薪酬绩效过渡期方案

薪酬体系和绩效管理过渡期方案凯捷中国2005年7月目录薪酬体系过渡方案指导原则实施关键点绩效管理过渡期方案©2005

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—Allrightsreserved指导原则重点原则

首先调整集团总部、房地产集团和房地产子公司的薪酬，然后根据实际情况调整非房地产子公司的薪酬渐进原则

逐步将薪酬福利调整到位，而非一次到位，避免薪酬成本增长过快激励导向原则

导入绩效薪酬，将职位年收入的部分与绩效考评结果挂钩，充分激励员工©2005

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—Allrightsreserved根据组织结构变革和职位要求，合理配置人力资源，使人员逐步到岗变革方案职位说明书＋职位职级表©2005

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—Allrightsreserved在公司薪酬策略和职位评估的基础上，在凯捷指导下，莱茵达集团人力资源部门细化职位薪酬表和员工薪酬对应表职位薪酬表员工薪酬对应表仅为示意任职者总收入年度绩效工资季度绩效工资基本工资所处分位年收入基本/绩效工资系列职级任职者部门任职者总收入年度绩效工资季度绩效工资基本工资所处分位年收入基本/绩效工资系列职级任职者部门©2005

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—Allrightsreserved根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位评价内容评分标准权重5分4分3分2分1分业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格30%胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作30%从业经验相关工作资历≥8年，或莱茵达司龄＞3年8年＞相关工作资历≥5年或3年≥莱茵达司龄＞2年5年＞相关工作资历≥3年或2年≥莱茵达司龄＞1年3年＞相关工作资历≥1年或1年≥莱茵达司龄＞半年1年＞相关工作资历，且半年＞莱茵达司龄25%学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下15%©2005

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—Allrightsreserved根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位(续)评估得分职级分位5分＞评估得分≥4.5分E4.5分＞评估得分≥4分D4分＞评估得分≥3.5分C3.5分＞评估得分≥3分B3分＞评估得分A计算方法该员工薪酬对位总得分=平时绩效表现分X30%+职位胜任能力X30%+经验X25%+学历X15%举例：某员工加入公司超过两年，平时绩效表现很好，能力符合职位要求，有超过5年的相关工作经验，本科学历，总评分为=5X30%+4X30%+4X25%+4X15%=4.3分，应取职位薪酬的上四分位值©2005

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—Allrightsreserved当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈

的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围，避免振动将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整32.5薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈505152535455职位等级©2005

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—Allrightsreserved当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：

1.尚在试用期或培训期的员工

2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而先适当上调一部分，建议年底可观察在职人员的业绩表现，逐步将其纳入薪资范围重点调整关键岗位的薪酬，使之具有较强竞争力32.5505152535455职位等级薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果©2005

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—Allrightsreserved新员工薪酬定位应急性招聘/关键岗位招聘培养性招聘目标职位明确薪酬在一定范围内谈判确定需在不同部门轮换培养，职位不确定特点在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪定薪办法评价依据以往工作经验与及业绩表现能力评价结果学历以往表现学历经验©2005

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—Allrightsreserved薪酬体系定期维护制度及方法物价变化行业市场薪酬水平变化因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有职位具有普遍性一般情况下仅给中高层管理者和专业人员薪酬竞争性带来影响特点将职位薪酬提高X%提高专业职序薪酬分位（体系结构不变）调整中高级职位的级差和带宽（体系结构发生变化）维护方法©2005

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—Allrightsreserved导入绩效工资，将收入与绩效结果挂钩固定工资比例绩效工资比例图例60%50%40%50%70%30%决策层高层中层80%20%操作层年收入固定工资与绩效工资比例与绩效考评结果挂钩绩效工资发放方式80%20%绩效工资绩效工资80%年底发放，依据个人年度绩效得分绩效工资20%年中发放，依据个人半年度绩效得分注：本年度还是依据莱茵达老办法，半年度发放一个月工资作为年终奖，年底绩效工资应发部分=绩效工资总额X年度绩效工资分配额－一个月工资©2005

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—Allrightsreserved结合莱茵达实际情况，适当增加员工的法定福利，提高员工的保障性1234序号项目公司缴费比例*员工个人缴费比例**备注养老金医疗保险住房公积金失业保险金国家地方法定的社会福利项目一览表20%8%7%1%6%1%7%1%*以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额**个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行目前已有，建议完善目前有医疗补贴，建议改成医疗保险目前暂缺，建议增加目前已有，建议完善©2005

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—Allrightsreserved目录薪酬体系过渡方案绩效管理过渡期方案指导原则实施关键点©2005

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—Allrightsreserved指导原则及相关举措突出重点，便于操作

抓住重点，绩效指标相对粗放、简单，可考评。例如，今年绩效考评的重点之一在于成本控制，在目前标准成本尚未建立的情况下，可先以以计划成本(以项目计划预算为基础)控制率作为考评指标规范渐进原则由于目前公司管理基础较差，因此绩效管理很难一步到位。2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩

实行“双轨制”考评为保证绩效管理的稳定性，采取两套绩效合同进行考评，绩效合同1包括利润指标，考评结果年底不与薪酬挂钩，主要用于发现问题，总结经验，提供决策依据。绩效合同2不包括利润指标，与薪酬挂钩。明年全面推行绩效合同1夯实基础

在公司内首先推行项目计划预算，以此作为绩效管理的前提。相关职级部门收集数据，进行汇总整理，建立标准，为以后的绩效管理打下数据基础©2005

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—Allrightsreserved过渡期绩效指标体系类型指标内容考评并在年底与薪酬挂钩考评但不与薪酬挂钩未来考评财务净资产回报率ü税前利润ü销售收入ü经营性资金流流入ü经营性资金流流出ü费用预算控制率ü营运项目进度达成率ü项目计划成本控制率ü项目标准成本控制率ü回款率ü研发计划达成率ü重点工作指标ü集团化管理综合评价ü客户客户满意度ü服务承诺履行率ü员工成长员工培养计划达成率ü©2005

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—Allrightsreserved过渡期绩效合同1—考评但不与薪酬直接挂钩©2005

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—Allrightsreserved过渡期绩效合同2—考评并与薪酬挂钩©2005

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—Allrightsreserved绩效指标的调整和实施跟踪指标的调整实施跟踪为保证绩效管理的权威性和严肃性，绩效指标确认后，具体实施过程中一般不进行调整在计划执行过程中，如出现重大经营调整或市场重大变化，由相关高管提出申请和建议方案，集团决策委员会决定是否统一调整绩效指标。目标实施过程中，阶段性地对实施情况进行跟踪，即时发现实施情况与目标的差异，找出发生差异的原因并制定针对性的措施。主要内容©2005

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—Allrightsreserved建议过渡期绩效分配比例如下考评得分薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例9110%10ABC绩效得分得分＞10分10分>得分＞9分得分=9分9分＞得分≥6分6分＞得分分配比例110%得分÷9分×100%100%得分÷9分×100%0%绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例薪酬分配比例避免绩效管理初期实施时绩效指标定得较高而导致员工叁与的积极性不高©2005

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—Allrightsreserved为配合督促管理项目的推进执行，建议今年另外设置项目推进评价指标，由项目执行小组对各相关责任人进行考评得分10分8分6分4分2分评分标准按照项目推进要求，工作完成质量高，对项目推进工作有很大支持项目推进工作完成质量达到项目要求项目推进工作质量未完全达到要求能及时整改并满足要求项目推进工作质量低于要求，反应较慢能及时进行整改，但结果仍难满足要求项目推进工作完成质量低于要求，反应很慢，工作失误导致严重损失管理项目推进考评标准考评指标内容被考评人考评人占绩效总分的权重管理项目的推进执行集团各职能部门负责人项目执行小组20%管理项目的推进执行各子公司总经理班子项目执行小组20%©2005

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—Allrightsreserved相应绩效得分的计算总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分管理项目推进评分以目标责任书为考评标准，占80%权重以管理项目推进计划为考评标准，占20%权重©2005

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—Allrightsreserved同时，配以相应的举措确保变革管理的成功宣传督导正激励负激励123通过广泛宣传变革的紧迫性和必要性，动员员工主动实现变革，为变革创造良好的氛围。制定变