的是什么？让股东满意股东最关心什么？提高股东收益怎样才能让股东满意？让客户满意客户最关心什么？客户的利益点怎样才能让客户满意？让员工满意怎样才能让员工满意？真正关心员工关心的问题满意的员工造就满意的客户；满意的客户造就满意的股东！企业创造价值的过程总结选择正确的人配置正确的工具围绕目标客户需求和战略选择进行正确的改善活动营造正确的文化股东满意客户满意明确战略战略执行第一步：绘制“战略全图”描绘战略实现过程通过“战略全图”描绘运营与战略之间的因果关系财务目标客户目标以财务目标和客户目标为导向，挖掘内部关键改善行动（哪些关键流程必须卓越？），以支持上述目标的实现为完成这些关键行动，员工必须具备哪些关键技能，企业必须为员工提供哪些支持？外在经营目标内在核心能力学习与成长层面人力资本

信息资本

组织资本财务层面生产率长期股东价值收入增长客户层面价格 质量 时间 功能

伙伴关系 品牌内部流程层面运营管理客户管理创新管理法规

社会责任战略全图：描绘组织如何创造价值因果关系界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条独特的客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程界定将无形资产转化为财务和客户成果的关键流程将无形资产与作业协调配比界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产如何绘制“战略地图”？战略地图战略沟通解决了战略的定性描绘，使员工非常清楚战略指引的方向，但是，如果无法将战略执行融入企业日常经营管理当中，也无法告诉员工他们的日常工作应如何沿着战略所指引的方向前进，那么必然形成战略规划与员工行为形成“两张皮”运作，这是战略执行失败的根本原因！除了战略沟通外，我们还需要给员工给出精确行动指引！战略思想战略规划战略监测S1S2S6S3S4S5战略流程示意图公司哲学管理战略描述战略衡量战略战略执行战略规划高质中价衡量战略---平衡记分卡战略执行第二步：根据“战略全图”导出“平衡计分卡”怎样才能让员工精确了解：为实现战略，自己应做哪些工作？做到什么程度？运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构

提高资产利用率

增加收入机会提高客户价值形象财务层面客户层面客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征

关系运营管理流程

客户管理流程

创新流程

法规与社会流程组织资本生产和交付产品

提高客户价值的

创造新产品和

改善社区和环境和服务的流程

流程

服务的流程

的流程创造协调一致

战略工作组群

战略IT组合

组织变革议程人力资本·技能·培训·知识信息资本·系统·数据库·网络·文化·协调一致·领导力·团队工作＋＋战略地图战略全图战略目标（与关键行动）评价指标三年目标关键行动描述财务利润增长服务费占收入比重第一年20%第二年25%第三年30%代理与银行整合客户了解客户需求，给出最适合的解决方案采纳理财方案用户的比重第一年5%第二年

15%第三年30%银行品牌形象转型内部化保持和扩展有价值的客户关系购买两种以上金融服务产品用户的比重第一年40%第二年45%第三年50%销售人员引导与激励计划员工建立以客户为中心的文化优化员工和客户表决系统第一年20%第二年30%第三年40%开发客户信息系统战略描述系列量化评价指标指标不全面则不能正确衡量！传统财务指标革新财务指标客户指标内部化指标学习与成长指标仅仅评价结果评价价值创造的全过程，强调内在逻辑平衡多维指标体系VS

单纯财务指标体系股东客户过程导向结果导向有形资产导向无形资产导向短期运营长期战略外部内部员工“平衡”是企业经营的重要指导思想！1、如果不能用具体数字描绘某事物，说明其实你并不了解这件事；案例：A

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1550%+151%指标非量化则不能准确衡量！2、只要你真正重视一件事，你就一定能够把它量化！3、实践证明，量化评估是模糊概念清晰化的最佳途径！关键提示：当管理层意识到一项工作十分关键，却无法找到理想的量化指标来衡量，那只能说明，企业在运营过程中某些关键流程或者关键内在要素存在着严重的管理缺陷！必须设法克服！强制寻找量化指标，是强制企业变革的有效措施之一！案例：某公司战略要求在“顾问式销售”方面做到卓越，远远领先于竞争对手，在确定指标时却发现无法获得相关的资料，更无法进行量化的衡量。这只能说明，公司的客户关系管理流程存在重大缺陷，需要进行流程创新以获得评价依据。量化的重要意义！根据“战略全图”推导“平衡计分卡”平衡计分卡战略执行第三步：公司级BSC—部门级BSC—员工级

BSC各部门以战略为导向目标协同公司公司BSCF1：***F2：***C1：产品精确性C2：***I1：***I2：***L1：***L2：***销售部 市场部

R&D

制造部 服务部******************************集团将战略目标传递到基层总经理运营副总工厂厂长车间主任一线工人客户目标财务目标客户满意度客户保有率订单完成率订单完成率直通率设备完好率经营利润经营利润可变成本/期间费用间接制造费用折旧率单位人工成本职能（服务）部门绩效评估SBU服务（共享）部门服务部门记分卡（内部客户服务提供商）MissionFL&GCI服务协议成本

质量客户

满意度反馈定义并衡量SBU对服务部门的预期和需求计分卡关联2431部门与公司的平衡计分卡联系：以人力资源部为例企业战略全图

人资部战略全图股东收益股东收益成长h

生产率客户价值方案创新

CRM

流程 好邻居销售技巧 领导力 一体化 企业文化财务客户内部化学习成长销售技巧 领导力 一体化 企业文化财务客户（员工）HR效率人力资本增值培训

绩效体系

员工关系培训主管技能内部化人力资源体系 部门内部文化

学习成长人力资本准备度报告目标指标开发战略能力人力资本准备度人力资本开发计划目标值战略行动方案战略预算二级指标>90%*招聘*培训*开发*交流$×××$×××$×××$×××完成率（%）培训时间同级交流率人力资本准备度战略主题战略工作群组要求数量准备度交叉销售注册财务10040%规划师渠道转换电话促销员2050%理解细分客户客户营销员1020%战略行动方案细节招聘培训在职开发同级交流R1T1PC1R2OJ1R3T2OJ2PC2小结：基于战略的绩效评价体系战略基于战略的绩效评价体系员工战略主题战略地图关键指标目标值关键行动战略预算公司级BSC运营部门级BSC员工级BSC战略量化过程：战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行战略思想战略规划战略监测S1S2S6S3S4S5战略流程示意图公司哲学管理战略描述战略衡量战略战略执行战略规划高质中价管理战略---将战略融入运用战略运营战略指引运营方向运营围绕战略展开战略vs运营战略为什么会与运营脱节？战略执行失败原因调查沟通障碍只有5%的员工能够理解公司战略为什么战略执行不到位？管理障碍85%的管理层每月讨论战略的时间低于1小时资源障碍60%的公司未将预算与战略挂钩激励障碍只有25%公司将激励机制与战略挂钩克服激励障碍：将激励机制与战略挂钩衡量什么得到什么激励什么创造更多组织的执行力源自于一个优秀的绩效评估体系和与之相配套的激励机制！薪酬体系与平衡计分卡挂钩案例：**公司薪酬体系部门：销售部技能评价体系职位职别岗位工资技能工资业绩工资工资合计定岗定员销售代表实习100000B级

公司职位1000300销售提成*员工BSC得分与B的激SC关联励机制A级

体系1000450AA级1000600AAA级1000750销售经理B级1500500销售提成*团队BSC得分A级1500700AA级1500900AAA级15001100区域销售经理A级2000600年薪基数*部门BSC得分AA级2000850AAA级20001100销售总监A级5000800年薪基数*公司BSC得分AA级50001200AAA级50001600年度奖金方案激励区域年度奖金业绩评价指标业绩下限

80%业绩评价标准薪酬与BSC评价结果挂钩“封顶”奖金目标奖金业绩上限

120%克服资源障碍：将预算与战略挂钩战略地图平衡计分卡关键战役战略预算战略预算流程渐降过程：将战略引入预算4.批准财务和人力资源预算（1年）战略（3～5年）转化为平衡计分卡设定挑战性目标值确定战略行动方案和资源需求渐降过程（2～3年计划）基于BSC的动态预算运营作业基础设施战略行动方案运营预算战略预算80%20%+(灵活预算)战略预算克服管理障碍：将战略融入日常管理维度指标目标实际权重得分信号灯财务销售任务完成率3万3.5万3035库存周转天数12天15.8天107.6客户回头客比例35%-50%45.71%109随机新客户比例<30%42.1%107.1内部高端产品销售比例45%-55%51.4%1010交叉销售率>35%26%107.4计划外要货率=<2次4次107学习销售技能考试80分85分1010.5合计10091.7一、运用员工级BSC鼓励员工鼓励员工进行自我绩效跟踪。案例:**公司销售部**销售代表月度BSC报告鼓励员工进行自我绩效跟踪是提升员工士气的一个有效方法，尤其是当员工知道自己的BSC是如何贡献于部门以及公司级BSC时，这种士气的提升更加有效。因为，员工知道，自己的绩效是如何为公司战略成功贡献力量的。管理者通过BSC为媒介，定期（一般为每季度）与员工进行有效的绩效沟通，与员工分享成功的乐趣，帮助员工分析业绩不足的原因，并协助员工制定业绩改善方案。管理技巧推介：绩效沟通通过对公司级BSC和部门级BSC的动态跟踪，大幅减小月度经营分析会的复杂程度，同时又保障能够全面检测企业运营健康程度。对于“绿灯”项目，可以一代而过，而对于“红灯”和

“黄灯”项目，则应详细检讨业绩未达标的原因，并且制定相应的业绩改善措施。在下一次月度经营分析会中进行动态跟踪，直到该项指标转为“绿灯”。由于通过BSC实时监控运营情况，因此，经营分析会的