客房部人力资源管理教学课件

客房部人力资源管理主题一客房部的人员配置、招聘与调配1【案例导入】

一起客房服务员集体怠工事件某高星级饭店在开业的第二年，由于旅游市场不好，饭店平均出租率降到30％以下，饭店为了节省开支，采取了裁人措施，只保留不到50％的员工。随着时间的推移，旅游市场逐渐好转，为了解决员工短缺问题，饭店不得不招收大量新人上岗，但是还是不够，为了保证服务质量，客房部临时决定所有员工停休两周。两周以后，出租率依然居高不下，客房服务员由日常清扫14间客房，上升到清扫16间客房。由于工作量加大，服务员为了完成任务，清扫客房的速度加快，服务质量问题增多，引起了客人投诉。饭店管理层非常重视客人投诉，给客房部施加很多压力，提出如果再出现客人投诉，将更换客房部经理。客房部经理要求领班严格管理，领班为了保证服务质量，加大了查房频率，一旦检查出不合格的房问，就要求员工返工。有的员工承受不了这么大的工作压力，以请病假来逃避现实。这样很多员工一天不得不干满18间客房，并且每天加班到晚上七八点钟。这种状况持续了一个时期，突然有一天，客房部管理人员上班时，发现所有楼层的服务员都不见了。他们才意识到事态的严重性，立即在店内外四处寻找，终于在饭店不远的操场上发现了这些服务人员。经过劝说与许诺，服务员才重新回到饭店。2★上述案例告诉我们，客房部员工的人数应科学、合理地配置。客房部的服务人员在客房高出租率的时期，担负着大量的直接为客人服务的工作，作为他们的管理者，应提早做好人员安排，避免员工长时间超负荷工作，在管理上不能一味使用强硬管理办法，而应关心员工，并适当地提高员工的工资待遇，让员工心情舒畅地工作。3一、客房部的人员配置酒店的人员配置是客房部管理工作的重要内容，做好这项工作意义重大。一方面，它关系到能否选好人、用好人、管好人；另一方面，它最终会影响客房部的服务质量和经营管理效益。4一、客房部人员的配置（一）选择服务模式客房服务一般有两种模式，即楼层服务台和客房服务中心。不同的服务模式在用人数量上有很大的差异。楼层服务台岗位要求在每个楼层设置2-3班的值台服务人员，因此需要更多的定员编制。相反，客房服务中心人员编制就比较精简。各酒店要根据自己的客源对象、档次、服务特色等具体情况来做出正确的选择。此外，客房部管理方式也影响着定员编制的确定，如饭店将公共区域卫生地面和镜面的清洁维护外包给清洁公司，公共区域的人员编制相应就会减少。5（二）设置组织机构客房部的组织机构如何设置，直接影响到所需配置的员工数量。客房部的组织机构设置时，应尽量压缩层次，减少分支机构和岗位，从而尽量减少所需配置的员工数量。一、客房部人员的配置6（三）、预测工作量工作量是编制定员的主要依据，工作量的大小与配置的员工量成正比。客房部的工作量主要分为三部分：固定工作量、变动工作量和间断性工作量。固定工作量，即指只要那些酒店开门营业就会有的，而且必须去按时完成的日常工作任务量。如客房部管辖范围内的计划卫生，定期保养工作，公共区域的日常清洁保养，保证内部正常运转所需要的岗位值勤等。变动工作量，即指随着酒店客情等因素的改变而变化的工作量。主要表现在随客房出租率的变化而改变的那部分工作量。间断性工作量，通常是指那些时间性很强、无须连续进行但又必须定期或定时完成的工作量。如地毯的清洗，玻璃的擦拭，窗帘的洗涤等。一、客房部人员的配置7一、客房部人员的配置（四）制定工作定额

工作定额是指在一定物质技术和劳动组织条件下，在充分发挥员工积极性的基础上，为生产一定产品或为完成一定的工作量所规定的必要劳动消耗量的标准。工作定额可以用时间定额和工作量定额两种方法来表示，其实是相同的。81、制定工作定额的原则（1）定额指标必须先进合理。（2）定额水平要尽可能保持平衡。（3）要正确处理定额的稳定与修订的关系。2、制定工作定额的方法（1）经验统计法。（2）技术测定法。9（1）员工素质（2）工作条件（3）规格标准（4）工作的吸引力3、制定工作定额时需要考虑的相关因素10（五）编制定员客房部编制定员以精简高效为原则，既要保证正常运行，又要避免人力的浪费。编制定员的基本方法有两种：按劳动效率定员和按岗位定员。一、客房部人员的配置11（五）编制定员1.按劳动效率定员(变动工作量)定员数量=工作量÷（工作定额×员工出勤率）2.按岗位定员（固定工作）就是根据组织机构、服务设施设备等因素先确定所需的岗位，再根据岗位的业务特点，考虑各岗位的工作量、开工班次、员工的出勤率等，确定各岗位所需配置的员工数量。这种方法适用于为从事固定工作的岗位进行定员。12一、客房部的人员配置

例题：某四星级酒店拥有480间客房，平均分布在20个楼层，其中有5个楼层因专门用于接待内宾和有特殊服务需求的客人而设有楼层服务台，每天安排两个班次的专职值台员负责对客服务（每层每班1人）。其它楼层的对客服务工作由客房服务中心统一调控。各楼层服务员的工作定额为：早班12间/人，中班48间/人。楼层管理人员设楼层主管岗位，分早中2班，早班每个主管负责4个楼层，中班每个主管负责10个楼层。该酒店实行每周5天工作制，员工除固定休息日外还可享受每年10天法定假日和7天有薪假期，假定员工病事假为年人均10天。预计该酒店年均客房出租率为80%.请按照上面介绍的方法为该酒店客房楼层各岗位进行编制定员13一、客房部的人员配置分析：（1）专职值台员

5个楼层、2个班次，每班每层1人固定工作按岗定员：5*2=10（人）员工年工作日=365-(52*2)-10-7-10=234（天）员工年出勤率=234/365≈64%实际需要人数=10/64%≈16（人）

14一、客房部的人员配置分析：（2）楼层服务员早班12间/人中班48间/人变动工作量按劳动效率定员公式：定员数量=工作量/（工作定额*员工出勤率）工作量=480*80%=384（间）早班定员人数=384/（12*64%）=50（人）中班定员人数=384/（48*64%）=12（人）15一、客房部的人员配置分析：（3）楼层主管

2个班次共20层早班4层/人中班10层/人固定工作按岗定员：早班=20/4=5（人）

中班=20/10=2（人）实际需要人数：早班=5/64%≈8（人）中班=2/64%≈3（人）综上所述，该酒店客房楼层所需员工人数为：16+50+12+8+3=89（人）16二、员工招聘

案例一：一天，某美国客人在内地某酒店总台登记住宿，用英语询问服务员小杨：“贵店的房费是否包括早餐？”小杨的英语才C级水平，没有听明白客人的意思就随口回答了“YES”。次日清晨，客人去西式自助餐厅用餐，出于细心，向服务员小贾问了同样的问题，不料小贾的英语也欠佳，慌乱中也回答了“YES”。

几天后，美国客人离店结帐时，发现帐单上他每顿早餐一笔不漏，客人越想越糊涂，明明总台和餐厅服务员都回答了“YES”，怎么还要支付早餐费，经再三询问，总台告诉他，酒店的早餐历来都不包括在房费中。美国客人将自己得到答复情况告诉总台服务员，要求兑现免费供应早餐的承诺，遭到拒绝后向酒店投诉，酒店重申了总台的回答。最后客人怒气冲冲离店而去。

17二、员工招聘

案例二：美国西南航空是一个非常有名的公司，他们有一次面试的过程是这样的：应聘者每20人为一组，让他们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现。

其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。

那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。

其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候选人并不知道。面试中很有名的一个做法叫声东击西，就是表面上好像看的是这个方面，实际上看的是另外一个方面，这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。

西南航空公司有一句很有名的话：“我们的成本优势可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的招

聘，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”

正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下，获得了美国运输部颁发的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是因为它招对了人！18二、员工招聘客房部员工招聘的程序：第一阶段：确定人员需求阶段第二阶段：制定招聘计划阶段第三阶段:人员的甄选阶段招聘的环节：收集资料、初试、面试、笔试、复审。招聘的方式：超员招聘、缺员招聘、等员招聘、（内部竞聘）。第四阶段：招聘评估阶段19三、人力调配虽然在编制定员时已经对各个工种和岗位所需配置的员工数量做了精确地计算，但由于实际工作量的变化，在日常运行中，我们还必须根据实际需要合理地调配人力，达到既能保证正常运营又能避免人力浪费的目的。20三、人力调配（一）实行合理的用工制度（技术含量高、固定工作—固定工，技术含量低、变动工作—临时工）（二）采用灵活的调配方法（内部打工、跨部门调配、机动服务班）（三）实行有效的分配制度（四）合理排班（五）准确预测、预报客情（团队客人）（六）制定弹性工作计划，控制员工出勤率（工资奖金差额、补休、调休等）21主题二员工的培训一、培训的目的二、培训的种类

1、入店教育

2、岗前培训

3、在职培训（形式：日常培训、专题培训、交叉培训、下岗培训、脱产培训）

4、发展培训–管理人员、业务骨干22三、培训的方法和意义1.培训的方法：讲解、示范、专人指导、角色扮演、情景教学和案例分析。2.员工培训的意义（1）有利于改善客房部工作质量（2）有利于提高员工的职业能力23主题三员工绩效评估员工绩效评估，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对饭店员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实只是了解并掌握现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。24一、员工绩效评估的作用

1.激励员工更好的工作2.为员工以后的发展提供了依据3.有助于改善员工和管理人员的关系二、员工绩效评估的内容和方法1.绩效评估的内容:被评估者的基本素质、工作业绩、工作态度等。2.绩效评估的方法：计分考核法、表格评估、重要事件评估法、工作效率考核法、排列名次评估法、对比评估法。25某酒店康乐部绩效评估项目内容分数54321业绩(30%）目标达成度超过达到尚可欠佳未达业绩增长度很高高尚可欠佳很低工作方式很灵活灵活能简化欠佳不灵活顾客返销量很高高尚可欠佳很低进度迫查追根究底确实尚可欠佳不追查工作品德很高高较高较低很低品德(25%）对顾客态度热情周到配合一般冷落对公司态度忠诚配合尚可欠佳差人际关系很好好一般差很差协调性很好好一般差很差个人修养很好好一般差很差权威性很受敬重受敬重普通欠佳不受敬重能力（25%）领导力强较强尚可差很差创新力常创新求新尚可差很差判断力敏锐正确正确尚可差很差应变力过人机警尚可差反应慢执行力彻底执行能执行尚可差很差学识（20%）管理常识很丰富丰富一般不足太差专业知识很丰富丰富普通不足太差知识面很广泛广泛一般不足太差文字表达力很适当适当普通不足太差进取心很强强尚可不足太差发展潜力不可限量富有潜力尚可欠佳不可创新26某酒店餐饮部评估1、点餐中，服务的水平：服务周到，语言流利清晰，容易理解

10B、服务较周到，语言较流利清晰，基本能理解

7C、服务较差，语言不流利清晰，很难理解

52、吃餐中，是否能及时供应客户需要：A、服务周到，客护提出的要求都能及时解决10B、服务较周到，客户提出的要求能及时解决7C、服务较差，客户提出的要求能解决

53、针对在服务过程中，发生的突发事件的处理水平：A、反应敏捷，能化险为夷10B、反应较快，处理合情合理7C、反应迟钝，处理合理54、处理客户反馈意见时的综合能力：A、亲和力强，意见处理合理，让客户接受10B、亲和力较强，意见处理恰当，让客户较能接受7C、亲和力差，意见处理不合理，让客户不能接受105、向上级反馈日常工作信息时的水平：A、信息详细，适当的提出个人意见并反应客户对酒店的建议10B、信息完整，能提出个人意见和客户对酒店的建议信息不完整，7C、信息不完整，不能及时提出个人意见和客户对酒店的建议527三、评估的程序1、观察和考核记录2、填写考估表格3、与被评估者面谈4、存档1、评估的期限（半年）2、评估者的人选（直接领导、部门负责人、人事代表员工代表）3、评估制度的制定4、考评的公正、合理、可靠5、做到常规评估和特殊评估相结合四、评估注意事项28

主题四员工激励29案例：花旗的激励手段

红包：每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。

海外旅行：花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。

期权

：花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除了对