大中型房地产公司项目标准化操作业务思路1课件

房地产项目标准化操作管理思路一、总述二、标准化工作建议三、标准化开发成效预测四、标准化职责分工及分解标准化、快速复制、保证操作水准均质化；、减少犯错率、降低管理成本和建造成本创新、增加产品附加值、提升操作水准提升开发效率·意义

一、总述开发效率结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导√√√√标准化创新·途径

二、标准化工作建议

、管理标准化流程优化)流程优化)工作分解标准化是工业化的基本特征规范化执行

持续优化改进卓越流程再造完成全集团的业务流程优化文件成果编制；

完成集团范围内的业务流程的推广及执行；

建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作；

建立产品设计创新机制和新技术应用模式；建立业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制；

全集团根据执行及审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；形成具有中信特色的、卓越的标准业务流程。）流程优化地产集团总部地产子公司协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助子公司完成优化流程节点程序文件编制工作。提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板牵头业务操作IT化完成业务流程优化文件成果编制；试点建立内部的产品创新机制和新技术应用模式，在集团内推广；配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应的流程文件编写。流程完善与管理创新制定全集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务流程审核建立各子公司内部的业务流程监控体系；完成各子公司内部的业务流程审核工作。流程审核向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书;（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）执行颁布的流程。流程推广与执行）工作分解、管理创新业务操作化）概念及意义）重点工作）三年规划）工作分解）概念及意义概念：将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变为网络流转，是一种生产方式的革新。意义：（）消除时空差距带来的负面效率因素；（）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；（）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；）重点工作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更及现场签证管理系统部品应用及供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统论证阶段户型运用概念规划阶段策划户型设计实施方案阶段部品清单和定板施工图阶段施工阶段招投标化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站一、设计关键节点管理系统将集团目前的设计监控关键节点化，便于对项目操作的监控和及时跟踪根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。二、户型信息应用系统：积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；三、设计变更及现场签证管理系统：根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；四、部品应用及供应商管理系统：在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能五、设计资源管理系统：完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。）重点工作标准化是工业化的基本特征启动

推广普及）业务操作化设计关键业务流程化率：％其它关键业务流程化率：％设计关键业务流程化率：％其它关键业务流程化率：％建设化设计管理平台，设计关键业务流程化率：％）工作分解搭建操作平台设计关键节点管理系统；户型信息应用系统；设计变更及现场签证管理系统；部品应用及供应商管理系统；设计资源管理系统；建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；完成各系统的推广应用。参及操作平台建设；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。业务操作化地产集团总部子公司、产品标准化标准化设计）标准化的意义）“标准化”概念）标准化体系－－三管齐下）标准产品组团设计－－操作方案）部品选型及构造设计－－操作建议）三年规划）发展展望）工作分解）标准化的意义中式快餐麦当劳现象：中式快餐占快餐市场份额，利润额却不足麦当劳(中国）的；启示：管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖

等生产过程统一标准；产品定型化：形成相对固定的产品；）“标准化”概念标准化前离散标准化中成核标准化后规则标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。标准为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。标准化的演变

部品选型构造设计通用度目标值％挑战值％按流程操作内部审核操作合格率％标准图纸占图纸总量目标值％挑战值％对所有子公司刚性要求）标准化体系－－三管齐下对所有子公司刚性要求对试点公司刚性要求团队构成费用原则操作流程重要文件沟通模式时间计划选取某公司项目为载体形成全套标准化设计操作范本及成果范本）标准产品组团设计－－操作方案集团子公司执行层决策层组建团队方案”完全“标准化为个项目，结合其共性特征以其中一个项目为载体进行统一定制（集团及子公司共同协作）方案—”借鉴”标准化各区域内的新项目按集团提出的工作案，形成标准化设计（子公司主导）项目项目项目统一定制项目产品产品项目产品后者借鉴前者产品方案操作建议项目选择初步分析（深圳金地集团案例）上海—格林世界期：联排别墅高层宁波四汽项目：高层

北京北京马驹桥：花园洋房小高层天津双港期：花园洋房小高层、宁波项目的高层产品应用于格林期，时间上较配合；、宁波及上海存在地域相似性；、个项目的高层产品定位存在同质化的可能性；建议：以宁波项目为载体，对高层产品进行标准化设计、马驹桥正进行方案设计，天津二期于春节后启动设计，时间上较配合；、北京及天津存在地域相似性；、个项目的类产品存在同质化的可能性；建议：以北京马驹桥项目为载体，对类产品进行标准化设计；、期及期的设计同时进行，符合统一定制的原则；、地域通用性没有障碍；、二期的产品存在通用的可能性高；项目选择初步分析：（深圳金地集团案例）武汉地块期：花园洋房小高层高层地块期：花园洋房小高层高层

深圳梅陇镇：小高层高层岗厦：小高层高层方案操作建议—续、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时间上配合；、地域通用性没有障碍；、项目的产品定位存在通用的可能性；协作方式建议：选取项目载体产品策划规划设计方案设计施工图集团作出可行性分析及子公司协商共同协作，归纳产品之间的共性，形成通用的产品配置标准提供成果标准并参及支持子公司配合具体操作方案操作建议区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例：华南地区增城二期可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。。。西北西安紫薇花园可借鉴上海格林世界二期或一期；。。。最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准及资源平台。获取土地产品策划标准产品策划书标准组团设计图标准户型设计图标准构造通用部品定板概念规划实施方案施工图项目论证户型设计规划设计概念规划成果单体深化立面设计部品调研实施方案成果基础设计总图专业建筑专业结构专业设备专业配合设计施工图成果·操作流程（简图）构造设计部品定型标准成果一般性操作规划调整成果标准集团技术部制定模板子公司市场部在产品策划中应用实施方案成果标准施工图成果标准概念规划成果标准《产品配置标准建议书》《施工图设计指引》标准图成果通用部品技术标准及设计定板通用输入条件其他通用成果集团技术部制定并颁布子公司执行集团技术部制定并颁布子公司执行）部品选型及构造设计－－操作建议集团为区域公司建立部品库和构造库;子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的操作系统，运用到各项目中；（）构造设计整合标准构造做法屋面防水及保温外墙外保温构造铝合金门窗构造……（）部品选型、定板整合区域通用部品入户门防火卷帘防火门厨房烟道空调百页阳台栏杆。。。。（）构造设计地下室屋面墙身门窗顶板地板墙体防水施工缝、变形缝管道穿墙、预留洞口防水保温隔汽做法变形缝管道出屋面雨水管接口防潮层外墙保温隔热墙体留洞防火门防火卷帘入户门房间门铝合金门窗构造立面详图室外雨蓬台阶散水明沟隐形井盖庭院围墙院门道路断面以上为集团内拟可以实施的通用构造清单；各公司从中选取开展项，满足目标值％；挑战值。（b）部品选型、定板－－基本框架设定成本目标构造设计招投标战略采购拟定构造部品清单现场制样制版定标程序定板定样材料寻样部品选型部品定板详细流程框架示意概念设计实施方案施工图设计规划设计单体设计部品选型部品定板总图建筑结构设备专业配合整体流程框架示意一级分类按专业模块分为大类（）部品选型、定板－－部品分类二级分类）三年规划第一年推广普及第二年第三年起步建立标准化体系；操作个示范项目，图纸成果通用度；区域内部品选型及构造设计，实现构造设计通用率部品选型通用率固化标准化的项目开发模式，实现：构造设计通用率部品选型通用率图纸成果通用度全面实施标准化的项目开发模式：标准构造率部品通用率图纸成果通用率注：、图纸成果通用度：通用图纸量项目总图纸量（图纸量非张数，为图纸类型）、部品选型通用率：通用部品项项目总部品项；、构造设计通用率：同类似）发展展望序指标第年第年第～年第年构造设计通用率部品选型通用率图纸成果通用率考虑到主打产品及个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在—之间，较为合理。注：、图纸成果通用度：通用图纸量项目总图纸量（图纸量非张数，为图纸类型）、部品选型通用率：通用部品项项目总部品项；、构造设计通用率：同类似）工作分解建立标准化体系，统一操作流程；制定项目操作各类模板产品配置说明设计指引部品清单、部品定板等通过技术参及，推动某一项目的标准化进程；整合并推广集团通用的标准化成果设计资源、户型、部品及构造等；区域内户型、构造和部品的总结及管理，在项目中应用及推广用集团统一的平台及标准；在项目中应用集团制定的各类模板；对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计，其他区域内的至少个新项目，根据集团提出的工作案，开展标准化设计。各区域范围内，年内新开展设计的项目的部品、构造的通用度达到：目标值％；集团已确定战略采购的部品在年内项目的设计中实现度标准化设计地产集团总部地产子公司负责总体标准化进程的制定及各年度目标的分解负责总体目标下的分工协作及落实、战略采购）采购流程)三年规划)工作分解)战略采购采购流程)战略采购－－三年规划标准化是工业化的基本特征年提升成熟年年形成系统的战略采购工作流程；采购量～项；启动构建全面及层次化的战略采购模式逐步实现网上招投标管理；集中采购率：;（集团采购及区域采购））工作分解完成～项部品的集团采购对子公司战略采购及供应商管理的培训进行战略采购模式和层次化研究战略供应商的管理及评估集团子公司配合制定部品技术标准、工程安装标准等技术文件有计划有步骤实施区域采购；供应商管理及评估；三、标准化开发成效预测、设计周期缩短、设计变更率降低、采购成本降低、人均开发面积提高、平均售价提高、设计周期缩短以深圳金地集团各区域部分项目为例，其现状及历史数据统计注：、拿地时间的确定根据地价款支付开始时间；、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员；、历年拿地到开盘时间平均值：约天，年平均值：天；最优值：天；、万科：拿地到开盘：多层项目个月，高层项目个月；项目容积率拿地时间

开工时间

开盘时间

概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）天天香蜜山东莞小城一期龙华增城一期格林春岸格林春晓三林云湖武汉小城理想状态的标准化：项目中所有产品的户型平面、构造、部品均相同。注：、预测参考了行业内现状数据，并考虑了行业的整体发展及企业的内部积累。、周期均为自然天。概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）总计（天）门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化年年年标准化—年预测、设计变更率降低深圳北京上海武汉香蜜山一期：二期：小镇一期：二期：国际花园：春岸一期：二期：春晓一期：二期：地块一期住宅：公建联排注：、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。、平均值为！注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。设计变更率：设计原因导致的签证总金额占总包工程合同金额之百分比门槛值平均值挑战值备注流程优化适用于各地区非标准化项目的各期流程优化流程优化标准化项目以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计—年预测、采购成本降低集团战略采购总量相对年，节省采购金额总值万元相对年，单位建筑面积所节省采购金额元平方米项目采购金额总值万元相对于项目采购，单项材料节省百分比备注年项涂料、可视对讲、电梯年项具体项待定。数据为预测年项具体项待定。数据为预测年项具体项待定。数据为预测以深圳金地集团各区域项目为例、人工效能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积万设计建筑面积万概念规划实施方案施工图总计开发建筑面积万总人数人均设计面积万人人均开发面积万人注：设计部总人数包括经理、秘书和各专业人员,及项目中及项目公司的建筑师、工程师。以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计人均设计面积备注年—万科南昌。万人标准化启动公司，单项目操作年—万科武汉。万人标准化应用公司，单项目操作年—万科上海约万人共人同时操作个项目，每个项目的建筑面积以万为计年—富力广州约万人共人，商业地产面积万，住宅面积万；（另专属设计院人）其他公司设计系统人工效能（下表）—年预测人均设计面积(万人)人均开发面积(万人)门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化及操作化年年年标准化北京锋尚国际公寓—”住宅科技“理念；全球可持续发展联盟()组织在中国唯一提供技术支持和跟踪监测的房地产项目，在国内第一次执行欧洲发达国家住宅性能标准。低能耗公寓：保温隔热外建筑围护结构，配合置换式健康新风系统和混凝土采暖制冷系统、中央吸尘系统等三十余项建筑新技术。自年月日开盘，其售价、均价创京城西部最高记录，均价元。、平均售价提高花园洋房比普通多层售价提高万科普遍提高：；金地武汉小城提高：约元；北京风尚公寓万科武汉花园洋房综合一览表设计周期（天）设计变更率（）节省采购额万元元人均开发面积（万)均值差值均值差值总值单方均值差值现状值流程优化流程优化流程优化标准化注：、差值均为及现状值的比较；、周期缩短对的影响及成本支出周期有关，如：西安项目、东莞皇城、东莞小城项目设计周期提前天将提升－。宁波公交项目，由于成本支出周期较长，销售提前天只有的提高。上述估算按西安项目、东莞皇城、东莞小城项目的平均值为准。以金地集团各区域项目为例事项子