经营单位竞争战略选择企业战略管理（理论与案例）高等教育出版社

7/23/20231主讲教师王圆圆(?管理学家?特邀主编、系副主任)湖北大学商学院工商管理系电子邮件：教学与研究博客：:360602745欢送大家和我探讨一切与管理学有关的问题！企业战略管理7/23/20231第七章经营单位竞争战略选择本章要点根本竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略7/23/20232经营单位战略要解决的问题是：在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即在什么根底上取得竞争优势？7.1根本竞争战略7/23/20233引导案例：格兰仕的竞争战略在微波炉领域，格兰仕凭借总本钱领先优势，大打价格战，规模每上一个台阶就大幅降价。在1996年8月、1997年10月和2000年6月、2000年10月，格兰仕四次降价幅度高达40%。生产规模到达125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业本钱价以下；规模到达300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业本钱线以下。7/23/20234引导案例：格兰仕的竞争战略至今，格兰仕已把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模。在1200万台产量以下的企业，就不得不面临亏损，多生产一台，就多亏损一台。价格战使一批竞争对手无力应战，被迫出局。1995年，格兰仕就实现了微波炉销量全国第一。1998年，成为了世界销售冠军。之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过。格兰仕的低本钱战略到达了竞争对手无法复制的境界。7/23/20235引导案例：格兰仕的竞争战略2000年9月，格兰仕公司宣布斥资20亿进入空调、冰箱制冷业。之所以管理层作出这种战略决策，主要出于如下一些原因:(1)空调市场正处于成长期，目前城镇人均拥有量只占9%，远未饱和;(2)产品利润率根本维持在15%，远高于其他家电产品;(3)市场结构中，前三家领先厂商的市场占有率分别为30%、15%、15%，品牌忠诚度低。而行业内最大厂商海尔公司的空调年产量也只有150万台;(4)格兰仕公司在本钱策略上积累起来的丰富经验和技能，将推动本钱领先战略在空调业务领域的顺利实施。7/23/20236引导案例：格兰仕的竞争战略与微波炉低价策略不同的是，差异化成为格兰仕空调最主要的竞争策略。2005年9月格兰仕在北京宣布，即日起停止生产白色空调，全面转向彩色空调的研发生产，并为空调的色彩申请了相关专利。与此同时，在2005年度，格兰仕先后推出了健康杀菌、改善空气质量的光波空调。2006年，这款产品延续了“光波健康功能〞，并升级了节能技术。随后还推出了不锈钢空调等极具个性卖点的产品。7/23/202377.1.1低本钱战略含义：指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是同行业中最低的本钱，从而获得竞争优势。关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和效劳的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性本钱优势。战略思路：以低价吸引更多的顾客；在同样的价格下获取更多利润理论基石：规模效益和经验效益7/23/20238低本钱战略对资源的要求强大的资本实力以实现大规模生产；独特的工艺加工技能；独特的价值链管理：经验优势、运作效率、价值工程管理等；低本钱的分销渠道(戴尔的直销价格可以降低15~20%)；设计的产品易于制造低本钱战略对组织设计的要求结构清楚的组织和责任；以严格的定量目标为根底的鼓励；严格的本钱控制；经常、详细的控制报告；纵向的沟通。7/23/20239小案例：上海群众运用经验优势生产桑塔纳1985年，群众公司刚刚从德国引进桑塔纳时年产量仅1733辆，国产化率是2.7%，几乎是全进口，整车的本钱是很惊人的。随着桑塔纳逐步扩大生产规模，其配套体系不断完善，均摊本钱也相应降低。到1994年，产量已达115326辆，国产化率到达85.82%，均摊本钱、进口零部件的本钱是26150元，国内制造本钱69298元，一辆车的总本钱大概是9.5万元。2003年桑塔纳的产量到达124034辆，国产化率已达94%，据计算，现在一辆普桑的本钱也就7万多元。7/23/202310小案例：沃尔玛通过提高运作效率降低本钱通过20世纪80年代初建造的卫星计算机系统，沃尔玛将80000多种商品，全球4000多家连锁店，20多个配送中心管理得井井有条。1987年，沃尔玛的市场占有率只有9%，但生产率却比竞争对手高40%；到1995年，沃尔玛的市场占有率达30%，生产率比竞争对手高48%。在沃尔玛，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。而且，每1美元商品销售额，沃尔玛在配送方面只需花费1美分多点，而其竞争对手凯马特要5美分。沃尔玛总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑连接，每种商品的各种数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员能及时地对销售情况、物流情况等进行监控。而且，卫星系统还可以将销售点每天的资料快速、直接地传递给4000多家供给商，让供给商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低本钱。7/23/202311低本钱战略的制定确定开展本钱分析的价值链、分摊本钱和资产；分解价值链原那么：有利于反映出各价值活动的本钱及其增长速度；有利于反映出各价值活动的本钱形成机制；有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。了解和分析竞争对手的价值链；本钱是相对的研究价值活动的本钱形成机制；辨识本钱驱动因素及其相互间的关系分析外购投入本钱控制价值活动的本钱形成机制，建立本钱优势；控制本钱形成机制重构价值链7/23/202312低本钱战略的战略利益、风险及误区战略利益低本钱可以抵挡住现有竞争对手的对抗；可以抵御购置商讨价还价的能力；可以更灵活地抵抗供给商；形成进入障碍，使潜在进入者望而却步；更有利地与代用品竞争。战略风险新参加者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；仅关注本钱而丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。7/23/202313低本钱战略的实施误区只重视制造活动的本钱，无视其他活动的本钱；无视采购；无视间接的或规模小的活动；对本钱驱动因素的错误判断；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；过度降价导致利润率降低。7/23/2023147.1.2差异化战略含义：指企业向顾客提供的产品或效劳与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定确定实际购置者，弄清企业价值链对买方价值链的影响确定买方的购置标准:使用标准or信号标准(P192)评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源制定差异化战略方案检验差异化战略的持久性7/23/202315差异化战略的战略利益、风险及误区战略利益能建立起顾客对产品或效劳的忠诚度；增加了新参加者进入该行业的难度；增强了企业对供给商讨价还价的能力；降低购置商对价格的敏感度；使得替代品无法在性能上与企业匹敌。风险面临实行低本钱战略企业的威胁；买方需要的差异化程度下降带来的威胁；模仿者的威胁(劳力士、NIKE等)。7/23/202316差异化战略的实施误区无价值的独特性；过度差异化；定价过高；无视对价值信号的需要；只重视产品而不重视整个价值链。7/23/202317差异化战略对企业能力的要求高超的营销技巧：拉动顾客而不是推动顾客独特的加工能力(ROLEX手表)独特的创新能力(英特尔平行开发三代处理器)很强的根底研究能力(微软)质量、技术上的良好声誉(可口可乐)悠久的传统或独特的技能(同仁堂)销售渠道的高度合作7/23/202318小案例：ROLEX手表独特的加工工艺劳力士手表拥有多项第一，1914年，劳力士荣获伦敦Kew天文台颁发的A级证书，一贯以来，此项殊荣只颁发给要求极度严谨的专业海事天文台表，这是英国这一知名天文台从未颁发过的最高评价。从此，劳力士的盛名走遍世界，其质量即代表了精确，其崇高地位开展至与人类成就时刻相伴，见证了无数体坛、探险、工艺及生活范畴上的历史创举。1926年，劳力士制出全球首只防水表——劳力士蚝式表(Oyster)。此表性能超卓，无论面对任何恶劣环境：由海洋深处以至额菲尔士峰，由两极零下数十度，以至撒哈拉沙漠异常酷热的天气，始终动作如常。时至今日，蚝式表仍然是表中的经典，许多收藏家的至爱。1929年，劳力士创造了世界上首只自动表，给钟表业带来了一场革命。1945年，劳力士又出产了带有日期的表，及能用26种语言表示日期的手表。7/23/2023197.1.3最优本钱供给商战略含义：指低本钱地提供优秀的差异化产品，然后利用本钱优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。典型企业如丰田Lexus就以中档的价格、高档的品质取胜。最优本钱供给商战略的制定先进行差异化，后进行低本钱；在低本钱和差异化之间反复试算平衡。7/23/202320最优本钱供给商战略的战略利益、风险及误区战略利益通过提供双重价值获得更加有利的竞争地位；通过占领双重市场获得更好的经营业绩(如三星、LG)；取得科学的市场定位以获得最大的顾客群；风险和误区该战略的最大风险和误区是企业提供的产品或效劳，无论在低本钱还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值，即没有一个明显的优势——“骑墙〞。7/23/2023217.1.4集中化战略含义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购置群体、产品线的某一局部或某一地域性市场，通过为这个小市场的购置者提供比竞争对手更好、更有效率的效劳来建立竞争优势，包括本钱集中化战略和差异集中化战略。集中化战略的制定首先要检验该战略所需要的市场根底和企业根底；企业要能够比竞争对手更好、更有效地效劳于某一小市场的顾客需求小市场的特征：需求非常独特；保证盈利；竞争不剧烈7/23/202322集中化战略的战略利益、风险战略利益：有效抵御行业五种竞争力量；使得中小企业避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争；防止与竞争对手的正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。战略风险：与在整个行业范围内采用低本钱或差异化战略的企业同样的风险；竞争对手进入更小的市场，并做得更好；小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同；企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。7/23/2023237.2不同产业结构下的竞争战略分散型产业新兴产业成熟产业衰退产业7/23/2023247.2.1分散型产业中的企业竞争战略含义：分散型产业指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。造成分散型产业的经济原因产业进入障碍较低；市场需求多样化；小企业的效劳更有效；小企业的就近监督和控制具有很大的优越性；高度的产品市场区分(如明星经纪人)。7/23/202325分散产业中的竞争战略选择建立严格管理下的分权组织结构；采用统一化的设备；增加附加价值(买椟还珠)；产品类型或产品局部专门化；顾客类型专门化；订货类型专门化；集中于地理区域；简朴实惠。7/23/202326小案例：毁在管理的掉渣烧饼27岁的武汉女大学毕业生晏琳，在2005年年初时，凭着“外婆做的烧饼大家都爱吃〞的信念，第一个将土家族烧饼引入武汉。开张当日便卖断货的销售状况，不仅让晏琳自己大吃一惊，也震动了武汉三镇的小吃界。紧接着，“掉渣烧饼〞很快就风行武汉，进而席卷全国众多大城市,众多加盟店如雨后春笋。“土得掉渣〞的“中式皮萨〞，特别是那条买饼的长长的队伍，对于早已辞别物质匮乏年代的现代都市人来说，肯定为一个罕见的现象。7/23/202327然而，2006年3月中旬之后，掉渣烧饼开始退热——商家没有钱赚了，消费者尝鲜的热情开始退去。淘宝网、易趣网等网站上以3000元、100元、80元甚至38元的价格公开叫卖掉渣烧饼的配方、设备材料供货商名录、店头设计标准等系列文件资料，似乎更进一步注定了掉渣烧饼走向衰败。无论如何，由起点加速度起跑，盛况空前，然后“百家争鸣〞，直至遭遇为难，接下来那么戛然熄火，掉渣烧饼似乎创下了“最短命〞纪录。与此同时，小小的“掉渣烧饼〞也给我们的管理者展示了一个“最全面〞的管理问题综合症。7/23/202328●罪状之一：家谱混乱掉渣渣、掉掉渣、掉渣王、土掉渣……各式各样的名称在街头巷尾的小店招牌上都可以看到。而每一家店都声称自己卖的掉渣饼是正宗，别人的是抄袭。画外音:“掉渣〞渐乱迷人眼，先天地展示了“败相〞。●罪状之二：蜂拥而上据不完全统计，北京各式掉渣饼店在顶峰时期已经超过500家。相比之下，全球餐饮连锁巨头肯德基在北京的数量刚过百家，而麦当劳还缺乏百家。按照掉渣饼经营者的计算，每天需要卖出500个以上的掉渣饼才能够保持正常盈利。也就是说，全城500家掉渣饼店如果都想生存下来，北京人一天需要吃掉25万个掉渣饼。画外音:“掉渣儿〞老板们显然高估了京城百姓的胃口。7/23/202329●罪状之三：产品单一虽然早就有营养学家为掉渣饼“支招儿〞，说这种食品和凉拌蔬菜或色拉等搭配是最正确组合。但几乎每家掉渣饼店都顾不上玩什么“把戏〞，依旧坚持只做装在纸袋里的烤饼，让顾客迎着北京三月的风沙天，边走边吃。画外音:大概经营者认为风味小吃一定要保持原有“风味〞。●罪状之四：急功近利很多店连自己的经营都没有做好就着急当“盟主〞，掉渣饼店急于“克隆〞自身是一大败笔。成熟的连锁经营者选择加盟商时首先要考察其经营资质，除去资金要求之外对经营者素质也会有相应的考量。而大局部掉渣饼经营者从一开始就没有长期打算，只是收取加盟费，对加盟店丝毫没有约束力，很容易就做坏了品牌。画外音:赚不着饼钱赚学费，最后学费也没了着落。●罪状之五：夹杂黑心随着前一阵子掉渣烧饼的走红，大量使用变质猪肉和“垃圾肉〞做馅料的黑作坊也应运而生。据工商部门查处的一家“垃圾肉〞作坊主表示，“每天用我家的肉加工的掉渣烧饼有2万个！〞画外音:如果“变了心〞，掉渣饼再想要咸鱼翻身，恐怕难。7/23/2023307.2.2新兴产业中的企业竞争战略新兴产业的含义：指新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的创造、相对本钱关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的效劳提高到一种现实的开展时机。新兴产业中企业开展面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏(效劳、销售、需求等)根底；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；技术种类繁多与宣传相互冲突造成的顾客困惑；新产业在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难(销售空气)。7/23/202331新兴产业中的竞争战略选择尽快使产业结构成型：在生产方针、营销方法、价格策略等方面建立产业运行法那么；介绍其他企业的代用物品和吸引第一批顾客；与其他企业结成统一战线。进入新兴产业时间的选择：有利条件：树立先驱者的企业形象与名望；利用经验曲线；获得顾客忠诚；取得本钱优势不利条件：过早建立的技能不利于转换；开辟市场代价高昂，可能为他人做嫁衣；技术的破坏性创新7/23/2023327.2.3成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择调整产品结构，淘汰无利产品；正确定价，由撇脂到促销；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客，维持老顾客；购置廉价资产，做夕阳产业中的第一；开发国际市场(雁形模式)。7/23/202333小案例：TCL并购汤姆逊彩电业务总部设在巴黎的汤姆逊公司拥有上百年的历史，其创始人是大名鼎鼎的创造家爱迪生和另一名创造家埃里胡·汤姆逊。汤姆逊公司目前在录像带和DVD生产领域占据世界首位，也是全球第二大电视机显像管设备供给商。汤姆逊公司曾经是法国工业的一面旗帜，是法国最大的电子产品制造商。但是，随着欧洲电视机市场需求增长逐步放缓，汤姆逊公司的日子也越来越难，2001年，该公司在消费电子领域的销售额是65.41亿欧元，2002年下降到54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降了33%，亏损8000万欧元，从这种情况以及全球彩电生产基地转移到本钱更低的东北亚及南亚的大势来看，彩电这块资产已成为欧洲企业不可盘活的资产。因此，TCL此次才能并购法国汤姆逊集团公司的彩电和DVD生产业务和资产。汤姆逊公司以175亿欧元净资产占450亿欧元资产的33%，TCL获得合资公司的绝对控股权。7/23/202334成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设(边际概念)防止盲目投资为了短期巨额利益而轻易地放弃市场份额对产业实践中的变化做出不合理的反响坚持以“高质量〞为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品企业应防止过多地使用过剩生产能力(节约观念)7/23/2023357.2.4衰退产业中的竞争战略衰退产业的含义：指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业中的企业竞争战略选择领先战略：成为衰退产业中的领袖坚壁战略：固守衰退比较缓慢的市场需求收获战略：少投入、多收获快速放弃战略：较早地放弃以获得高价没有淡季的市场，只有淡季的思想；没有衰退的行业，只有衰退的企业(海尔洗地瓜的洗衣机；把梳子卖给和尚)7/23/202336选择衰退战略的条件企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。战略选择的关键局部，特别是积极的战略选择是找到鼓励特殊竞争者退出产业的方法。图7-2企业选择衰退战略的因素有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企业竞争实力弱领先或坚壁收获或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃7/23/2023377.3不同市场竞争地位下的竞争战略ArthurD.Little公司划分的企业六种竞争地位：主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型、难存活型。7.3.1市场领导者战略市场领导者的含义：指在同行业中居于领导地位的企业，它在相关产品的市场上占有最大的市场份额，并在新产品开发、价格变动、分销渠道及促销等方面支配和领导着其他企业。市场领导者战略扩大市场需求总量：开掘新的使用者、开辟产品的新用途、增加使用量保护市场份额：创新战略、防御战略(六种P207-208)提高市场占有率：引起反垄断的可能性、为提高市场份额所付出的本钱、所采用的营销组合战略7/23/2023387.3.2市场挑战者战略市场挑战者的含义：指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。市场挑战者战略确定挑战目标和挑战对象：攻击市场领导者；攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的企业；攻击目前经营困难、资金缺乏的地方小企业。选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻。7/23/2023397.3.3市场追随者战略含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。市场追随者战略紧密追随距离追随选择追随7/23/2023407.3.4市场补缺者战略含义：所谓市场补缺者是指精心效劳于市场的某些细小局部，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者战略不仅对小企业有意义，对于大企业的小部门也有意义。理想补缺市场的特征：有足够的规模和购置力，能够盈利；有成长的潜力；被大的竞争者所无视；企业拥有有效效劳该市场所需的资源和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。7/23/202341市场补缺者战略最终用户专业化、垂直专业化顾客规模专业化、特定顾客专业化产品或产品线专业化、地理区域专业化客户订单专业化、质量－价格专业化效劳工程专业化、分销渠道专业化补缺战略的主要风险是补缺市场可能逐渐枯竭或者遭到强者进攻，因此，补缺者必须时刻注意创造补缺市场、扩大补缺市场和保护补缺市场。7/23/2023427.4竞合战略(co-opetitionstrategy)竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略,如战略联盟、外包、特许经营、连锁经营。“合作把饼做大，竞争把饼分掉〞，新龟兔赛跑。“商场如战场〞——?孙子兵法?曰：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城〞。7/23/202343基于博弈论的竞合战略的制定制定竞合战略的主要方法是博弈论(对策理论)。在开拓市场、创造价值的时候，企业不能单独行动，应与顾客、供给商、竞争者和互补者密切合作，因为单独行动无法实现做饼的目标；在分配价值、分配市场份额的时候应该竞争，通过竞争把饼分掉。影响竞合战略的因素：改变参与者：顾客、供给商、竞争者、互补者改变参与者的附加值：改变游戏规那么：改变策略：改变范围：7/23/202344“好〞的竞争对手的特征有明显且自知的弱点；了解竞争规那么；对自身与行业的假设切合实际；战略能够改善产业结构；适度的退出壁垒；内在节制的战略观念；在产业中战略利益适度；注重投资收益目标；目标适度；厌恶风险；可信且可存活。7/23/202345竞合战略的主要实现形式：战略联盟本质：企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体根本特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效目的：降低交易费用、分散研发风险、防止过度竞争、形成资源互补、共同做大蛋糕，最终实现双赢或多赢。7/23/202346小案例：通用与丰田的战略联盟美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司合资在美国生产汽车是最典型的竞合案例。这两家公司于1983年利用加州濒临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田汽车公司来说，其进一步翻开了美国汽车市场和扩大市场份额，并且，这种战略联盟，使丰田学到了美国的营销手段以及与美国政府打交道的方式，通用汽车那么学到了日本的精益管理方式。7/23/202347思考题分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。以一个具体的产业为例，分析它为何分散，如何在这样的产业中进行竞争。以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？本章案例克莱斯勒汽车公司同其供给商的合作7/23/202348案例讨论：“无用〞的产品也走俏索尼公司(Sony)的经理们遇到了一个难题。为了抢在对手之前占领市场，这家电子产品巨擘投入几千万美元巨资研发了公司第一台家用机器人。但是，事实证明要制造一台能做任何家事的机器人困难重重，而索尼制造出来的原型机又存在各种各样的缺陷和不可预知性。那么，在这个新生的市场中，该公司如何才能站稳脚跟而又不至于赔进所有老本，甚至沦为人家的笑柄呢？7/23/202349答案就是：不必执著于使技术完美无缺。在研发早期，公司经理们就认识到，任何一种产品，如果能使消费者联想到好莱坞电影中的机器人，都会立即被他们认为是机器人，或被他们归入机器人范畴。假设它看起来像电影?星球大战?中著名的机器人C-3PO，消费者就指望它做得像C-3PO一样出色。如果做不到，消费者就会十分失望。7/23/202350于是，索尼公司做出了一个清醒的决策：操纵产品的定位，将机器人的缺点变成特点。索尼公司意识到，与其开发一种达不到消费者期望值的家庭助手式机器人，并最终导致灾难性后果，还不如创造一种供人娱乐、惹人怜爱的宠物机器人，因为没有人会指望一台宠物机器人有什么实际用途。“我们曾对AIBO是否应该干活争论不休，〞索尼公司的一位经理对我说，“但最终我们都一致同意：AIBO爱你，你也爱AIBO，就这么简单。〞7/23/202351这样一来，第一代AIBO会做的事情很少，而仅有的一点功能还不稳定。举例来说，尽管AIBO机器狗能够越过障碍物并对某些指令做出反响，但它并不总是听从命令。不过，索尼巧妙地将这个小东西定位为具有独特个性的娱乐型机器人并推向市场。按公司的说法，AIBO的不顺从行为是一种个性十足的“态度〞表现。而事实那么是，AIBO的语音识别能力并不可靠，所以有时这种机器狗会失灵。7/23/202352将AIBO定位为宠物机器人使得索尼公司能够凭借最少的功能获取最大的成功。索尼不仅成功地将机器人技术带入千家万户，而且还为未来确立了自己在同类产品市场上的领先地位。在此过程中，索尼公司唤起了公众对家用机器人的热情，同时也激发了公司内部的研发动力。由于消费者对AIBO的种种怪异行为大加包容，所以公司就有了改进技术的广阔余地。7/23/202353将机器人定位于宠物也有助于索尼公司吸引前卫的消费者，这一消费群体从老到少，包括各种年龄段和心理层面的消费者，比典型的新技术追捧者(technologyearlyadopter)更具多样性。此外，通过将尚不完善的