QC小组基础知识课件

QC小组活动推进实务·前言·历史·实务·工具·步骤NO.的团队天行健君子以自强不息前言:讲义内容有四个部分一、 QC小组定义、历程、特征QC小组的定义QC小组的发展历程世界、日本、中国QC小组的范畴及特征二、QC小组推进实务三、常用工具四、活动步骤（重点关注）一、 QC小组定义、历程、特征QC小组的定义QC小组发展历程世界、日本、中国QC小组范畴及特征QCC/QC小组的定义品管圈(QualityControlCircle)就是同一工作场所的人们，自发自主地组成数人一圈的小组，围绕企业的方针目标和存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人员素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

为什么要开展QC小组活动（---从公司自身）010时间(年)高低工作工作工作工作某领域的职业生涯某领域的职业生涯更大领域的职业生涯愿景每两、三年一次的横向进步第二次的纵向提升回顾历史3个阶段质量检验阶段质量统计控制阶段全面质量管理阶段1930年1960年1990年世界QC日本QC活动世界性潮流东南亚欧洲美洲非洲大洋洲全社会性自主性创造性日本QC历程1949年：针对“品质管理基础课程”为经营干部，班组长举办QC研修班1951年：各个公司编制教材对班组长、主任等现场监督实行QC教育1956年：日本短波广播电台为现场督职举办QC知识讲座1960年：通过NHK的广播和电视实施QC的普及教育1962年：4月[现场与QC]创刊，编辑委员长-东京大学石川馨教授呼吁组成QC小组

5月设置QCC总部，登录第一个小组（NTT松山载波通信部机械小组）1963年：5月日本第一次QCC大会在仙台召开1976年：QC小组国际会议第一次在日本召开中国QC历程1975年：之前已学习QC七工具1976年：首个QC小组活动式活动（清河毛纺厂）1978年：全国推行TQC、9月北京内燃机总厂诞生第一个QC小组，同年

12月召开了成果发布会1978~2003年：中质协联合总工会、团中央、中国科协等已经举办25届

QC小组成果发布会，并且每年派人参加国际QC小组成果发表1997年：北京成功举办了国际QC小组成果发布会2003年：累计注册QC小组2123万个，创经济效应3584亿元QC小组的范畴在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和提高经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组Q

–Quality[质量]C–control[管理]C–circle[圈]/（小组）最大程度的激发团队、组员的智慧与创造力节能降耗，改进质量、提高效益建立文明、心情舒畅的工作场所5S宗旨明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性特征日本的5S活动整理(SEIRI)区分现场需要与不需要的东西,把不必要的东西处理掉整顿(SEITON)根据物品使用频次定量定置,确保需要时能正确.及时取出,让所有人对物品的状态都了解清扫(SEISO)去除现场赃物.垃圾,经常清扫并形成制度,采取根治的对策清洁(SEIKETSU)制度的有效执行并不断完善,定期检查,保持现场干净明亮素养(SHITSUKE)加强修养.美化身心.作到心灵美、行为美。养成自觉遵守各项规则制度的好习惯PDCA循环(戴明循环)Ｄo实施Ｃheck检查Ａction纠正处置Ｐlan计划AchievementAchievementPDCA循环两个特点PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA成果如何实现严格遵循PDCA循环程序严格遵守5G原则现场、现物、现实、原理、原则真真正正的活动活动基础用数据、事实说话活动依据活用QC工具活动方法二、QC小组推进实务--管理层、ISO体系运营部构筑活动条件领导思想上重视，行动上支持职工有意识、有要求培养一批小组活动骨干建立健全活动规章制度组建小组（但实际推行有所不）自愿参加实事求是自下而上组建自上而下组建上下结合组建成员要求QC干事联络、督促、跟进

抓好小组质量教育制定计划开展活动做好日常管理工作按时参加小组活动按时完成分配任务不断学习不断改进组长组员信息要求明确活动程序--①选择课题现状调查设定目标原因分析确定主因制定对策对策实施效果检查巩固措施下步打算目标达成目标未达PlanDoCheckAction选择课题设定目标目标可行性分析原因分析确定主因制定对策对策实施效果检查巩固措施下步打算目标达成目标未达选择课题设定目标提出方案并确定最佳方案制定对策对策实施效果检查巩固措施下步打算目标达成目标未达自选型+步指令型+步创新型八步程序②项目立题现状设定目标原因分析决策依据应用工具问题解决型在原来基础上改进、提高要把现状调查分析清楚在原基础上上升新台阶针对问题存在的症结用数据说话数据分析工具为主创新型从未有过的事情无现状调查，研究新切入点完全是新的要求不用原因分析，寻找方案评价、比较、选择非数据分析工具为主现场型、服务型、管理型、公关型创新型课题类型三、常用工具『旧七工具』调查表直方图分层法排列图因果图控制图散布图『新七工具』亲和图PDPC法关联图系统图矩阵图矩阵数据分析法矢线图『其他工具』简易图表折线图柱状图饼分图雷达图BS会议正交实验法SPC/MSAFEMA箭条图法TA/FTA漆原图【调查表】Data—collectionform,又叫检查表，核对表，统计分析表—最常用且必须使用

◆用途：系统地收集资料、积累数据，确认事实，并对数据进行粗略整理和分析◆特点：灵活，无固定格式不合格品项目调查表—不合格品频数和不良率缺陷位置调查表—外观质量缺陷[画出产品示意图并规定表示符号]质量分布调查表—计量数据,以往资料区分区间制表矩阵调查表---多因数排列成行和列找问题症结工具运用【分层法】Stratification又叫分类、分组法，按照一定的标志把收集到的大量数据加以归类整理—最常用且必须使用

◆用途：把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总反映客观事实◆原则：同一层次的数据波动幅度尽量小，层与层之间的差距尽量大分层标志人机料法环测其5M1E1A时间【排列图】paretodiagram它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的图表—最常用且必须使用

◆用途：排序，找重要问题◆原则：80：20

不同类别项目不能放在一起排列关键的少数是急需解决的问题其他栏目放在所有项目的最后效果要重新制表比较第8步注意事项【因果图】cause-and-effectdiagram又叫石川图，鱼刺图，是表达和分析因果关系的图表—最常用且必须使用至少到第二层结果原因类别原因类别原因类别原因类别第一层原因第二层原因第三层原因人机料法环断钻不良全员针对油孔油槽不良中的主要不良断钻不良进行分析：机种切替不良人员技能不足工作台精度不良主轴精度不良主轴磨损跳动滑台压扳磨损加工时温度过高切削液喷量不足工件材质不良工件硬度大工治具不良钻头切屑角度不对钻头安装不良钻头安装方法不对设备调整方法不足人员技能不足断钻更换不及时未及时发现断钻4HR断钻41.84%和1HR断钻32.65%【直方图】Histogram

用一系列宽度相等，高度不等的长方形表示数据的图用途：反映阶段质量波动正常型、双峰型、离岛型形状分析、判断中间有一顶峰,左右两边逐渐降低,进似对称.正常型日期123456789中心样本2.1界值N=42.22.3X2.4X2.252.20R0.30.28R0UCLUCLLCLCLCLCCBABA样本数控制特性管制图四、活动步骤四段十步（重点关注）P阶段—1、选择课题—最近工作重点民主协商评议评价BS

有能力解决的问题降低黄酒包装不合格率缩短机芯片安装辅助时间提高捆包机上线一次合格率创建青年文明号列车提高外卖品用户满意度会寻找问题长期困绕未解决加强班组管理利于现场文明用户意见抱怨现状与目标间差距1234课题表达直接明了太大口号式手段+目的现场数据P阶段--选择课题最有效的工具「BS会议」--头脑风暴明确会议中心议题围绕议题自由奔放的思考互相补充步步深入严禁批评去掉重复的意见归纳整理无遗漏的记录每条意见重复每一条意见当很多问题摆在面前，不知道以哪个问题作为课题时，我们可以做一个选择评价表，来作为确定课题的参考：存在课题紧急性重要性预测性经济性方针性总体评价A●○○●◎13B●◎●●◎19C○●◎○●13代号表示：◎：5分●：3分○：1分选取案例1选题理由简明、扼要厂部指标分厂要求碱耗为75g/mol班组问题1997年全年碱耗平均值79g/mol选定课题降低阴床碱耗金桥生产中心制丝车间叶片回潮机回潮筒的粘壁现象较为严重，每天清理出来的废料数量较多，消耗居高不下，问题亟待解决。中心和车间领导对此十分重视，叶片线的维修和操作人员在经过分析和讨论之后，觉得在思想认识上、设备上和操作方法上都还存在着一定的改进和提升空间，相信通过不断的学习和探索我们一定可以把回潮机的消耗降低到较为合适的数量上。因此，我们金刚QC小组选择的课题是：《降低叶片回潮机的烟叶消耗》选题理由常用工具折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图2000年3月份每天抽查8件，22天共176件的检测数据作成直方图n=176X=50.005S=0.00217T=0.013频数直径尺寸产品规格要求连接杆小头孔直径50~50.013客户要求连接杆小头孔直径50~50.013部门现状小组课题提高连接杆小头孔加工的过程能力指数CPK=0.768不能满足客户要求案例2P阶段—2、现状调查明确问题严重到什么程度收集数据,客观反映事实统计报表实地调查收集与所解决的课题有关的数据收集的数据要客观收据书记要有时间约束最有效的方法分层法为目标设定提供依据案例2工序9工序1工序6工序8工序其他台00100%350频数累计百分比100%累计百分比孔径超差台0187频数直角度大其他内孔打痕187100%累计百分比孔径超差台0187频数直角度大其他内孔打痕P阶段—3、设定目标要把问题解决到什么程度目标值与课题一致《降低产品加工废品率》《废品损失由350元降低到100元》目标值量化《定性目标》《定量目标》活动目标+挑战目标上级下达的考核指标顾客要求同行业先进水平历史优秀水平测量分析设定依据目标论证（必要性、可行性）×案例目标设定：一、必要性：1、破损严重超出目标影响A线品质目标达成；2、破损不良高导致费用高严重影响费用目标的达成；

3、破损不良高，品质不稳定，作业者劳动强度及压力大。二、可行性：1、兄弟线经验借鉴；06年1~7月各线不良对比:2、上半年度最好水平曾接近目标；下降35%最低583ppmP阶段—4、原因分析针对影响问题的症结分析错用工具是程序问题工具名称适用场合原因间关系展开层次因果图单一问题分析原因没有交叉影响不超过四层树图单一问题分析原因没有交叉影响没有限制关联图两个以上问题分析原因部分原因与问题纠缠没有限制展示问题的全貌5M1E1A直接制定措施的末端原因案例—因果图机座孔直径超差人设备测量材料方法执行工艺差未按时间换刀未按程序执行责任心差回转工作台回转精度差锁不紧主轴颤动大夹具压不紧工件油压低刀具直径小磨损快量具不准未校正读数错误孔余量大硬度高切削用量进给快转速低精加工余量大切削液黏度大案例—系统图厚度不不均匀风压不稳定出料不均匀冷却不够口模温度偏高牵引不稳定口模各点温度不一致口模间隙不均匀风压角度不合理物料掺混不均匀挤出不稳定口模变型冷却风量低未按工艺要求控制牵引电机速度不稳定挤出机速度不稳定膜纵向厚度不稳定膜横向厚度不稳定作业者技能不足作业者技能不足〖小组成员通过分析共找出6项末端原因〗案例—系统图地网测量误差大人员设备方法环境技术水平差操作中忙中出错试验设备陈旧试验设备故障率高实验工艺不合标准工作流程不规范地下构筑影响大保养维护不及时缺少标准作业规范违反操作培训少、效果差接线错误实际操作不熟练

校验不准确电极定位不准确外界干扰大驾空地线未与地网解开工频干扰高频干扰案例—关联图油量分布不均匀泵体有黑色异物⑥日常点检不到位⑤曲轴与托盘中心孔不对中气缸定心偏位曲轴涂膜脱落①曲轴喷涂不良轻微不良难以发现夹爪磨损综合定心不良⑦FE-FE，值不良③手工注油方法不当注油量不足卡死泵体旋转有撞击声夹爪有异物卡死②气缸定位销过短气缸定位销过短定位孔过小定位孔过大④部品清洗不干净部品清洁度差⑧定心人员检查方式不当夹爪不能带动曲轴旋转不顺畅P阶段—5、确定主因三现主义现场现物现实原则测量试验调查方法用数据、事实说话末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得数据比较真原因求明→逐一验证√√√P阶段—5、确定主因少数服从多数“0、1打分法”分析论证是否容易解决末端原因分析论证是否要因设备主轴间隙大设备投产运转11年，轴承必然严重磨损是要因人工上料误差大繁重枯燥的上料工作容易消磨责任心是要因末端原因分析论证是否要因皮管漏风小组成员10分钟可接好皮管否操作不熟练稍加训练,就能熟练掌握否理论+经验×案例序号末端因素确认内容确认方法标准负责人完成日期1培训少、培训效果差培训是否少查看班组《个人培训档案》和《班组培训记录》技术交流≮1次／月；理论学习≮1次／月；外送培训≮1次／年何火成2006年8月16日前2接线错误接线是否正确考核接线方式确保每人能正确接线钟小平2006年4月16日前3实际操作不熟练全组成员仪器使用熟练程度单人操作仪器模拟地网测试实验实验步骤正确，正确操作仪器钟小平2006年1月20日前4校验不准确有无定期校验查看设备校验书定期进行校验而且校验合格陈荣东2006年1月10日前5保养维护不及时保养维护情况调查实际情况1、

有专门的仪器存放地点2、

有专人看护、保养3、

有相应维护制度武群2006年8月19日前6电极定位不准确电极定位方法和测量仪器查看试验仪的相关说明定位仪精确度达到计算要求冯志华2006年8月16日前案例序原因调查确认结论1产量高由计划科根据总装需要安排计划，必须完成非要因2培训不到位经过培训以掌握上岗操作技能非要因3中央空调故障已增加柜式空调确保室温非要因4胶水预热时间不够因胶水存放要求必须将胶水放于冰箱内，取出立即使用回温时间不够，导致胶水温度偏低，影响粘度要因5程序不良此程序为设备设定正常生产程序，对贴片过程并无影响非要因6胶水进行二次灌装胶水需真空包装，而二次灌装后有空气进入管子内，影响了出胶的均匀度要因7没及时调整胶量第4点和第6点改善后，该原因即改善非要因缺少可信的数据支持P阶段—6、制定对策选择最有效的对策方案1=方案2方案3方案2区分对策和措施对策目标要量化作对策表What对策—针对原因制定Why目标—对策达到程度Who负责—谁负责做Where地点—在哪儿做When时间—何时做How措施—如何实现对策案例—对策表序号主要原因对策（WHAT）目标(WHY)措施(HOW)负责人(WHO)地点(WHERE)完成日期(WHEN)(1)新员工操作方法不规范，选配技术不熟悉加强新员工操作技能培训。培训率≥100%利用业余、晚上时间集中培训张云法品质部20054-9(2)摆针凸轮臂和摆臂零件中心距未能达到图纸要求对供方提出纠正预防措施，责成限期整改。不良率降低至3%加强进厂检查，公司内进行加严控制。施小生供方厂20053-23(3)定位销孔未能起到弥补由于加工误差而引起组配困难将原先的轴销改成为偏心，弥补中心距误差的不足。不良率降低至

2%重新设计偏心销，偏心距为0.1mm。李恩根现场20053-30(4)现有公差带和尺寸链不能满足在极限情况下的配合要求放宽设计公差带经济易造将10#零件孔公差改为0.015李恩根现场20053-305W1H原则D阶段—7、对策实施（艰辛）杜绝选择对策实施执行—活动艰辛体现效果检查常用的方法“多做几手准备”，预设可能发生问题，安排预案措施PDPC法

Min投入Max产出箭条图法

科学分解、安排作业顺序正交试验设计利用正交表,追求最少实验次数获得最佳组合参数设备停机急修人员检查确认领取库存备件更换备件调试运转恢复精度7日内恢复生产A0A1A2A3A4Z备件库无备件市场购买备件备件市场无备件修复旧件应急使用B1B2C1C2PDPC法12361112基础施工2构架装配4装修3内部休整2检查交付1钉上外墙皮425休整外部装饰27电气配线19108内壁作业内壁涂层22管道施工2箭条图法K线NC片削V线槽平行度P线内径直角度其他V线内径尺寸K线内径直角度K线打痕不良C阶段—8、效果检查与活动设定的目标比较注意:总目标、时间段、图表、无形与活动前现状比较↓14％0.5760.493活动前活动后K线NC片削V线槽平行度P线内径直角度其他V线内径尺寸K线内径直角度K线打痕不良有形效果无形效果◎无形效果工作热情团队精神QC技巧运用品质意识改善意识进取精