精益生产培训教程课件

StartingwithToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化ThearetwowaystothinkabouttherelationshipofPrice,CostandProfit

在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：1。传统的方法

销售价格=成本+利润

2。新的方法

利润=销售价格–成本LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益生产与成本的关系Cost灵巧的双手投资直接员工间接员工质量AutomationContinuum产品生命周期成本LEAN全自动LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystemProduceenoughvolumetomeetcustomersneedsHighvarietytomeetcustomerswants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产精益/同步型组织敏捷型组织KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WhateverYouCallIt不管你称呼它什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生产流动制造连续流需求拉动需求流动技术丰田制造系统______制造系统等等…...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase

着眼于速度和过程简化在生产过程中“拉动”材料根据客户的需求平衡操作除非受订单的限制，否则最小批量生产延伸至供应商LeanManufacturing-KeyCharacteristics

精益制造-关键特性WhatisFlowManufacturing?

什么是流动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions

建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统TimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品

日产量=200(2班)仓库中的零件数1000等待的零件数400移动的零件数400正在检验的零件数200返工的零件数200生产时间是1.5小时生产周期时间=2200/200

=11天增加价值=1.5/(11*16)

=0.85%TimeinManufacturing生产中的时间

WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益生产可以实现

生产时间减少90%

库库减少90%

到达客户手中的缺陷减少50%

废品率降低50%

与工作有关的伤害降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.

-精益思维,Womack&JonesBestPlant？最好工厂？1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂

-96%5年内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间(天)库存周转广泛应用缩短周期时间与流动制造稍有应用/不应用55%的改进44%的提高40%的提高40%的提高BenchmarkResults定标结果5年生产效率的提高5年生产成本的改进5年一次性合格生产的提高稍有应用/不应用650%的较优40%的提高52%的提高广泛应用缩短周期时间与流动制造BenchmarkResults定标结果LeanManufacturingFoundations

实施精益的基础EliminateWastes5SandVisualWorkplaceErrorProofingPeopleInvolvement消除浪费工作场地组织及直观管理差错预防员工参与Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当EliminateWastes消除七种浪费

DefinitionofWastes什么是浪费？

Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial，machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct

除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西

AnythingOtherThanNecessary

任何非必需的东西！

ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded

生产多于所需快于所需WasteofOverproduction过量生产Definition:ReworkofaProduct

orServicetoMeet

CustomerRequirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工WasteofCorrection校正/返工Definition:Anymovement

ofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem不符合精益生产的一切物料搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运DEFINITION:Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或服务不增加价值的过程

WasteofProcessing过程不当Definition:Anysupply

inexcess

ofprocessrequirementsnecessaryto

producegoods任何超过加工必须的物料供应WasteofInventory库存浪费Definition:IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariables

AreNotFully

Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间WasteofWaiting等待Definition:Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作WasteofMotion多余动作WorkplaceOrganization现场组织管理PULLCARDSTRASHTOWELSGLOVESTOOLSWorkplaceOrganizationRequirements

现场组织管理规范5Sor6SActivity5S或6S活动AddressSystem地址系统OperationalSheet操作图表卡

BoundarySamples合格/不合格边际样品Non-conformingpartscontainers不合格零件箱Toolchange/Readystations换型/工作准备台Issues/ConcernsBoards意见交换板InformationCenter信息中心

SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S

Seiri

Seiton

Seiso

Shitsuke

Seiketsu

+

Safety整理整顿清洁展开保持+安全WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S?五个关键步骤第一步：Sort整理

确认什么是需要的

使用的频率有多高

给不需要的贴上标签

处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S5S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S

整理标签

1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库分开存放

其他

责任人：

完成日期：计划：

实际：

物品很容易找到并很容易拿到

我们可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5SWorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开

HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作Step5:SustainorDiscipline

保持/教养

将5S进行到底！WorkplaceOrganization-ColorCoding

现场组织管理-色标管理合格品或安全状态待审查区固定位置的物品废品区或容器有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域WorkplaceOrganization-VisualAids

现场组织管理-可视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!

P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem

现场组织管理-地址系统WorkplaceOrganization-OperationalSheet

现场组织管理-操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉ErrorProofing差错预防

PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake–ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除ErrorProofing差错预防

WhatMeans99.9%Right?99.9%的正确率意味着什么？OneunsafelandingatBeijingairporteachday每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的20,000incorrectdrugprescriptionsperyear每年发生两万起药物处方错误50newbornbabiesdroppedeachday每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件22,000checksperhourdeductedfromwrongaccounts每小时发生两万起支票帐户的错误32,000missedheartbeatsperpersoneachyear一个人出现三万二千次心跳异常ErrorProofing差错预防

PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zzTeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？？？WHY？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与ThreewaysofcommunicationHorizontalToptobottomBottomtotop沟通的三条途径平行自上到下从下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与

Participationrate90%，adopted90daysAstheNWGregularactivities作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议一般在90天内实施

GOODJOB!

Informal/formalrecognitionRecognitionprogramisrelatedtoplantobjectives

承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起Idea！ValueStreamMapping价值流图析From“LearningtoSee”byMikeRother&JohnShookWWW.LEAN.ORGUnderstandtheprocess...seethevalue…envisionthefuturestate理解流程…看到价值…憧憬未来状态LeanImplementation-SomeLessonLearned实施精益生产中的一些教训

Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或随机选择一些工具是不行的

Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立一个增值的连续流程HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBao’anPC&LPOcopySOPOPOSOSOPOFollowup1weekLeadTime2wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2d10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sInProcess2.8dWeeklyMasterShippingSchedule1day1-2dayValueStreamMapping价值流分析Datacollecting需要数据采集UnderstandSequence理解工作顺序UnderstandCycleTime了解生产周期CaptureWaitingTime收集等待时间VSM-UnderstandTheWork理解当前工序操作WithoutData，It’sJustAnOpinion!

没有数据，它只是你的观点！ValueStreamMapping-TAKTTime（需求）节拍时间

TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏或拍子ValueStreamMapping-TAKTTime生产线速率Takt

节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=

860分钟258件=860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求数量258件OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver

总的设备有效性全员设备维护快速换型OperationEffectiveness运行有效性LOCKOUTRULES.…实际....657.…目标...700..........ANDON板设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.

监控生产在任何时间的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability

记录历史数据以不断改善运行能力

-Production(hourbyhour)每小时生产状态如型号、产量等

-Downtime故障维修时间

-Changeover换型次数和时间

-Planneddowntime计划停机时间

-Qualityloss质量损失

-Speedloss速度损失

-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时间ProductionReporting&Charting生产报告及图示CapabilityLossInProduction生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型

-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minOEECalculationExample-CuttingOperation

总的设备有效性计算示例-切削设备TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuous

improvementofequipmentoperation全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备（预防）维护SomeKeyMaintenanceData

一些关键的维修数据MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维修时间的百分比，目标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式转变

“Ioperate，youfix”

“Ifix，youdesign”

“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost

零事故，零非计划停机时间零速度损失，零废品产品生命周期成本最小化TPMGoals目标我们为什么达不到？？？ContinueImprovement-5Why？

持续改进5Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。。。Benefits:

1.Reducedmachinedowntime 2.Flexibilityinscheduling 3.Reducedcostofscrap 4.Reducedinventoryholdingcosts 5.IncreasedcapacityTOOLSQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力80%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign

80%之改进机会来源于现场管理

10%来源于设备本身

5%来源于工夹具

5%来源于产品设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改进机会FlowCellDesign流动单元设计涂刷机加焊接冲压我们的流动线可随时满足顾客的要求.我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号1234561098712109348567WhyDesignU-ShapeCellLayout为什么设计成“U”型单元布局

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地FlowCellDesign-DemandManagement需求管理

LineRateChangetoTaktTime根据节拍时间调整线速

U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高速生产状态

TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中速生产状态

TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低速生产状态

1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060MachineCycleTimeAnalysis

设备加工周期分析

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间Sequence&Balance工作顺序及负荷平衡OperatorBalanceChart

操作工负荷平衡表Time-to-Takt数据输入区Takt

节拍时间线负荷时间图Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+nonvalueadded）bytheModuleTaktTime操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量（VA+NVA）

操作工数量

=

生产线节拍时间HowManyOperatorsNeeded？

需要多少操作工？我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002RMaterialMovementandPullSystem物料运动和拉动系统

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

每次都刚好及时！MaterialMovementandPullSystem物料运动和拉动系统

PullSystem-HowKanbanWorks

拉动系统：看板如何工作WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime,KANBAN揝quares?areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess.当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统

PullSystem-ReplenishmentKBSystem

拉动系统：补充看板工作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTONRING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4LOC基点

看板来自下一级生产看板挂板Run/生产点ADEFGBCODDSupplyChainMapping供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户3天制造商缓冲7天供应商缓冲7天供应商的供应商缓冲5天周MRP13周

交付周期4周“执行”时间9周缓冲预测变动LeanSupplyChainMapping精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1天制造商缓冲3天供应商缓冲1周供应商的供应商缓冲1周半3周拉动信号13天

交付周期品种增加WasteintheSupplyChain：Cost供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程：OSE：OverallSupplierEffectiveness对供应商的总评估Q=Quality质量C=Cost成本D=Delivery交货OSE=QxCxD

例：OSE=96%x95%x90%=82%81-90%一般情况小于80%不可接受大于95%，好的供应商第一阶段：ConventionalApproach传统做法

Adversarialrelations敌对关系

Priceisthepriority价格是决定因素

Formalcertification正规认证

Culture：SuppliersareExpendable企业文化：供应商是可以牺牲掉的第二阶段：SCM供应链管理

Longer-termrelationship长久关系

Qualityisthepriority质量是决定因素

Reduceinnumberofsuppliers减少供应商数量

Culture：Workwithsuppliertoimprovequality，costandleadtime企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段第三阶段：OperationalAlignment生产联盟

Timeisthepriority时间是决定因素

FocusoncoreprocessCapability关注关键工艺能力

JoinedR&Dpilotprogram尝试一同开发项目

Culture：Productionbeginsinsupplier’sdepartment企业文化：部分生产开始在供应商处进行第四阶段：StrategicAlignment战略联盟

Joinedbusinessandprocesscontrol业务及流程一体化

Agreementsonstrategies，polices一致的战略，政策

E-Commerce，eLeaninfoflow电子商务，电子信息流

Culture：Strategicbusinesspartnershipwithsuppliers企业文化：业务战略伙伴DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段第五阶段：WorldClassAttainment世界级水平

End-to-EndLeanenterprise，eLeanpracticebecomestandardoperatingprocedure起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作

Worldclassenterprisepursuedynamicsupplychainmanagementinnewwaysthatstretchtheexistingrulesofcompetition世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力

Culture：Strivingforcontinuousimprovementthroughouttheentirevaluestreamtogether企业文化：在整个价值链上不断完善DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段LeanImplementationStrategy精益实施战略WhyOurCompanyhavetoBeInLean？RolesandEducationGapAssessmentandMeasuresTimeFrameforLeanJourney

为什么我们公司要精益生产？角色和培训差距评估及精益指标精益进程时间表KeyPerformanceIndicators关键的表现指标DeliveredQuality交货质量ProductReliability产品的可靠性On-TimeDelivery准时交货LeadTime交付周期Flexibility灵活性Price价格MaterialCostContainment遏制材料成本LaborCostContainment遏制劳动力成本Productivity生产效率Inventory库存CostofQuality质量成本Capacity生产量CUSTOMER/客户Manufacturer/制造商

必须评估有多少个表现“差距”Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期–质量–价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线速率/节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”的考虑差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统LeanManufacturingTraining

精益生产体系的培训Approximately10%ofanorganizationneedsoundeducationbaseKeyFlowleadersandimplementersneedadvancedtrainingEveryoneeventuallyneedsawareness

全组织大约10%的人员需要扎实的培训关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训当然每个人都应该了解精益生产基本知识WithoutINCENTIVE--GradualChange

没有原动力

--逐步改变WithoutVISION--Confusion

没有远景

--不清不楚WithoutACTIONPLAN--Falsestarts

没有行动计划

--难免失败WithoutSKILLS--Anxiety

没有知识

--焦虑不安WithoutRESOURCES--Frustration

没有资源

--沮丧消沉LeanJourney-ThePreparation

精益征程：准备工作LeanJourney-HongLong？

精益征程：路有多长？Willdifferineachenvironment在各种环境下都会有不同Suggestaggressiveschedules;perhapsfasterthannormalprojects

建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快Dependsonpaceofculturechange依赖于“企业文化”的改变步调Typical“典型的”Pilotarea-12weeksFirstwall-to-Wallline–halftooneyearPlant–3-5years

生产试验区–3个月第一个“全方位”的生产车间–半年到一年工厂：3-5年

设计目标流程和目标测定行动计划

全员参与的文化

5S-整理工作场地系统化的解决问题方案拉动式进度安排;看板持续改进品质改善减少作业准备差错预防预防性维护

Kaizen(改善)6б工具其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计

LeanImplementation-ThePath

精益实施之进程危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集当前业务指标

产品/工艺-批量/混线生产-流程图工作内容差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备项目管理与执行1.注意力持续时间短2.遗忘速度快3.目的性强4.自我意识强

成人学习的特点：如何上好一堂培训课自愿参加非自愿参加合作、主动学习、意识强不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者课堂的表现了解学员非自愿参加不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者对于非自愿参加学员，培训师应该增加授课的趣味性，多让他们发表自己的见解，增强与他们的沟通。了解学员双方熟识采取提高注意力的多种形式双方陌生采取破冰游戏、搭建沟通氛围熟悉程度了解学员培训前的准备课程设计场地布置物料准备设备检查自我准备培训前---课程设计把要说的写下来：资料搜集动笔写作演示文稿最后修改资料搜集：互联网研讨会、演讲图书馆企业内部资料同事、亲友报纸、杂志音像制品培训前---课程设计动笔写作：发散性思维法撰写提纲制定时间表培训前---课程设计发散性思维法：所谓发散性思维法，就是从同一来源的材料中探求不同答案，从不同的方面寻求答案的思维过程。他能让人通过联想，拓展思路，从不同的角度寻求解决问题的各种可能途径。

答案一问题答案二答案……培训前---课程设计撰写提纲—列提纲的好处：为授课提供清晰的思路为资料的取舍提供依据时间分配的依据选择培训方法、辅助工具的依据培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维服务培训个人层面团队层面企业层面标准理念……培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维培训主题论点一论点二论点三分论点一分论点二……培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法二：利用5W1H

WHO 谁

WHERE 哪里

WHY 为什么

WHAT 什么

WHEN 何时

HOW 怎样培训前---课程设计提纲的通用模式：一、引言（1）开场白（2）说明你的主题和目的（3）概括培训的内容二、第一个要点（1）论点

A论据B论据（2）论点三、第二个要点（1）论点（2）论点四、第三个要点

……五、总结（1）重复你的要点（2）结束语培训前---课程设计制定时间表：越缺乏讲课经验，你的时间表越要订的详细！