成功经理人训练课程(-)课件

成功经理人训练课程TCL电器销售有限公司学习目的1、优秀职业经理人

2、提高个人竞争力3、积累企业竞争力有效学习秘诀1、强烈意愿

2、正确方法3、团队学习学习架构1、内在与外在

2、理论与实务3、功能与程序增强学习效果的方法1、100%的参与2、勇于分享与表达3、注重伙伴关系4、写笔记与承诺5、做活动时全神贯注畅开内心手脑并用身心投入听觉与视觉：20%参与讨论分享：70%实习或应用：95%教室公约1、准时出席2、全程参与，中途不离席3、手机、呼机全部关闭4、教室内请勿吸烟5、上课认真作笔记我的学习宣言我的学习伙伴组长：我们的团队组名：精神：目标：队呼：学习规范：123123我的成绩推动者我的角色1、2、3、4、5、6、7、执行者构思者创新者复议者挑战者整合者反思者管理的开端-----计划计划的重要性1、预见性2、掌握度3、集中性计划的定义1、设定目标2、指明路线3、资源预见计划的要素1、清晰的目标2、明确的步骤3、可用的资源计划的种类1、目标型的计划2、例行性的计划3、问题型计划目标型计划的步骤1、描绘结果2、任务展开3、统计资源4、排列进度5、重点管理描绘结果1、目标型的计划2、例行性的计划3、问题型计划任务展开1、使用心理图象法2、例行性的计划3、问题型计划统计资源1、列出所需资源2、分成必要和必须3、统计与评估4、掌握关键资源排列进度1、依照顺序排列2、使用PERT或甘特图3、评估与修正重点管理1、掌握成功关键2、待解决的问题3、里程碑目标型计划实施演练选定1~2项个人目标描绘结果（用100~200文字）任务展开（三层展开）重点管理A成功关键B待解决问题C里程碑如何评估人力1、2、3、4、5、如何发挥组织效能1、指令统一原则2、管理幅度适中3、充分协调4、妥善授权5、有效领导统一指令原则1、只有一位主管下令2、只向一位主管报告3、命令与报告遵循指挥系统4、例外情况：紧急情况主管不在事先协调下指令技巧定义：特定行动的要求或禁止要素：提高意愿明确动机讲求方法指令的类型指示期望暗示咨询讨论下指令的技巧明确目的与目标注意态度与用语让对方了解重要性让对方参与讨论提供必要的信息管理幅度适中原则直接管理的人数要考虑：工作性质沟通协调度工作场所自动化程度自身任务量有效沟通与培养部属如何扩大管理幅度提高自身能力提高部属能力工作标准化

充分协调原则是一种远见、建立共同目标是一种胸怀、表示共有一种状况是一种态度、愿意共同完成任务协调力可以培养协调方法制定办法规章设定目标计划调整组织的功能设立委员会设立项目小组运用助理和秘书协调的步骤掌握与陈述事实明确协调目标找到正确对象相互交流达成状况共有整理共同目标讨论可行的方案沟通模式发送接收沟通内涵1、

您的意思2、如何表达3、如何接收4、结果与影响有效沟通的原则1、了解自己感受

2、查证他人感受3、不强迫，不放弃4、同理不是同意，接纳不是接受5、不同不是不好，只是不一样有效沟通的原则6、正面表达不要扭曲7、不要争论对错8、听，认真的聆听9、感情与理性并重10、不用敌对态度单向沟通练习正方形、圆的组合图口头描述学员只许绘出图形双向沟通练习正方形、圆的组合图口头描述学员提问，绘出图形单向与双向沟通的同异单向双向时间短长正确低高误差大小参与低高信心小大倾听技巧1—鼓励目的：促进对方表达意愿方法：放松、开放、注视、身体前倾、点头、跟进、细节倾听技巧2—询问目的：探索以获得更多信息方法：开放问句封闭问句深入主题倾听技巧3—反映目的：我在听，我听懂方法：反映内容反映情绪反映目的倾听技巧4—复述目的：总结内容，确认意思方法：重复重点归纳整理

妥善授权原则权限委任权限但不是责任范围内自由裁量要考虑

妥善授权原则部署的能力管制方法授权好处主管：精力集中幅度广部署：建立自尊、获得培养

团队建设二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法

何时需要团队？个人无法完成的任务群体共同工作团队三要素领导力团队关系方法何谓领导力？致力于将整个团队的力量集中于共同方向的过程。何谓团队关系？是指团队成员间的关怀、尊重照顾与主动协助。何谓方法？是指使团队顺利运作的组织与运作程序。领导力的运用1.寻找愿景2.建立共识3.正面思考关系的建立1.建立关系2.促进团结3.调和差异方法的统一1.建立规范2.整合新人3.创新方法何谓团队建立团队领导者在团队机能运作的三个关键要素中，时时加以调整以促进团队有高绩效的表现，并使团队成员都能感到高度的满意。领导者考虑要素内部要素外部要素内部要素1.成员要素2.向心力3.内部资源外部要素1.企业文化2.组织结构3.外部资源4.部门关系5.公司战略6.上级期望团队形成过程形成期凝聚期支持一致控制自由坦诚弹性成熟期动态平衡标准化的意义1、确定基准2、决定方法（用什么方法来操作）3、制定各项标准4、依照标准实施5、达成标准化结果标准化的重要性1、质量管理的第一步2、使企业目的与营运相互调和3、有效的达成权责委让4、知识积累与传递标准化的对象1、反复次数很多的2、能系列化者3、需要量多者4、同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者5、不良、抱怨、缺点等发生次数高者标准化对象一览表大类中类小类范例成果物物随附于物之方法方法步骤手续处理测验法测定法检查法制造法物理规格方法规定设计书种类、等级性能、状态单位、符号术语、特性形式、构造样本、制品零件、材料机器计测器标准化对象一览表大类中类小类范例成果事事情随附于事之方法状况权限责任时间组织任务职务权限方法步骤手续委员会会议管理管理规定作业标准要领标准化的步骤1、确立标准化方针2、确立推行标准化的组织建立标准化管理体系与营运方法提出标准化问题与改善建议案提出标准化推行计划审议及决议干事所拟定之推行计划董事长交办之事项之研办3、建立标准化体系草案拟定审查核准整理编号发布、存档管理说明批示或培训实施、修定评价和检讨标准格式书写法1、纸张的大小

A4200*297（MM）2、文体与写法条款：文体：易懂、肯定、白话文3、术语和用字术语：以国家标准制定的术语用句：数字：用阿拉伯数字4、编号：条款号码：使用点记系统编号（不超过三个）细目编号：一个条款内包括有几个规定时，则采用（1）（2）或（A）（B）等图表号码：附图表的编号区别，若只有一图表时不编号标准书内容1、目的：（50-200）字，开宗明义，只须定性描述2、适用范围：（单位）3、责任单位：管辖、执行、解释4、内容：相关规定、目标与方法5、附件：图、表、参考依据6、制、修、废规定7、公告日期（公告、修改）排列方式标准要素1、名称与适用范围，记载力求具体2、作业者的责任范围3、作业顺序、条件与方法4、执行方法之确认5、遇故障或临时事故之处置方法全公司标准体系大分类中分类小分类规定一般规定组织规定事务规定全公司标准体系大分类中分类小分类规格制品规格原材料规格半成品规格标准设计标准技术标准试验标准检查标准管制标准操作标准标准化计划1、决定标准化的范围哪项目要拟标准化有关的部门是哪些2、决定标准化的种类3、决定进行阶段及限定进行期限标准化的基础调查及期限原案做成及期限试验及期限开始实施及日期标准化计划4、决定推行的方法及负责部门制、修、废的提案方法及负责单位标准的作成、改废、检讨及营运方法标准的普及及教育方法标准的管理方法原案登记方法原案登记方法标准原案及发布标准的保管发布及回收的方法有关标准其他事项的处理方法标准拟定的方法1、现况整理法2、重点实施法3、系统理论法4、日常管理法标准化的对象1、反复次数很多的2、能系列化者3、需要量多者4、同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者5、不良、抱怨、缺点等发生次数高者标准推行成功的关键1、主管支持2、以身作则3、合理化4、交流沟通5、不要本末倒置6、培训演练（模拟现场）7、适时地修正8、条文要清晰易懂9、要让大家认识重要性（正面、反面）10、配合奖惩（早期要多奖少惩）标准书写的要点1、目的：要够高更宽2、范围：做细才容易管，展开到可以掌握为止3、管理功夫：大处着眼，小处着手4、如何展开：用心理图像法5、制定标准要符合：人、时、地、物、财、客户、信息、技术

Q、C、D、M、S、SP、D、C、A（以往标准无C和A的环节）人：管理人员工作人员讲师、学员施工、维护等人员地：前厅休息区域教室图书室厕所等物：设备器材课桌椅视听器材教具等标准书要有：目标/基准/操作方法/管理方法/问题处置以培训中心为例：问题处理基本思考模式1、发生何事？状况评估2、为何发生？问题分析3、如何解决？决策分析4、未来会如何？预测未来状况评估1、澄清（要问5W2H）2、分类（问题的性质是什么）3、评估4、排列（优先顺序、抓重点）问题分析1、找出因果关系2、轻重3、前后（如流程）4、主次决策分析1、目的（决策前先回归圆点）2、方案（多个方案进行选择）3、评估（找出最佳方案）4、选择预策未来1、学习（根据过往经验做借鉴）2、归纳（找出现象的规律）3、预测（根据规律预测变化）4、调整（根据预测做调整）拥有问题解决能力1、突破困境2、获得成功（困境之后是机会）3、自我满足4、建立信赖认识问题目标差距现况常用工具1、鱼骨图（特性要因图）2、帕雷多图（20/80定律）3、问题树4、KJ法鱼骨图一次分类二次分类三次分类要解决的问题展开到能掌握为止优点：适于解决单一问题，逻辑和层次关系明晰帕雷多图20108532150人离职140%60%76%86%92%96%98%100%基本思考模式1、发生何事？状况评估2、为何发生？问题分析3、如何解决？决策分析4、未来会如何？预测未来问题分析过程1、定义问题2、描述问题内涵时间地点广度3、搜集资料，分析可能的原因是，不是有，没有4、检测原因，确认原因5、证明原因成功失败KJ法（脑力激荡+分类）1、定义问题（描述问题及原因）2、头脑风暴，为每组发一些贴纸，每张定一个问题，把每一个问题都罗列出来，不少于50个问题3、将提出的问题加以分类（定于4-6类，最多不超过8类）然后重贴标签，将同一类别的贴在一起，很难定义的先放在一边4、统计，计算出每一类问题的数量5、排序，根据重要和紧急度排出优先顺序6、根据帕雷托法分出A、B、C的重要度，并加以确认（如果这些问题解决了，是不是就OK了）7、找出关联部门，将每一个问题加以编号8、做一个表（见下表）9、排列进度10、重点管理/目标型计划

优点：在多个问题错综复杂时可以通过此法进行推理和归纳缺点：层次关系不明晰KJ法（脑力激荡+分类）NO问题关联部门部门1部门2部门3部门4部门5计划完成时间实际完成时间1234567问题1问题2问题3问题4问题5问题6问题7发起者实施者参与者KJ法（脑力激荡+分类）假设推论结果注意：在KJ法图示中，同一个问题只能出现一次，如果两个问题之间有相关的，要用连线联结起来首先问题的定义要清晰；然后将每一个问题都写入要因图中找出的问题过于烦杂，可把内个相关的问题开成一个环路，可把几个小的模块拼成一个大模块，也可把一个大环拆成多个小的回路分类：涉及到人、事、物事：1、依层次的主从关系来分；2、按照功能来区分；3、按照要素来划分；4、按照前后（3T）关系来划分。物：可按性质、物理的、化学的特性加以区分。问题树提高利润增加收入控制费用增加销量提高价格可变费用固定费用优点：层次清晰，一目了然缺点：各个问题之间的相关性不便于表现特点：都是演译问题树（Y/N）提高利润增加收入控制费用YY提高销量提高价格控制固定费用控制可变费用N控制服务费用控制促销费用控制招待费用控制差旅费用YNYYYYY一级市场二级市场三级市场NYY直到都是Y，并且无法再细分并可以操作时为止问题树（方案评估）NO方案收益费用时间掌握度可行性12如何提高组织效能组织的含义结合众人力量发挥整体功效完成任务目标组织规划七项要点分工原则统合原则指挥线职称组织图职位说明职位规范组织图的种类部门组织图职位组织图功能组织图组织图的形态金字塔形组织矩阵式组织事业部式组织委员会式组织项目式组织环形组织组织图绘制要点分为四个阶层

（中心层要画最大，层级相同的要排在同一水平线，底层可以纵向排列）幕僚绘于直线右方，顾问或委员会绘于直线左方命令系统用实线监督协调用虚线组织规划的步骤1、决定工作（因岗定人）项目、种类、方式量、质2、决定人数质、量3、分类组合（工作划分）类似、相关制成表格4、需求条件（职位规范）应具备之资格条件学经历、语言、物质等5、决定指挥协调线（方式）沟通管道五种方式6、确认管理幅度大小适中考虑五因素7、权限划分何人、何事、何时拟案、审查、报告、核准8、绘制图形绘图六要点项目重点职务分配要点1、注重效果与效率2、工作要有指定负责人3、每个职务的项目要明确4、每个职务的负担要公平5、视需要调整职务说明书1、指令统一原则只有一位主管下令只向一位主管报告命令与报告遵循指挥系统例外情况：A、紧急情况

B、主管不在

C、事先协调职务说明书2、指令统一原则只有一位主管下令只向一位主管报告命令与报告遵循指挥系统例外情况：A、紧急情况

B、主管不在

C、事先协调职务说明书2、管理幅度适中原则直接管理的人数(复杂工作一般不超过八人)有效沟通一培养部属要考虑工作性质（单纯标准）沟通协调度工作场所自动化程度自身工作量如何扩大提高自身能力培养属下只见拉鸡屎，不见下鸡蛋闽南谚语老大看书养，老二照着养，老三当猪养。台湾谚语职务说明书2、充分协调原则是一种远见、共同目标是一种胸怀，可以享有共有状况是一种态度、可以共同完成任务协调力可以培养协调的方法制定办法规章设定目标计划调整组织功能设立委员会设立项目小组运用助理秘书协调的步骤掌握与陈述事实明确协调目标找到正确对象相互交流、状况共有整理共同目标讨论可行方案妥善授权原则授权委让要考虑部属能力、管制方法授权的好处主管：精力集中管理幅度扩大部属：建立自尊、获得培养哪些事能授权部属能够掌握规章制度明确部属意愿很高经规划逐步培养主管需亲自处理的不可授权授权的步骤设定目标确定对象训练与激励给予资源适当管制逐步授权定期检查领导效能管理效能=外部营销内部营销管理效率=有效行动耗费心力领导者的行为1、关心、支持2、赞美、鼓励3、倾听、接触指示行为1、告知、命令2、明确的指示3、指示行为的5W2H部属效能个人效能=意愿*能力意愿=吸引+专注+兴奋能力=知识+经验+技巧部属的准备度R1：没意愿、没能力没信心、没能力R2：有意愿、没能力有信心、没能力R3：没意愿、有能力没信心、有能力R4：有意愿、有能力有信心、有能力领导方式S1：指挥式、命令式S2：教导式S3：销售式、沟通式S4：授权式部属的准备度R1：没意愿、没能力没信心、没能力R2：有意愿、没能力有信心、没能力R3：没意愿、有能力没信心、有能力R4：有意愿、有能力有信心、有能力为何不授权1、自己做比较好2、部属做不好自己要负责3、部属能力不足4、没有人可以授权5、缺乏自信6、迷恋权力7、失败经验授权的要点1、设定目标2、决定对象3、分派职责4、赋予权力5、产生义务6、授权赋能7、适当管制8、形成成功的经验建造授权的基础1、公司长中短期目标明确2、明确的规章制度3、选择正确的员工4、系统化考核5、提供内部顾问服务6、负责主动的企业文化7、完善的培训体系领导十秘1、领导的定义：影响力2、领导的关键：优先顺序3、领导最重要的：正直4、领导的终极测试：创造积极变革意识5、领导的捷径：解决问题6、领导的特别盈余：态度7、开发你看得到资产：人才8、领导不可缺少特质：见识9、领导的标签：自律10、领导最重要的课题：培养部属理性决策 决策的重要性 需求定义方案评估后果预测 决策的成功要素 决策冲突：并购方案某健身器材公司准备买掉对手的公司（第二名）对手公司条件：承担债务500万承担全部工作人员销售网络健全对方银行支持，可贷款该公司对策：总经理：杀价、谈判、遣散不要的员工销售总监：买下、如虎添冀财务总监：分析其债务、资产人力资源总监：不要买，要考虑经销商决策的风格特征特征公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型运用思考（以结果为导向）动作快，事必躬亲攻击力、控制欲强不用讨论，直接指派靠直觉看机会，不看问题行动力强，虎头蛇尾喜欢讨论，激发热情