第四章-管理的组织职能课件

第四章管理的组织职能第四章管理的组织职能组织设计集权与分权组织变革组织文化一、组织设计（一）组织概述（二）组织设计的影响因素（三）组织设计的原则（四）组织的部门化（五）组织的层级化（六）组织结构形式（一）组织概述组织职能的含义组织的要素组织系统组织的类型组织职能的含义为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。

------孔茨组织工作就是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

------斯蒂芬·P·罗宾斯组织工作的主要目的：斯蒂芬·P·罗宾斯观点将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源组织的要素有形要素（即资源）人力资源财力资源物力资源信息资源关系资源无形要素信息沟通协作意愿共同目的

组织：开放的社会技术系统

目标与价值分系统技术分系统社会心理分系统结构分系统管理分系统组织的类型

正式组织与非正式组织正式组织：成本与效率逻辑非正式组织：感情逻辑实体组织与虚拟组织实体组织：一般意义上的组织虚拟组织：基于信息网络的组织机械式组织与有机式组织机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构，具有严格的结构层次和固定的职责，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的结构，强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。

机械式组织与有机式组织机械式组织有机式组织高度专门化跨职能团队僵化的层级体系跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化（二）组织设计的影响因素

组织环境

组织战略技术单件生产：单件或小批量生产大批量生产：大批、大量地生产连续生产：连续流程的生产组织规模组织生命周期

（三）组织设计的原则

任务目标原则统一指挥原则分工协作原则精简效率原则责权对等原则弹性适应原则（四）组织的部门化

所谓部门，是指组织中的主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域。既是一个特定工作领域又是一个特定权力领域部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门划分的主要标准职能部门化即把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位。是一种传统而基本的组织结构形式。

产品或服务部门化

地域（地区）部门化

顾客（服务对象）部门化

流程（程序、过程、工艺）部门化混合部门化职能部门化

产品部门化财务市场营销人事R&D产品B产品A产品C产品D生产工程会计销售生产工程会计销售总经理流程部门化混合部门化

总经理财务市场营销人力资源R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I生产销售财务部门间职能范围的界定互不重叠互相衔接组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。不同职能部门的职能不同。组织机构与功能之间的匹配（五）组织的层级化：管理幅度与管理层次

管理幅度管理者直接有效管理的下属的数目

N=n(2n-1+n-1)

式中：

N：管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数

n：下属人数

影响管理幅度大小的因素管理者的素质与能力下属的成熟程度下属工作的相似性与新问题的发生率信息联系和意见沟通的难易程度工作标准化程度规章制度健全程度管理层次管理层次从最高管理层到员工之间领导隶属关系的数量管理层次划分最高管理层：决策层中间管理层：实施层基层管理层：执行层管理幅度与管理层次成反比关系

（六）组织结构形式基本类型直线职能制事业部制矩阵制

创新结构

多维立体结构

“实体公司”（虚拟）

无边界组织

直线职能制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部通用汽车事业部制组织结构简图

总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUICK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部德力西集团组织结构图矩阵式组织结构厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室二、集权与分权（一）集权与分权（二）有效授权（一）集权与分权

集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散衡量分权程度的标志决策的数量决策的范围决策的重要性决策的审核影响集权与分权的因素组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处在的成长阶段（二）有效授权

分权的途径制度分权授权(DelegationofAuthority)上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

授权的必要性使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。增长下属的才干，有利于管理人员的培养。充分发挥下属的专长，弥补授权者自身才能之不足。授权的心理障碍害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉授权的基本过程

分派任务授予权力明确责任确认监控权有效授权的原则因事设人，视能授权明确所授事项不可越级授权适度授权适当控制相互信赖

授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权)

——彼得·

德鲁克三、组织变革（一）组织变革概述（二）组织变革的动因（三）组织变革的类型（四）组织变革的内容和方法（五）组织变革的阻力（一）组织变革概述组织变革的定义通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。组织变革的现实意义提高组织的效能环境适应能力“没有东西会持久，除了变革。”----赫拉克利特（公元前540—480年）组织变革的动因（二）组织变革的动因

外部动因

宏观（国际、国内）环境的变化政治；经济；法律；文化；科技；等等中观环境的变化行业竞争态势内部动因

组织战略的调整:“结构跟着战略走。”（钱德勒）组织规模的变化技术条件的改善组织成员的变化

波特：行业竞争环境分析模型领导要做的三件大事确立愿景、制定战略整合队伍、凝聚人心审时度势、适时变革（三）组织变革的类型按照变革的程度划分渐进性变革革命性变革按照变革对象划分以组织为重点的变革以人为重点的变革以技术为重点的变革按照环境状况划分主动型变革（诱导型变革）被动型变革（四）组织变革的内容和方法

结构变革

工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及结构再设计组织扁平化、组织柔性化、组织网络化、兼并与重组、战略联盟技术变革工作过程、方法和设备人员变革态度、期望、认知和行为

（五）组织变革的阻力不确定性个人或群体原有的习惯担心失去既得利益顾虑变革的效果

勒温：组织变革的途径人的心态与思想事、物与工具职务关系降低变革阻力的策略

教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制

（六）压力管理

压力来源

压力的征兆

压力管理

压力来源外在环境的变化经济不景气、失业率高涨、政治动荡、技术发展使既有技术失效

组织因素组织氛围、领导风格、任务要求、角色冲突、工作负荷、人际互动

个人因素体能与健康、经济负担、婚姻状态、家人关系、个人的态度与价值观

压力的征兆

生理症状新陈代谢的失调、心脏疾病、高血压

心理症状

工作不满、紧张、焦虑、易怒、烦燥、厌倦怠惰

行为征兆生产力降低、无故旷工、离职、饮食习惯改变(暴饮暴食)、开始吸烟或酗酒、坐立不安

压力管理

组织帮助员工减轻压力能力和兴趣能与工作配合明确的、较实际的工作目标工作再设计、参与决策、改善沟通员工辅导、保健计划

个人自我减轻压力时间管理扩大社交运动静坐、深层放松

四、组织文化组织文化的概念组织文化的特征组织文化的结构组织文化的功能组织文化的塑造（一）组织文化的概念组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征。组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。（二）组织文化的特征超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性（三）组织文化的结构迪尔和肯尼迪：五个要素环境条件价值信仰英雄人物习俗礼仪文化网络彼得斯和沃特曼：7S’结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem现代系统论：三个层次精神文化包括组织价值观、管理哲学、敬业精神、道德观念等。制度文化规章制度、道德规范、行为准则的总和。物质文化组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境等。（四）组织文化的功能整合功能导向功能发展功能持续功能（五）组织文化的