企业非HR的HR管理操作课件

企业非HR的HR管理操作自信是向成功迈出的第一步企业非HR的HR管理操作企业非HR的HR管理操作自信是向成功迈出的第一步《非HR经理的HR管理》2人力资源管理的正确认知第一单元人力资源管理的范畴HR留选育用企业愿景与个人发展薪酬设计与管理福利设计与措施工作分析与安排部属的带领与沟通绩效管理与激励组织规划与岗位设计人力需求计划与盘点招募面谈与遴选人力盘点与职务设计训练需求与训练计划训练执行与效果评估HR对部门主管的重要性HR的重要性有利于组织规划内部人员再造内部流程再造有效激励人员士气有效控制部门成本强化组织内部凝聚力提升内部人力的加值协助内部管理与控制非人资部门的特点InputProcessOutput功能部门有特定任务以完成任务为核心人的问题的发源地HR管理范畴HR部门主要服务对象HR事务决策与执行者HRM影响任务达成状况HRM影响组织未来发展部门主管对HR使用的正确态度一、每一位主管都是HR主管二、HR部门是协助各部门处理HR事务三、自己的部属应由自己来管理四、自己部门的成败掌握在自己手上五、应与HR部门做好充分沟通与协调指挥与控制主导能力、接班人有效KPI设定善用资源部门主管必备HR技能分析一、组织规划的技能二、人力盘点的技能三、面谈与遴选人才的技能四、能力盘点的技能五、培育部属的技能六、工作分析的技能七、领导部属的技能八、绩效管理的技能九、薪酬管理的技能十、激励部属的技能10部门人才的培育与训练第二单元部属培育的内容绩效态度知识技巧InputOutput部属培育的三种模式OJT现场训练SDP自我启发成长OFF-JT集中训练适用于工作直接相关的技巧适用于系统性知识、技能适用于个人心态体会与活用日常工作中了解部属BECDA一对一沟通从言语面了解从行动面了解现场走动从成果面了解发掘部属培育需求的方法定位观察比对分析部属能力盘点林二张三李四王五工作A工作B工作C能力盘点以西瓜图来表示四阶段：学习者、独立工作者、改善者、教导者部属培训需求计划W1W2W3W4张三李四王五工作教导四阶段法一、准备学习二、示范教学三、实做演练四、考核验收17工作教导四阶段法—准备学习一、塑造轻松气氛二、告知教导名称三、询问有无做过四、引发学习动机五、强调认真学习六、环境与工作准备七、适当的教导位置18工作教导四阶段法—示范教学说给他听原理原则做给他看步骤要点19工作教导四阶段法—实做演练让他试试看改正错误让他说步骤要点请他问问题鼓励并确认了解20工作教导四阶段法—考核验收一、书面检核二、口试谘商三、绩效成果四、学习态度五、教导者评鉴认证认证绩效提示赞赏纠正简明提醒法侧面暗示法激发想象法竞争比较法状况分析法扬善于公堂具体给赞美明确说效益表达亲身受借他人金口规过于私室具体予指导错误重要性对事不对人切莫提旧账OJT教导的要领训练成效追踪安排年度计划规划训练蓝图OFF-JT的培育步骤职能别阶层别课题别人才培育Text规划式成长Text应变式成长有教无类适者生存因材施教变革创新人才培育双轨并行SDP自我启发成长培训的方向职能规划与自律管理培养问题意识与创造力自我分析与自我调整态度及意愿的转变对组织的正面效益平行展开与扩大部属培育的三不政策不留一手不以没时间为借口不推诿给HR去张罗部属培育的三字口诀守破离依基准进行给提案机会让自由发挥27部门主管如何任用优秀人才第三单元大用与小用工作分析工作分派绩效考评工作论调岗位晋升带领沟通任用用人举才企业用人的流程征才引才育才用才晋才励才励才用人的三大原则适才依据组织营运状况以规划个人应有能力适所依据个人专长特色以安排最适当职位工作适任赋予应尽的责任与权力以充分发挥专长与特色用人的两大考量质量素质潜能速度负荷动机价值观态度专业学习的能力作业的能力人际的能力成就的能力企业主管的用人标准任用前任用中任用后职位体系表薪资制度用人申请专业能力个人特性工作绩效价值观&态度人际关系学习成就1、A）坚定、固执B）有说服力、善表达

C）温和、文雅D）谦虚、容忍2、A）喜欢冒险、胆子很大B)团队中活力的来源

C）节制、稳健D）严格、考究3、A）有决心、决断力B)使人心服、善于游说

C）善良、和谐D）谨慎、小心4、A）有竞争力、进取心B）顽皮、开朗

C）亲切、诚恳D）顺从、善思考5、A）坚持、有魅力B）乐观、好玩

C）宽大、仁慈D）正确、准备人格特质问卷人格特质表（DISC的计分）12345合计人格特质ABCD最像自己7次像自己5有点像3不像1人格的四种特质C思考者：追求资料象征动物：猫头鹰分析型（Critical）D支配型（Dominant）指挥者：追求权力象征动物：老虎s安定型（Security）协调者：追求稳定象征动物：无尾熊I影响型（Influencing）社交者：追求舞台象征动物：孔雀DISC的特质分析自尊心高独立CDsI指挥社交支援分配乐观情绪化讲关系坚守信念爱助人完美主义者喜支配目标观念征询计划内向：间接、保守、步调慢理性以事为主感性以人为主外向：直接、独断、步调快DISC的用人策略类型特质缺点适合岗位D天生领袖讲效率行事果决不谦虚、没耐心、善变、不能容忍别人的笨主管I重人际关系、有创意追求认同具说服力话多、天马行空情感冲动注意力不持久公关、业务、娱乐总监S重团队合作关心别人注重工作细节怕做重大决定、不愿改变、怕冲突、过小心、犹豫不决行政、店员、客服、谘商者C严谨重分析、深思熟虑、细心、井然有序吹毛求疵、把问题复杂化工程师、会计、程序设计师部门主管如何做到知人善任？D型部属的用人法则一、尽可能支持他所追求的目标。二、将往来关系公式化。三、如果不同意对方看法，得根据事实而非主观。四、要精确、有效率且井井有条。五、推荐有支持论点的变通行动方案。六、迅速进入主题重点。七、强调具竞争力的绩效表现及成长契机。I型部属的用人法则一、尽可能支持他们的计划、点子和梦想。二、保持愉悦、有活力，步调要快速。三、原谅他们偶尔分心，且别急着开始讨论事情。四、试着别与他们争辩—你很少会赢。五、表现的热心、主动自发而且随和。六、向他们解释这项行动将能加强他们的形象。七、别与他们讨论细节问题。S型部属的用人法则一、尽可能表现真诚友善及支持他的感觉。二、给他时间信任你。三、当你们看法不同时，应讨论个人感觉而非事实。四、以比较缓慢、非正式但持续的步调进行。五、表现出积极倾听的态度。六、保证所有的风险都会在合理的范围内尽可能减少或被处理。C型部属的用人法则一、尽可能支持他们有条理、思虑缜密的方法。二、用行动展现你的承诺，而非只是嘴巴上说说而已。三、要注意细节、精确性及逻辑性。四、列出所有计划的优缺点。五、提出坚定、明确的证据。六、坚持遵循既定的程序。七、承诺新的决策绝不会对他造成伤害。工作分类1级简单工作，无监督责任，不需要与公众交往2级简单工作，无监督责任，需要与公众交往3级工作复杂中等，无监督责任，需要与公众交往4级工作复杂中等，有监督责任，需要与公众交往5级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往工作盘点项次作业名称作业描述级别1234567岗位盘点岗位别作业别总点值平均值46如何有效的留住部门人才第四单元员工的需求处理员工需求有需求可满足无法满足均衡合理知所以然说明原因列入改善无需求制造需求激励的价值刺激（目标）需求态度行为结果激励在引导出积极的态度以产生积极的行为激励的原则与做法适度授权三大激励法善用激励马斯洛需求理论生理的需求安全安定的需求归属/爱的需求自尊的需求自我实现未满足满足吃不饱睡不好衣食无忧不随便说话不安全感可说出想说的话彼此不会猜疑团队不融洽大家不融合大家都是好伙伴受到团队赏识工作未肯定建议被漠视建议或行为受到领导采纳自己的潜能未发挥潜能发挥满足工作成就企业激励的筹码需求层次企业的行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊地位公布个人成就赞扬良好表现更大工作责任归属社交举办社交活动组织工作团队安全安定营造工作安全感提供福利提供安全环境基本生活提供公平薪资足够休息时间舒适工作环境马斯洛的授权层次生理的需求安全安定的需求归属/爱的需求自尊的需求自我实现去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决提出一套完整行动计划我同意后开始行动可以直接行动，但事后让我知道做什么及结果，有困难提出让我知道你打算做什么我同意后开始行动赫兹博格双因子理论激励因素1、工作兴趣2、成就3、得到认同4、获赞赏5、给予责任6、升职7、培训保健因素1、工作环境2、薪资3、公司制度4、安全环境5、人际关系6、督导改善7、工作信息企业激励筹码--双因子理论1、工资2、奖金3、项目利润分红1、个人激励2、目标激励3、精神激励4、参与激励1、核心员工有股权2、期权吸引潜力员工1、个人激励2、目标激励3、精神激励4、参与激励物质激励非物质激励短期长期三大激励方法诱因法1、金钱2、休假3、成就感4、成长机会5、人际关系恐惧法1、事前告知2、及时惩戒3、公平公正4、顾及颜面5、适可而止人性法1、信任他2、尊重他3、关怀他4、赞赏他5、肯定他激励的四种情境+6.42+2.52+7.67+0.87降低提高否定肯定只要有互动都有激励，激励不要一次放光前面肯定转向否定前面否定慢慢提高从头到尾持否定评价始终得到最好的评价人才九宫格HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE人才九宫格--1HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：此方格的人才应在极短的时间内安排合适的新职务，向上晋升预防：此人才常因非常优秀，极容易对现有职务产生倦怠或是被其他同业挖角人才九宫格--2HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：加强向上一层级所需的核心能力，以激发更多潜能展现发展：鼓励往方格1移动HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：针对其优势给予更具挑战性的任务发展：透过工作的多样性安排，鼓励人才展现更好的绩效成果人才九宫格--3HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：此方格的人才培训重点在于持续提升核心能力，因应未来机会发展：培训内部员工、应立项目专责负责HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：赋予更有挑战性的任务（往方格3移动）发展：强化现有的绩效表现（往方格2移动）人才九宫格--4HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：尽快教导、强化，使其绩效提升达到此职务的要求标准HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：与其共同制定挑战性目标，并要求在既定时间内有效提升其核心能力。人才九宫格--5HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE分析：达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达要求。落差主要是来自于尚未具备此新职务所需的技能，或长期以来能力未被提升改善。HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE分析：未达到现有职务的绩效标准，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转调其他合适的职务或转任其他公司。人才九宫格总结期限改善绩效并持续追踪工作扩大化扩大化、丰富化，向上一层提升提升工作绩效强化并发展能力，以成为2人才强化并发展能力，以成为1人才？持续提升核心力，反应实际工作上持续提升核心力，以因应未来机会PERFORMANCEPOTENTIAL人才流失的原因统计生理需求安全需求归属需求自尊需求自我实现月份原因人才流失的原因分析果因因因因因

流失原因分析手法：