研发预算与成本管理教材(-289张)课件

研发预算与成本管理目的通过有效的研发财经管理培训使研发管理者可有效推动研发投入产出比的提高。研发财经管理是财经管理中最复杂的部分之一，本课程通过对研发预算、核算、成本控制及研发项目/产品的成本构成、费用统计、拨付、费用控制的操作方法和模板工具，理解研发预算与成本管理的方法，帮助解决研发预算及成本管理中常见的问题及困惑。目录预算及成本管理的概念研发在财经管理方面的关注点研发预算管理研发核算管理研发成本管理研发质量成本管理研发费用及现金流管理研发财经管理的IT支撑产品开发过程中如何进行财经管理研发项目投入产出管理Q&A 预算及成本管理

的概念研发财经管理的出发点高科技企业如何赚钱：知识资本=》财务资本：知识资本不断增值知识怎么转化为财富？创新的冲击力研发财经管理的出发点知识经济时代企业之间的竞争，归根到底是企业创新能力的竞争。换句话说：创新或者落伍，在激烈竞争的今天对所有行业来讲，就那么简单决定顾客购买的最终决定因素是价格——彼得杜拉克当今企业产品开发的过程：创新和成本控制并不断复制的过程研发财经管理的出发点高新技术企业创造财富模式现代企业的利润主要是科技创新与管理创新带来的，知识作为重要生产要素研发财经管理的出发点知识可以雇用资本。管理的实质是有效地利用所拥有知识去寻求知识资本的增值，以及把现有知识最大限度地转化为生产力（即财务资本的增值）研发财经管理的主要关注点研发财经管理的内容：预算/核算众多企业研发总预算占销售收入的比例逐步抬高成本研发是成本控制的发源地，财经部门是推动力研发财经管理的主要关注点科学技术是第一生产力－－邓小平“知识就是金钱”－－比尔·盖茨“没有知识就没有力量，知识不可能不产生力量” －－社会思想家米切尔·费科特预算的概念

定义：预算是依据发展战略，在预测基础上制定的货币化的计划预算是实施企业发展战略的保障体系预算是经营管理中的有效控制工具预算是经营业绩的评估依据预算的作用

预算管理能够有效防范财务风险和项目风险企业一切活动是为了围绕市场和满足用户需求，但在市场经济下，市场风险无处不在，瞬息万变的形势下，企业要在市场预测基础上进行预算与预算管理，以掌握市场经济主动权，合理提高企业资源或资产的配置效率，增强企业整体实力和竞争能力，有效防范资金风险预算管理是企业与市场间的桥梁预算将市场与计划有机地统一在企业内部，避免单一计划或单一市场机制的缺陷，能帮助提高企业应变能力预算的作用

预算管理是企业管理也是项目管理的一种机制预算管理与市场机制相对接（风险机制）以市场为起点，围绕需求做文章与企业内部组织及运行机制相对接是组织系统，有决策层、执行层及监督考核机构，每层对应责任中心，有明确目标、指标，通过考核明确责、权、利预算管理可建立一套科学高效的激励机制和约束机制，建立企业围绕市场进行内计内控管理的机制预算的作用

预算管理是企业和项目科学管理的一种方法现代企业制度的基本特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学，这三者最终都须落实到管理科学上预算管理涉及企业的方方面面，将企业的经营活动用货币形式进行管理，用预算对企业内部各环节、各种经济资源进行控制，由预算编制、执行、控制，并通过分析预算差异与预算编制、执行情况的考核，使预算管理贯穿企业管理的全过程，是企业科学管理的有效途径预算的作用

预算管理是企业管理也是项目管理的一条主线为追求企业利润最大化和股东收益最大化，企业内部各环节在计划、组织、执行、控制过程下协调运作，在努力实现预算目标的同时，为企业创造价值，实现企业目标。这种管理明确了企业价值链，明确了企业管理的主线。这条主线就是预算管理预算实施体系预算实施体系预算管理在财务部门中的位置与功能确定预算单位划分预算类型盈利性单位：如制造车间、运输车队资金占用单位：如采购、仓储、销售专项经费单位：如研发、技改、中试费用单位：如行政职能部门差额预算单位：如内部福利机构确定预算单位划分计价类型成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品内部转移类价格，如半成品、产成品计划类价格，如维修、运输、后勤服务预算编制的一般原则预算是发展战略的货币化聪明不如情况明千斤重担众人担，人人肩上有指标销售预算是编制全面预算的关键与起点在全面预算体系中，包括制造预算等非货币计量单位的预算预算编制的一般原则预算是建立在预测的基础之上，而非“会计报告与记录”预算的重点内容是现金流量、营业收入、成本费用天下难事，必作于易，天下大事，必作于细要考核的是管理者对未来判断的准确程度为了减少不必要的开支，必须增加必要的开支表述预算编制方法视不同部门、下属企业性质及费用型态而定(1)传统预算法：将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得，特点：编制简单省力，但不合理之处积重难返适用于业务平稳、变动幅度不大的企业生产部门可采用标准成本法预算编制方法(2)弹性预算法：以正常情况为基准，分别设计在其70%~120%幅度内变动的预算方案具体可用列表法、图示法、公式法适用于市场变化快、前景不明朗的情况预算编制方法(3)零基预算法：不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算零基预算程序：推敲每项收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案预算编制方法特点：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时研发部门可采用零基预算法一般企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算(4)滚动预算：近细远粗，逐期细化，滚动修订案例Hon公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。Hon公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算案例五个步骤的工作为：1.根据市场变动修订销售预算；2.把销售预算变成工厂生产和运输计划；3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比；5.编制整个母公司的预算计划。

Hon公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际预算过程中的几个特殊问题内部转移价格的管理内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。(1)运用内部转移价格的目标调节子公司利润，以达到期望水平或目标逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场预算过程中的几个特殊问题(2)定价办法成本型价格，以实际成本、标准成本或计划成本为基础以市场价格为基础以企业利润率为基础以企业内部平均(成本)利润率为基础一般每年制定(修订)一次内部价格，个别价格可半年或临时调整预算过程中的几个特殊问题(3)运用内部转移价格方法通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，子公司低价出售予母公司，减少子公司利润通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响成本向子公司索取或多或少的管理费用在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司成本预算过程中的几个特殊问题2.利益分配形式方案1：统收统支下属企业经营收益全部上缴费用开支统一预算、拨付优点上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强缺点承担下级企业全部开支，负担亦加重经营者激励机制不强适用场合：主要适用于分公司和全资子公司，对下级企业经营层可采用年薪制奖励预算过程中的几个特殊问题方案2：承包制下属企业与上级签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责任承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再赘述，在公司内部尚可以运用但需兴利除弊，加强日常监管，不能一包了之适用于分公司和全资子公司或控股子公司(业务单一，效益不甚理想的企业)预算过程中的几个特殊问题方案3：租赁制对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收入稳定，监管简化其利弊同承包制方案4：资产占用费制与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资金报酬率计算国家对占用的国有资产收取费用不低于市场平均利率主要适用于需休养生息的企业、行政划拨单位预算过程中的几个特殊问题方案5：特许提成费制对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业按企业营业额、利润分成主要适用于协作、关联企业方案6：权益分红制上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红主要适用于控股、参股子公司预算过程中的人为因素(1)动因短期目标的片面性绩效评价的导向性(2)表现开发标准“不标准”与上下游部门连接点的不确定不适当的“承诺”预算过程中的人为因素(3)对策分权要有牵制长期目标要与短期的挂钩绩效评价应包括非财务指标内审是控制手段之一预算控制是一协同效应案例丰田-通用合资企业的工人如何制定标准：加利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司的合资企业NewUnitedMotorManufacture公司(NUMMI)让雇员自己制定他们的工作标准：NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂，该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉案例在老的Fremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不重视标准现在，在NUMMI，工人们自己拿着计量表来制定标准，班组成员互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法案例工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和不同工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有积极性案例这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的安全性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人案例公司如何处理道德难题通用电器公司(GE)的教育手册中写道：“如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，用员工的荣誉感来指导他们的行为。”案例通用电器公司有一个非常细致的计划来提高道德行为。一个报告中写道，“通用电器公司的工作效果非常显著，除了为员工开办学习班和播放录像外，该公司甚至在走廊上还向工人提出一些平常性的问题，如‘报告不道德行为的三种方式是什么？’回答正确的人奖给一个咖啡缸。”案例一个身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递这样一个信息，即使完成公司业绩指标的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范案例不同的文化用不同的方法编制预算最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算在这些国家被调查的公司中有90%以上运用全面预算，但在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异在日本公司中，有67%要求部门管理人员参与预算的编制案例在美国，该比率为78%，且投资收益是最重要的预算目标，而日本更注重销售收入(这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标)尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家,编制全面预算是一个共同的公司惯例预算中的不确定性分类经济学意义上的不确定性：经济周期的变化难以定义的概念管理学意义上的不确定性无法计量的要素系统风险--不可分散风险非系统风险--可分散风险预算中的不确定性会计学意义上的不确定性：营业收入中的“水分”短期投资的减值不良存货的计价陈旧设备的重估、减值长期投资的不实土地的重估增值未决诉讼承诺事项接受赠与环境负债与成本未来事项预算中的不确定性的对策赫威斯准则Hurwiczcriterion对未来事件，应保持乐观态度，尽力化解风险，故可设一项乐观系数，并将各方案中最有利与最不有利的数值分别乘以a与(1-a),以此得出各种期望值，取极大值中的极大者华德准则Waldcriterion采取保守态度，与Hurwicz

相反，选用极小中的最低者预算中的不确定性的对策萨凡奇准则Savagecriterion将每种情况中的最高值定为该情况的理想目标，并将该情况中的其他各值与其相减所得之差即为遗憾值regretvalue,以遗憾值的极大值中的极小值为最佳值，此法趋向于乐观莱普拉斯准则Laplacecriterion认为各种未来情况发生的概率不等，所以可设定不同之概率求其期望值成本管理体系成本管理目标方针成本计划成本控制成本预测实际数据成本计划形成过程执行过程成本标准成本核算分析与考核差异分析（成本信息反馈）高科技企业成本管理的特点区别点

（1）在企业战略管理中的地位（2）对成本形态核算与控制（3）成本费用构成和管理重 （4）成本费用控制方式 （5）成本分析的主要方法 （6）降低成本的主要途径一般工企业低成本战略注重于制造成本制造成本高，期间费用低标准成本控制对比分析与差异分析（1）技术改造，预算控制（2）规章制度（3）规模效益高科技企业差异化；焦点集中；低成本产品寿命周期成本、物耗、质量成本、人力资源成本制造成本低、期费用高（销售、研发、服务）行为控制价值工程分析、成本驱动因素分析、预警分析（1）降低设计成本（2）改病善物料计划管理（3）扩大销售收入，降低单位固定成本研发在财经管理

方面

的关注点研发财经管理的主要关注点研发预算管理研发多维度核算管理研发成本管理研发费用及现金流管理产品/项目投入产出管理研发计划财经管理体系的结构研发计划财经成本管理财经管理业务部门计划研发财务财经成本管理业务部门计划业务部门计划…...研发计划财经工作内容建立研发体系计划管理和财经管理方法制定和审批计划总目标及计划环节各目标，并对其完成情况进行宏观监控制定中长期产品投资计划在产品投资管理委员会的授权下，评审和设定项目的优先顺序及拨付资金额度研发计划财经工作内容对项目投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审,向公司投资管理委员会提交评审报告对资金使用计划、资金使用效率等实施财务管理定期向公司投资管理委员会提交预算执行报告及分析建议对成本数据的统计与分析提供指导，通过评审进行目标成本控制并提供降低成本的方法财经管理与成本管理的工作内容财经管理建立和推行研发体系的财经管理制度，对研发各部门的资金使用计划和使用效率等实施监督和管理根据产品优先级，编制研发体系的中长期产品投资计划，对项目的投资额及投资回报率等经济指标进行分析，向公司投资管理委员会提交评审报告编制研发体系滚动预算，定期核算并提交预算执行报告及分析建议财经管理与成本管理的工作内容成本管理对成本数据的统计与分析提供指导，确保成本基础数据的及时、准确和可靠建立成本控制KPI指标体系，作为绩效考核的依据，参与绩效考核与评审参与产品（项目）立项及阶段性分析、评审，进行目标成本控制，实行成本否决提供降低成本的方法，对研发各部门在成本控制方面提供咨询与指导研发人员在财经管理方面的特点研发人员的“幼稚”及“盲目创新”问题研发人员的“幼稚”的具体体现：对新技术的关注永远且远远大于对赢利和成本的关注对实验品（原型机）的完成当成产品的完成研发人员在财经管理方面的特点研发人员的“盲目创新”问题知识资本的增殖——财富硅谷的故事“.NET”的故事创新是提高企业核心竞争力的灵魂但：盲目创新是我们不灭的灵魂，好奇心是我们的特征研发管理者在财经管理方面的特点研发管理者的特征：技术至上：以技术能力的评价代替实际工作表现的评价甚至代替一切重技术、轻成本：工作中只关心新技术，而忽视对成本管理的关注“抓中间、丢两头”产品经理的硬伤：关注成本，但只关注BOM成本，忽视E2E的成本只关注开发阶段，忽视后端（产品开始进入批量）的工作研发预算管理讨论预算和业务规划的关系： 业务规划牵引预算还是预算来指导业务规划？

WHY？研发预算编制的意义产品研发预算的实质是投资计划产品研发预算与财务分析中预计投放投入有所区别产品研发预算的编制时间产品研发预算的编制编制操作指导书预算书模板研发财经管理出发点将产品开发作为一项投资来管理：建立产品组合管理团队，包含从来自以下部门的高层经理：市场营销部门、开发研究部门、用户服务部门、财务部门等与财务部门一同工作，开发一个公共的框架结构，通过它对所有的新产品项目和技术项目从一个投资的视角去进行评估，所有新产品的可行性研究都必须按照这个标准的框架得到投资评审委员会的批准研发财经管理出发点发给新产品开发和技术开发定一个清晰的区分界限，明确地区分二者并应用不同的管理方法去激发出不同的表现开发组成功完成一个阶段的工作，并得到产品组合管理团队认可，下个阶段预算将由产品组合管理团队下达给该开发组研发财经管理出发点对于新产品、新项目，从设计开始到量产、批量销售，新产品开发过程中每个需要经过检查的标准，至少应覆盖：项目进度：每个阶段实际与计划的对比项目成本：每个阶段实际与计划的对比项目产品成本：最近的估算与原计划的对比确定和记录每个项目/产品经理的经验并提供适当的培训帮助他们改变观念，从一个投资驱动的方法来看而不是从一个技术的方法来看项目经济可行性评价前提为了确保成功，以下七个问题都必须得到圆满的回答：你的产品是什么？你的顾客是谁？谁来销售你的产品？多少人会买你的产品？设计和生产的成本是多少？销售价格是多少？什么时候可以收支相抵？项目经济可行性评价销售收入的预测销售量预测：在生命周期内的市场容量变化市场占有份额的估计项目经济可行性评价销售定价预测：其它公司相同产品的销售价格，在此基础上考虑公司占有产品价格竞争优势下的产品价格如无相同产品，应从同类或相似产品进行性能价格比的比较，从而推出价格，或直接进行市场调查，得出用户可接受的价格销售收入预测项目经济可行性评价项目成本及费用估计1、投入预算估计研发投入(立项预算表)前期市场投入2、产品生产成本的估计项目经济可行性评价3、生命期间各种费用的估计生产费用销售费用服务费用及收入管理费用（包含研发系统维护优化费用）财务费用等的估计项目经济可行性评价财务分析计算各种财务指标（评价期间一般为3年）：通过现金流量表计算毛利率、纯利率（如：毛利率要大于50％，纯利率要大于17％）税前净收入投资回报率净现值投资回收期项目经济可行性评价风险性分析盈亏平衡点分析敏感性分析对产品销售量、产品价格、产品成本等不确定变量做单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响其它风险分析业务规划与预算的关系金钱不是万能的业务规划是预算的基础但没有钱是万万不能的预算是业务规划得到落实的保证年度开发经费预算业务部门和产品开发组并行，突出产品开发组线产品开发组预算分为四部分：预研究产品、维护优化产品、正开发的新产品、正规划的产品产品开发部门线按直接费用进行预算预研、风险投入产品维护、生命周期管理资源建设已实施的产品正在规划中的项目空隙90％基本投入10％弹性入具体开发项目年度的资金筹措项目开发预算产品费用（直接费用）研究部A产品费用表B产品费用表C产品费用表项目开发预算先制定产品总体规划，再以研究部门为预算单位，一个产品一张表，研究部门参与N个产品开发，则应有N张表以公司统一的财务科目为标准，制定具体的预算报表按月度和季度来进行财务的预计和预测按业务部门、产品进行归并和汇总，多纬度完成预算工作项目开发预算的指导性原则在公司总体战略、产品线战略、人力资源发展规划已制定的基础上，进行年度预算把产品预算与年度预算结合起来，年度预算以产品预算为基础，年度预算一是解决资源的总体发展规划，二是对产品总体预算的调整产品预算与年度预算执行的评审及跟踪实现电子化研发预算编制的一般流程公司下达战略部署财务部门给出参考性总盘子研发业务部门依据战略给出业务规划研发业务根据业务规划给出初步预算汇总后的预算与公司总盘子及战略进行对比，以确定是否需要进行公司级的战略调整如需要进行业务调整，则对比后的结论反馈给业务部门进行预算修订研发预算编制的一般流程业务部门规划的修订业务部门预算修订汇总并重新审视通过后准备滚动方案预算与计划的关系：预算执行与计划监控预算与计划的关系预算是指导计划的方针计划是预算执行中的一个重要环节，是执行的操作过程的编排二者的互动过程就是业务调整并前进的过程计划与预算的有机互动会推动业务的进步计划与预算的无序会阻碍业务的进步二者在研发的应该有统一接口甚至统一管理方式计划监控同时也对预算的监控与执行有着重要的指导作用预算执行的一般流程预算执行的一般流程预算计划编制反馈预算调整计划调整执行反馈计划调整预算调整执行企业不同时期的预算管理模式导入期的预算管理模式——资金预算此阶段，企业面临巨大的经营风险：大量现金流出进行固定资产投资；新产品开发的成败及未来市场、未来现金流量大小不确定，较大投资就有较大风险。而产品开发的不确定性，需要从资本投入预算开始介入企业管理全过程，以资本投入为中心的资本预算是主要预算管理模式。不同产品生命周期中的预算管理模式成长期的预算管理模式——以销售为起点的预算管理随着产品逐渐为市场所接受，市场占有份额直线上升，产品进入成长期，企业仍面临较高的经营风险这时期管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率：需要进行固定资产投资，扩大产品量提高市场占有率的竞争投入此阶段企业关注的是市场份额以销售为起点编制销售预算，以销定产，编制生产及费用预算，进而编制财务预算不同产品生命周期中的预算管理模式成熟期的预算管理模式——以成本控制为起点的预算管理成熟期，市场增长减慢，有较为稳定的销售额，经营风险相对降低。企业面临的市场风险：成熟期长短变化所导致的风险成本降低风险此阶段以成本控制为中心，以成本预算为起点的预算管理模式也就应运而生不同产品生命周期中的预算管理模式衰退期的预算管理模式——以现金流量为起点的预算管理产品已被其他产品代替，市场趋于萎缩，这时期主要是大量应收账款回收，针对经营特点，做到监控现金尽快收回并有效利用等。以现金为起点的预算管理，是这一阶段的核心研发核算管理项目与产品的关联性项目与产品开发项目：根据目前的各种开发流程，按照明确的起止时间，通过开发活动承担创造出独特的产品或服务的任务，并需要独立管理的团队都可以界定为一个开发项目。就是看这个对象是否走了相应的独立的开发流程,是否经过相应的决策评审项目与产品的关联管理所有的开发类项目分为以下几类：产品类项目：为市场目标而开发的预研类项目：不直接面对市场的,为产品开发前解决一些具体问题或有一定风险的纯技术开发类项目：为解决技术需求而做的项目核算的原则核算原则及方法正确划分和归集部门的责任费用，有效传递成本控制压力按项目核算费用，所有费用报销、工时填写等均以部门、项目为对象核算从行政管理线的最小部门出发，先将费用核算至项目，然后按项目与产品的对应关系结转到产品将最小部门分类，针对不同类部门，其发生的无法直接对应到具体项目的费用按不同原则进行分摊项目核算的内容可控原则：可控性、可管理性是费用部门核算的第一原则，承担费用管理控制责任的部门是费用归集部门受益原则：受益性是部门核算的第二原则，各个责任门归集的费用，在必要且可行的情况下，可以按照受益部门进行分摊可操作原则：费用分部门核算要兼顾可操作性，减少操作成本项目核算的说明部门核算是针对成本费用中心的责任核算，这种责任是普遍的费用管理责任，不一定是KPI考核责任，即费用的部门核算与部门投入产出考核是可以分离的。当有多个部门对费用有管理控制责任时，以管理控制力度大的部门或过程控制部门为归集部门。当费用管理控制集中在公司高层决策，受益部门或经办部门是费用归集部门。项目核算的说明对于公司的公共费用，如水电、租金费用，可以按照受益原则分摊到部门对于日常费用，可控原则与受益原则的应用结果一致，受益部门也是控制部门项目核算的优点反映项目的实际花费，利于项目经理在过程中控制费用与项目预算形成闭环管理，预算执行偏差数据将作为项目考评数据之一通过数据积累，形成经验数据库，使项目预算更准确项目与产品费用的区别及不同作用项目费用是核算研发项目进展和耗费情况的指标产品研发费用是核算产品研发投入的指标项目费用只有归集到不同的产品上，才能核算产品以及公司的损益，而项目是无法核算损益的项目费用核算方法项目研发费用核算原则所有明确为项目发生的研发费用直接计入项目费用，公共费用按照一定的分摊原则计入项目研发费用项目研发费用核算及分摊方法不能明确为某一项目发生的公共费用，按照发生费用的部门，根据不同的分摊基础计入项目费用项目核算方法项目核算方法产品的损益表中的研发费用是由项目上的研发费用结转过来的项目研发费用向产品的结转原则结转频率所有项目研发费用每月向产品结转该项目的费用总额，作为分产品盈利分析的基础项目与项目之间存在服务关系时，建议其费用不在项目间结转（其他观点：要进行结转,涉及到内部转换价格）而当X项目是为Y项目服务时，X项目的费用直接结转到Y项目所服务的产品上项目研发费用向产品的结转原则结转依据：项目有明确服务产品的，将项目费用按约定的比例结转到产品上项目没有明确服务产品的。将项目的费用在适当的范围内分摊，例如：在某产品线内部为所有产品服务的项目，项目费用分摊到该产品线所有产品上；为公司所有产品服务的项目，项目费用分摊到公司所有产品上项目研发费用向产品的结转原则产品使用那个项目的研发成果就要承担这个项目的费用。如果只有一个产品使用此项目的成功，此项目的费用100％接转到此产品上，2个产品都用，就按满足2各产品需求需要的工作量比例分割（之和必须为100％）如果此项目符合产品的判断标准要成为独立的产品，则需要在立项后一次结转到产品上项目研发费用向产品的结转原则产品项目的费用不能结转所有产品上，最多到所属业务领域所有产品上项目和产品费用结转关系发生变动，变动之前已经分摊的费用不再修改所以项目与产品的费用结转关系一旦有变动，请产品经理/项目经理及时修正项目研发费用向产品的结转原则如果是应A、B、C产品的需求立项某个项目，即明确知道A、B、C产品会使用此项目研发成果，则此项目的费用分摊给A、B、C产品。A产品承担此项目的费用比例=项目满足A产品需求要耗费的工作量/此项目全部的工作量项目研发费用向产品的结转原则不是应哪个产品的需求立项某个项目，即不明确会有哪个产品会使用此项目研发成果，如果能确定此项目的研发成果只会用于某领域的产品，则此项目的费用分摊给此领域的所有产品；如果能确定此项目的研发成果是为全公司的产品服务的或则不清楚会被哪个领域的产品使用，则此项目的费用分摊给所有的产品研发成本管理内容提纲讨论：开发部门在成本管理上的最主要活动是什么？内容提纲研究开发系统的成本（投资）管理经济可行性分析与立项预算成本核算成本控制（降低设计成本）成本考核产品品牌竞争策略品牌竞争策略分析全球化经营，提高产品覆盖范围增加产品研发投入，加强研发生产本地化高端树品牌，低端占份额推广高端产品，保持高端产品市场优势以中端产品为主，大力发展中低端市场进行目标市场细分，多种产品覆盖市场产品的易用性和稳定性是赢得消费者的关键强化产品研发能力努力掌握核心技术产品品牌竞争策略规模生产是核心竞争力适时引进国外技术增加生产能力明确产品目标市场发挥销售渠道优势捆绑销售，打“地道战”产品开发风险及规避常规手段厂商众多，硬件技术门槛降低迅速，恶性竞争可能性越来越高规避措施：为升级用户提供新款产品开发系列化新产品务推出移动设备配件服务加强高端市场的产品开发前期及时调整产品特点以适应市场需求，并树立在产品系列、价格、服务上的领先优势，树立品牌优势后期加强转型工作，将利润点转移到增殖服务上产品的市场发展规律1、新产品推出新产品在推出初期都是小心翼翼的，先从一些外围的非主流市场进入，并不急于立刻产生轰动，待时机成熟，开始进入市场初步形成阶段产品的市场发展规律2、市场初步形成此时，客户对新产品已经有了相当的认识，从开始的询问变成了具体的购买行为，而从宣传力度上也明显的加大，且开始有大厂商介入市场，并出现一系列的并购行动。此为市场的酝酿阶段产品市场发展规律3、用户高速增长高速增长的情况，除了国民经济持续保持快速增长，居民收入增加外，更直接的原因是随着市场竞争格局的初步形成，新产品不断涌现。同时，激烈的竞争导致生产厂商加快新产品的推出，不断降低产品价格，推动了用户的高速增长产品市场发展规律4、生产规模迅速扩大厂商普遍面临着原材料供应紧张是此时的主要特征：生产是在世界性高度专业化分工生产体制下进行的，需求增长迅猛，如：对半导体芯片等的需求迅速增加导致元器件供应不足，各厂商都受到不同程度的影响元器件供应商一般优先保证大厂商的元器件需求小厂商在采购价格等方面将受到很大影响产品市场发展规律5、市场集中度明显下降（关键点）市场集中度是重要的市场指标，有效反映了一定时期内市场各企业之间的实力和规模市场集中度下降的主要原因：更多的企业进入该行业，从而导致市场激烈竞争所致产品市场发展规律6、制造厂商之间竞争日趋激烈中国是全球范围内经济增长最快的国家，巨大潜在市场受到世界厂商的青睐，抢占中国市场是其主要发展战略国内厂商必将在政策支持下，取得了整体性进步市场已被进一步细分，厂商间竞争向更细化方向发展各厂商推出新型产品的速度明显加快，针对不同的目标人群生产不同类型的产品，力图实现市场的全面覆盖产品市场发展规律7、国内及中小产品开始崛起中国成为世界制造中心，国内厂商多数研发能力偏弱，但这个阶段，价格及服务占据主导作用，国内厂商在此阶段全面介入是正常现象快速增长面临许多劣势：没有掌握核心技术，如：关键芯片和低层软件技术只能从国外购买在资金实力、企业管理水平、品牌宣传、新产品开发等方面都存在着明显不足此阶段仍是产品第一桶金的持有者占据主导地位产品市场发展规律8、高端产品深入人心任何产品都必然会要求高端产品及客户，此时高端产品的风起云涌实际上也意味着该款产品的退出市场的时刻就要到了产品市场发展规律9、产品种类丰富，价格趋低市场上款式、价格、性能、服务上的品种开始繁多，目不暇接消费者在激烈的市场竞争中获得了最实际的利益用户量飞速增长，品牌越来越多，竞争日益激烈。各厂商不但注重性能、甚至外观、颜色，更新换代速度等新产品推出开始以周计算，类别在几十甚至上百种消费者选择机会增多，需求日趋个性化，厂商开始注重目标市场的细分竞争激烈，市场整体价格水平继续下滑。单价下降幅度更大，更快。价格下降导致了中低端市场规模迅速扩大产品市场发展规律10、恶性竞争，价格战此阶段为最危害企业生存的阶段，如没有在关键的前期快速进行产品转型，将会陷进一个价格怪圈，并会遭遇生存危机这是要绝对避免的，因而在产品研发上要及时作出调整。强化高端及新产品的推出速度产品价格变动规律产品价格变动趋势：（不考虑战争、瘟疫、经济危机等不可控的异常情况下的常规规律）（1）竞争激烈，降价幅度大各品牌技术差距日益缩小，因此价格竞争成为取得市场竞争胜利的关键因素（2）各档次均大幅降价但中低端是降价的主角中低端在价格战中是主要的角色，这以中低端更新换代快是不无关系的。而高端降价幅度却比中低端要大，这主要是由于高端产品利润空间很大的缘故产品价格变动规律价格变动的主要原因：技术的不断更新，新产品的不断推出是价格大幅下降的根本因素从厂商的角度来看，新产品推出越快的厂商降价幅度通常也更大一些很久没有新产品推出的厂商，产品降价空间不大，因为新的替代产品没有上市而现有产品贸然降价，就失去了利润来源，这不是厂家所愿意看到的产品价格变动规律主要成本在于是设计、软件等一系列研发的费用制造成本相对是较低的，设计、软件等一系列研发费用将是大头，对于厂家来说，在一定价格范围内，量越大，利润就越丰厚市场价通常是由厂家和代理商根据功能、款式和市场整体价格来拟定的。销量达到一定量后，厂商再销售所获就基本上是纯利了，因此价格不断下跌的情况就不难理解了产品价格变动规律降价是打击竞争对手的有力策略应该说，降价完全是顺应市场竞争法则的不得已之举，赢利热点（消费热点）吸引着各个行业和渠道的资金投入，市场被多家厂商分割，因此降价是打击竞争对手的策略之一产品价格变动规律消费者热盼降价一切的降价都是为了取悦于消费者以便赢得更大的市场份额和利润调查结果表明：在促销中，价格是最简单同时也是最有效的促销手段，有61．39％的消费者认为降价能最大限度地吸引他们购买成本分析的方法正向：从成本构成方面去分析是成本控制的主要出发点逆向：从价格、毛利角度考虑：从价格、毛利水平，并考虑摊销因素后，倒推出产品成本的允许变动范围参考评估：直接以竞争对手或历史数据为参考依据成本控制成本的驱动因素设计成本采购成本和外协成本质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料期间费用中的浪费成本计划项目成本及费用估计成本计划的种类：开发费用的计划（预算）（1）立项预算：产品（项目）立项时，对完成产品开发所需的各种资源的预计（2）年度开发预算：在年度内对产品线或资源线所需的各种资源的预计产品的设计成本计划（目标成本）项目开发成本与产品设计成本项目开发成本：开发成本就是研发为开发产品而支出的期间费用，这项成本应该由公司级成本控制中心每月进行核算产品设计成本：则是开发出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺（在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素），则加上制造费用，从而形成产品的生产成本一般研发部门的重点在于控制产品的设计成本产品开发成功的一个主要因素是

设定产品成本目标，然后达到它一般企业易出现的问题市场部不积极参与制定可在市场成功的销售价格减低产品成本的工作在开发生命周期后期没有正式地做产品开发预算按全年制定新技术未经证明就直接应用到新产品中最佳实践市场部决定预计销售价格，而财务部负责将它转换成单位成本需求面向成本设计是一个标准的设计方法论。专门的成本工和师参加产品为计算并保持低成本分项目预算，分阶段发放技术开发是不同步的或离线的，只有在技术被证明后，管理高层才作出决策是否将它应用到开发中的新产品产品目标成本控制的模式公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格项目开发成本核算分三维进行核算部门类产品类费用类有效地管理新产品在产品开发中采用“按成本设计”的概念，市场部对已划分目标客户的清楚认识，确定正确的产品这定价并在财务部协助下确定合适的新产品目标成本清理现在的公共器件数据库，使它更少量且更合适，设立一个小的执行组去完成此项任务，任务执行组的成员应来自下述部门：研发、生产、采购建立一套控制机制来控制新器件的增加。清楚地确定公共器件库存的责任人和增加新器件所必须的审批过程硬件及软件设计工具的标准化使得能够便于共享和重用公共器件开始追踪按器件进行统计的平均无故障周期（MTBF）有效地管理新产品在产品开发小组中，可考虑设一个全职的成本工程师，职责是基于设计去评估新产品的开发成本，并思考减少成本的方法以诱导的方式去激励开发工程师使用标准器件培养开发工程师意识到使用公共器件的重要性开发不同的BOM用于不同的目的。标准化BOM结构并从关键产品功能中区分出可选件/配置件以便于BOM保持不变和稳定。有效地降低老产品的成本在产品开发的起始阶段有降成本的方案在产品进入市场后，也要制定降成本的方案，以延长产品的生命周期产品开发部门/产品线要有专人负责跟踪市场上成熟产品的销售情况除非有明确的指示，否则，成熟产品在市场上的生命周期一定是随着成本的降低而延长的公司的利润会由于老产品的成本的降低而产生某种程度上：老产品毛利的提高/维持（成本的降低）的重要性比新产品的产出一点也不小，甚至更大降低设计成本的工作模式核算，作为信息平台，它对其他三方起双向联络、沟通作用，是一个中转、驳接点；市场反馈销售行情和目标成本信息，传递市场压力开发将技术革新动态通报采购认证部门和市场，以便及时确定认证重点，并在市场谈判时有法码采购认证部门通过供应商管理向研发报告供应状况市场开发采购核算研发降低设计成本的几个例子重点关注BOM成本：附件（非电路硬件，如机架）新方案/实现方法从组网上考虑量大价高的芯片或成熟电路做ASIC研发降低设计成本的几个例子去掉单板上的多余电路降低升级/扩容费用（减少报废物料、旧单板升级再利用，面向未来设计等）功能相似/重复的单板合并/砍掉研发降低设计成本的几个例子关注全流程的成本：提高产品质量，减少质量原因带来的维护成本的提高维护费用要考虑到适当结转到研发，以牵引研发提高产品质量产品的核算一定要多纬度：既从研发的角度，也从E2E的角度研发降低设计成本的几个例子关注制造成本：核心手段：提高直通率关注销售成本：全网的解决方案提供的是SOLUTION，而不是一个单一产品产品与网上设备的关联度成本考核必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制研发系统对公司签订「目标责任书」，如：四项指标：销售增长、新产品增长、产品故障率、产品毛利率各业务部对研发总部签订「目标责任书」，分解指标为：销售增长、产品故障率、物料占售价比率、开发计划完成率成本案例（IBM）为了降低产品成本，就要降低组成产品的每个部件的成本，寻找器件供应商时，要关注于价格较低，但性价较高的器件针对两种不同型号的计算机，使用同类的内存，可以扩大采购量，从而降低内存成本在IBM涉及的业界中，都是尽量使用业界标准器件，因为这些器件的成本是最低的，当然针对某些产品也可能会使用到一些独有器件，这样成本就会有所提高成本案例采购人员要和多家供应商进行谈判。充分利用优选供应商。在与供应商合作中，要建立相应的流程和基础架构等来促进双方更好的合作IBM已经与一些主要的供应商之间建立起同样的基础架构，如使用CMEC进行工程变更跟踪采购明确新器件需求，根据器件路标确定在各阶段所需采购的器件。采购工程组进行实效分析，并与供应商进行联系。采购品牌经理和采购开发经理制定采购计划。采购开发经理还要管理量产时的器件供应。现场的物料管理负责库存、和重新修复的器件的管理成本案例IBM有一个供应商选择表，列出了优选供应商、独家供应商，还包括采购部门联系人，列出成本，以帮助更好地选择供应商，降低成本IBM强调：对待问题，要采取积极主动的态度，而不是等问题已经发生了才采取行动研发质量成本管理质量成本的概念讨论：质量好的产品可以带来财经方面的优势：维护成本很低但质量是否越高越好？质量的高低和成本控制的关系？质量成本的概念

质量成本=失败成本+鉴定成本+预防成本=PONC+POC

：质量成本是由费根堡博士（Feigenbam,1983）所提出，指为确保和保证满意质量而发生的费用及不符合要求而造成的损失，分为失败成本、鉴定成本和预防成本三大块其中，失败成本又分为外部失败成本和内部失败成本其构成为：质量成本的概念

质量成本：是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符合要求而造成的损失。它分为失败成本、鉴定成本和预防成本三大块；其中，失败成本又分为外部失败成本和内部失败成本质量成本的概念质量成本分析经营管理的好处有：以金钱来量化质量问题及其严重性，对经营管理者具有较大的说服力：许多公司的高级主管总认为不必考虑质量成本的数据，他们也知道质量的重要及质量问题所在。但当质量成本出来后，他们往往也大吃一惊，质量成本竟然如此之高质量成本的概念凸显降低成本的所在和机会；在质量成本分析过程中，往往与我们所熟知的质量问题一致，这正验证了质量成本的功效。因此，质量成本的分析可以凸显质量问题所在以及有多少减少的空间，再用柏拉图分析，更可以显示那少数而重要的品质问题，即排定质量问题严重性的优先顺序，让我们依其轻重缓急采取必要的行动，改善质量质量成本的概念降低顾客的不满意，以免影响公司形象及产品销路外界失败成本固然是公司来承担，但往往带来公司形象的破坏和商誉的损失；公司品质不良，也带来顾客的损失，如故障时间损失，故障及其服务带来的困扰和损失，两者合并，对公司的影响很大质量成本的概念质量成本的构成

质量成本=失败成本+鉴定成本+预防成本而失败成本又可分成内部失败成本及外界失败成本。内部失败成本：是指产品在运交顾客以前就发现缺点导致的成本外界失败成本：是指产品在运交顾客后始发现缺点而导致的成本鉴定成本：是为评估产品品质之状况而产生的成本预防成本：是为防止缺点发生以使失败和鉴定成本减至最小，所必须花费之成本质量成本的概念质量成本分析的目的在于增加少量的预防成本，来大量降低失败成本和鉴定成本，以增加公司盈余和利润。其功用在于事先预防，而非事后补救。事实上，（1）适当的增加预防成本，必然会减少产品的不良，运带的降低失败成本（2）增加预防成本而减少不良品，就可以养活例行的检验及试验工作，进而降低鉴定成本。当品质管制在设备上，人力上及业务上的素质提高后，鉴定成本将更为降低质量成本的概念质量成本分析指标：依上述方式取得品质成本资料且加以汇总后，即可进行质量成本分析，以便对症下药，其一为建立品质指标，其二针对品质成本资料分析以采取对策，分述如下：质量成本的概念裘兰博士（Juran,1993）建议采用下列指标对经营阶层的决策最有用：（1）质量总成本/总营业额（2）质量总成本/总利润（3）质量总成本/普通股单位股份（4）质量总成本/销货总成本（5）质量总成本/总制造成本（6）质量总成本对损益两平点（BEP）影响质量成本的概念上述的质量成本指标，没有绝对标准，只能与同业的指标作比较或本公司不同时期的比较。是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符合要求而造成的损失质量成本的概念内部失败成本，包括一下内容：（1）报废由于不良品无法经济地修理或使用而需报废所导致的制造成本（人工、材料及制造费用）损失，报废可再细分为制造商本身的过失及供应商的过失二类。（2）重作整修不良品或材料使其符合规格或顾客要求所发生的材料和人工成本。重工也可细分为制造本身的过失与供应商过夫二类。质量成本的概念（3）重生产在订单生形态下，由于产量不良而导致交货数量不足，必须重新生产所造成的损失，如干扰生产计划、工时损失及生产效率损失等等。（4）失灵分析为了分析不良原因，以采取改正措施，预防自发所发生的成本。质量成本的概念（5）重检验和试验由于产品之重工或重新生产而所发生的额外检验和试验成本（6）先剔成本进料验收发生拒收而又特采或于成品检查时发生拒收，均必须作100%检查以剔除不良品，其所发生的成本。质量成本的概念（7）浪费由于不良的发生而造成设备闲置或管理不善所带来的不必要作业和库存等的损失。（8）降级损失产品虽尚可使用，但已不符合规格，因此，必须以次级品质价出售。（9）处置成本产品报废时的处置成本，如核废料的觅地掩埋。质量成本的概念外部失败成本，包括以下内容：（1）保证费用在保证合约的条件下，提供顾客服务或维修的成本。（2）抱怨处理成本针对顾客的抱怨或申诉，调查及排除所发生的成本。（3）退回退回产品的接受和处理成本。质量成本的概念（4）折让为使不合格产品为顾客所接受，在价格上的让步或降级降价出售。（5）产品责任因产品造成顾客身体或财产损失而造成的诉讼案件及理赔（6）商誉损失由于不良品带来商誉损失或企业形象的破坏，影响日后的销售。质量成本的概念鉴定成本，包括以下内容：（1）进料验收采购材料或处包零组件之验收成本，否认其发生于进料时，或赴供应商检查或调查时均包含在内。（2）制造及成品检验于生产过程的管制品质或完成品的保证品质均需透过检验来确认其是否符合规格，其项目包括性能、尺寸、外观、寿命、环境及可靠度等试验。（3）仪器设备之校正和维护当维持仪器设备的准确所作的维护和校正费用。质量成本的概念（4）检查和试验时耗用材料和人工成本化性试验时耗用化学药剂或破坏性试验时产品损耗及人工成本（5）品质稽核和诊断成本依据TQM的理念和ISO9000的规定，公司必须定期作品质稽核和诊断，其发生的成本（6）存货评价成本库存原料或产品经过一段时间后领用或出售，其品质必须再加以鉴定的成本质量成本的概念预防成本，包括以下内容：（1）质量规划成本透过一系列的活动以构建全公司整体质量计划及因此而展开的各项计划，如检验计划、作业管制计划、可靠度计划、资讯系统及其他专案计划等等，其成本尚包含在各项计划下所需准备文件、如程序书、作业标准书等以及其间所需的沟通协调的时间和费用（2）新产品审查新产品的研发及设计的过程中的原形制作及各项品质试验，评价及翻查等所发生的成本质量成本的概念（3）教育训练为达成和改善质量绩效而拟定的教育训练计划，用以培育全公司售货员具有质量意识、质量观念和质量习惯，同时训练管理人员有关质量新知和新技，使人人具有改善的意识和能力（4）制程管制制程管制是研究和分析制程以构建制程管制计划（通常又称为QC工程表），并依计划招待制程管制的工作。必要对制程作深入的分析以提高制程能力并协助生产人员解决品质的技术问题。总之，制程管制的目的在于预防品质不良的发生，达成品质保证的功效质量成本的概念（5）质量资讯的收集和分析透过公司质量资历讯系统以收集公司内外资历讯，一方面透过质量绩效的分析，了解公司质量营运的状况。另一方面透过质量资历讯的分析，尽早发出问题，谋求解决对策（6）质量报告透过日常管理及日常质量资历读收信分析，收现场主管随时向上报告质量状况，异常现象发生时更应即刻呈报，以便及时解决质量成本的概念（7）改善计划公司为突破现状及解决重大质量问题，通常需成立质量改善小组，拟定质量改善计划，如摩托罗拉公司后发制人朝气6б改善计划（8）合理化、自动化及电脑化为了提升公司生产力和竞争力，自动化是必走的算途径，因此质量系统，否认在检验设备和检验方法、质量资历讯的收集、传递及分析都必须走上自动化和电脑化，而合理化则为自动化和电脑化的基础（9）其他杂费有关文书、电传、旅费、运费、及沟通等与质量活动的费用质量成本的概念隐藏质量成本：隐藏质量成本分析的目的在于提醒我们因质量不良所带来的损失和危机，让我们知所警惕并积极寻求对策，隐藏质量成本依裘兰博士（1993）的见解，有下列各项：（1）商誉及销售损失质量不良、顾客不满意所带来的最大隐藏损失为商誉损失及销售损失，不善加处理，会威胁公司的生存（2）变更设计或再设计成本在我国企业界，此项成本的比例特别高，主要是人才不足所致，因此，如何有计划的投资研发工作及培育人才，为各公司当务之急质量成本的概念（3）软、硬件变更的成本硬件的采购错误造成的损失固然相当大，但软件牵连的范围相当广泛，更与人性有关，因此，变更时即费时、费力又花费金钱，不可不谨慎（4）隐藏于标准下的成本通常公司所订定的标准或目标均允许某种程度的不良发生，隐藏在标准下的不良，不会唤起管理人员的注意，阻碍改善，违背了永续改善的原则和潮流质量成本的概念（5）不良导致超额的制造成本不良产品导致重加工、占用空间、库存及费用增加，加班生产或处理，重新检验以及产能的浪费，甚至报废，因而大大提高制造成本（6）不良或报废不敢上报由于责任归属且害怕遭受处罚，不良或报废发生，往往不敢向上级报告，常私自处理掉，或丢弃熔炉，或丢弃垃圾堆质量成本的概念（7）超量成本在许多仪器及化学品业，有一定的容量规格，由于充填过程的变异太大，为了使顾客接受而不抱怨，宁愿充填超量的成品（太多顾客绝不会抱怨），如果改善其充填技术，使填充量之变异减少，则此在成本自然可降低质量成本的概念质量成本的经济模式分析：要寻求最佳品质成本作为标准去控制品质成本，不是一件容易的事。有人采用同行业的品质成本资料，但因涉及公司的机密性，取得不易。纵使可以拿到同业资料，也因公司组织结构、会计制度以及管理模式和管理绩效的不同而有很大的差异，顶多只能当参考之用依据裘兰博士（Juran，1993）所作的分析，在制造业方面，其总品质成本占营业额的比例平均在15%，即其比例从5%到35%，随公司制造产品的精密度，复杂度及要求的可靠度而变化，最高可达35%质量成本的概念基于上述的理由，许多公司均利用品质成本组成的成本种类间的相互关系，寻求一最适点（值），其理念是将鉴定和预防成本绘成一条曲线，而失败成本则以另一条曲线来表示，再将两条曲线合并而成总品质成本四线，其中之最低点，即为最适品质成本质量成本的概念二十世纪中叶前，由于科技不够发达，设备不够精良及员工技术、知识、理念和习惯未达到一定水准，因此对产品质量的要求无法达到完善的境界，其品质成本曲线发图4.1所示，其中的E点即为最适的质量水准质量成本的概念二十世纪末叶，新科技不断发展，自动化设备不断取代人工，质量预防能力增长及自动检测的推展，使得完美（零缺点）成为人类追求的长期目标。此时的品质成本曲线就如图4.2所示，其适质量水准则为完美的零缺点研发质量成本的关注点讨论：在研发：研发质量成本的关注点研发费用

及现金流管理研发费用研发费用构成研发费用主要关注部门为研究、开发、试制新产品、新技术、新工艺发生的费用可分三级核算：一级汇总科目二级科目按费用类型划分，最多可分为99个，其中99为其它三级科目按业务发生的实际需要设置研发费用构成各明细科目核算内容如下：研发费用──员工费用研发费用──员工费用──工资及附加本科目核算研发部门人员的工资，包括标准工资、加班工资、各种津贴补贴以及按工资总额的8％提取的职工福利费、按工资总额2％提取的工会经费、按工资总额1.5％提取的职工教育经费。通过薪酬科发放的实习生工资也在该科目核算，但是不计提职工福利费、工会经费、职工教育经费。（注：子公司不计提工会经费、职工教育经费。）研发费用构成研发费用──员工费用──奖金本科目核算公司给予研发部门员工的各种奖励。包括按公司分配政策确定的年度奖（包括外籍员工、港澳地区员工的花红）、年终双薪及其他奖项研发费用──折旧本科目核算研发部门使用的固定资产提取的折旧研发费用──低值易耗品本科目核算研发部门购买和领用的价值低于固定资产入账标准的工具、器具和办公耐用品等研发费用构成研发费用──印刷费本科目核算研发部门为印刷有关资料而发生的费用研发费用──办公费本科目核算研发部门因办公需要而发生的相关公杂费用以及办公文具采购费用研发费用──差旅费本科目核算研发部门因出差所发生的交通费（含路桥费）、住宿费、各种相关补助以及其他公务杂费研发费用──汽车费用本科目核算研发部门因使用本公司汽车而发生的相关费用，包括汽油费用、汽车修理费、汽车美容费、停车费研发费用构成研发费用──水电气费本科目核算研发部门日常办公所耗用的水费、电费、煤气、暖气费研发费用──通讯费研发费用──通讯费──移动费本科目核算研发部门发生的无线话费、SIM卡费、手机预付费业务等费用研发费用──通讯费──电讯费本科目核算研发部门发生的有线话费及BP机台费、传真电报费、电挂费、网络使用费及其他电讯费用等研发费用构成研发费用──租赁费本科目核算研发部门因租赁办公场地、宿舍、办公用车等发生的与租赁相关的支出研发费用──运杂费本科目核算研发部门发生的运输费、装卸搬迁费、邮政费用及相关手续费等杂费研发费用──劳务费本科目核算研发部门委托外单位提供劳务和为辞职员工、临时外聘人员所支付的费用研发费用──培训费本科目核算研发部门组织员工培训（包括员工外出参加培训、内部教师授课、外部教师授课、新员工培训）而发生的费用支出。公司内部员工培训除差旅费外的费用都在本科目核算；组织公司外部人员培训发生的费用都计入本科目研发费用构成研发费用──会议费本科目核算研发部门因召开或外出参加会议发生的除差旅费外的其它一切相关费用，为会议而发生的差旅费应记入差旅费二级明细科目研发费用──修理费本科目核算研发部门所发生的低于长期待摊费用入帐标准的办公设施、房屋等零星修理支出以及计提的大修理基金研发费用──交际应酬费本科目核算研发部门因业务需要而支付的招待及其他应酬费用研发费用构成研发费用──咨询费本科目核算研发部门向有关顾问、咨询机构进行经营管理咨询所支付的费用研发费用──劳动保护费本科目核算研发部门员工劳动保护用品支出、特殊工种补贴、出国检疫费用等研发费用──保险费本科目核算研发部门的财产(包括汽车)保险、人身保险及运输物品保险其它保险支出研发费用──加工费本科目核算研发部门委托外单位或外部门加工材料、样品、样机（包括ASIC投片费）发生的费用研发费用构成研发费用──物料消耗研发费用──物料消耗──研发用料本科目核算研发部门用于研制、试验新产品所消耗的一般物料及建立测试环境而领用的物料研发费用──物料消耗──装备用料本科目核算为开发、复制自制装备所耗用的物料研发费用──物料消耗──开发用料本科目为过渡性科目，指到货后暂入研发仓库的研发采购专用物料研发费用──物料消耗──试制验证用料本科目核算中试试制中心为进行产品的试制验证从库房领用物料研发费用构成研发费用──技术转让费本科目核算研发部门直接购买专利技术或非专利技术所有权和使用权而发生的相关费用研发费用──试验测试费本科目核算研发部门对外支付的所有用于测试、试验、鉴定等相关费用。包括新产品入网测试、运营商选型或准入测试、产品EMC测试、安规测试、环境测试、防护测试、失效器件分析测试等研发费用──合作费本科目核算研发部门以对外合作形式发生的相关费用，对外合作的方式包括技术合作（委托开发、委托设计、技术咨询、联合开发、ALPHA/BETA客户、高校联合实验室、科技基金等）和标准合作（与外单位签署的关于行业标准、运营商企业标准等方面的合作，及加入国际/国内标准组织而支付的费用）研发费用构成研发费用──无形资产摊销本科目核算公司研发部门无形资产的摊销额研发费用──长期待摊费用摊销本科目核算研发部门因长期待摊费用摊销的费用研发费用──资料软件费本科目核算研发部门购买各种书籍、报刊资料、不到无形资产入帐标准的软件（含外包、订制软件）等而发生的费用研发费用──知识产权费──诉讼费本科目核算研发部门知识产权处由于专利受到侵害等原因而发生的相关诉讼费用研发费用──知识产权费──申请费本科目核算研发部门知识产权处发生的专利申请、专利检索及其他费用研发费用构成研发费用──招聘费本科目核算研发部门为招聘员工所发生的除差旅费外的相关支出，为招聘而发生的差旅费应记入差旅费科目研发费用──物业费本科目核算社会化后由公司自己聘用的物业管理公司发生的日常清洁服务费、专项清洁服务费（含地面打蜡服务费用、地面翻新、晶面处理服务等费用）、绿化费、消杀费、渠道清洁疏通服务费、外包物业管理运作费等物业管理劳务支出研发费用──结转本科目核算研发费用的结转业务研发费用──其它本科目核算研发部门发生的但不能计入上述明细科目的费用现金流控制研发费用控制方法：比例控制合理性资金计划控制支出研发现金流的特点：需求量大计划性弱突发性强现金流控制核心工作：资金计划和研发密切相关的：周资金计划现金流控制周资金计划（用款计划）周资金计划是对公司一切现金流支出以业务为指导，按照量入为出、预算牵引和业务重要性的原则制定的一周内的资金支出分配方案周用款计划是公司资金管理中的重要一环，与各公司自己现金流的正常运转息息相关现金流控制作用服务于公司整体战略目标，控制资金在预算范围内使用保证资金最大限度的、充分有效地发挥作用，防止资金冗余和短缺作为融资依据，起到平衡现金流的作用现金流控制周资金计划的流程现金流控制申报周资金计划的要求现金流控制为保证资金计划信息的完整，必须使用统一规范的表格资金计划表请统一使用规范的《资金用款计划表》样式。内容包括计划所涉及的时间段、填报部门、联络电话、周用款明细项摘要及对应的用款金额和用款地点、取款形式现金流控制有必要严格控制超出月度预算和周计划的付款已纳入月度预算内但未报周计划的付款，须及时填写《资金需求追加申请》,由资金计划部批准后交会计及出纳执行。如金额超过某个数额（如：五十万）的追加，业务部门预算人员报公司财经管理部门主管批准现金流控制对于未列入月度滚动预测的用款计划，资金预算人员需首先进行月度滚动预测调整，经部门权签人审批后，送计划预算部批准及资金计划部备案。预算调整后再追加周计划申报追加计划必须注明追加原因，只有紧急业务及特殊事件的用款才可列入追加范畴。若因经办人员的遗漏、疏忽造成的计划申报超过规定时间，必须将不定期地进行通报现金流控制资金计划的控制手段：财务部门的资金计划部门可根据公司资金状况，在与业务部门沟通后可对周计划作出调整；当周未执行的付款计划不作延顺处理，用款部门需在下周重新申报（若已交单至财务则由财务相关部门负责申报计划）未经财经管理部门批准的付款项目，会计不得作单支付研发财经管理

的IT支撑IT库预算管理库人力资源库计划管理库ERP（含BOM）采购信息库资产库IT库预算管理库提供资源计划的货币化信息可通过资金来对资源进行约束IT库例：资源计划（人力）IT库例：资源计划（物流）IT库计划管理库对于进度、风险、质量等项目管理要素的评估可以支撑预算的调整、风险的规避等措施，从而为资源计划提供必要的监控手段IT库例：计划监控清单IT库ERP库（含BOM）和研发有重大关联关系的是BOM和PARTNO.直接的物流的信息和价格也反映在这个库中涉及物流的预算及成本信息也要从此导出IT库采购信息库和研发器件采购、认证、供应商品质有重大关联关系的库直接的器件、供应商的信息（含价格）也反映在这个库中涉及器件成本的信息要从此导出IT库资产库直接反映公司/研发资产情况的库涉及资产类的预算及成本信息也要从此导出IT库IT库间的关系人力资源库预算管理库计划管理库信息支撑决策支撑执行监督指导牵引调整依据信息支撑采购信息库资产库ERP库（含BOM）信息支撑信息支撑信息支撑产品开发过程中

如何进行财经管理财务部门与开发部门的衔接关系预算核算预算执行情况目标成本的制定目标成本、定价策略及毛利水平财务部门与开发部门的衔接关系月度预算执行情况分析：分科目多维度关注功能部门及产品/项目财务部门与开发部门的衔接关系月度预算执行情况分析及核算的主要内容：业务领域分科目的费用分析产品线分科目的费用分析项目分科目的费用分析人均效益的分析产品开发的一般形式产品开发流程的一般形式概念前期概念计划开发验证、测试实验局发布、收尾量产产品开发中如何进行财经管理产品开发流程简介结构化流程主要特征：有明确划分的阶段和以业务为主的决策评审点：可划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等阶段概念、计划、发布和生命终止等决策评审点预算产品开发中如何进行财经管理财经管理在产品开发过程中的位置财经管理出现在各个阶段，可简单分为：前期关注预算、资金的投入，重点是保障供给且资金平衡定义成本目标，及质量成本预测中期关注资金的使用效率，重点是预算执行的情况、核算及成本控制质量成本分析同时关注预期赢利目标及投入的关系后期关注产出，重点是投入产出分析关注利润，重点是成本降低计划的执行产品开发中如何进行财经管理产品开发中如何进行财经管理目标成本管理方法目标成本管理是：财务部门参与产品开发项目的主要职责：是在设计阶段构筑产品成本的竞争优势目标成本管理方法目标成本管理简单过程：目标成本管理方法市场、价格信息跟踪、竞争对手价格/成本跟踪、成本测算立项：在项目任务书中提出目标毛利率（初稿）概念决策评审：审核目标毛利率、提出目标价格、目标成本计划决策评审：确定目标价格、目标毛利率、目标成本并在合同书中签定目标成本（可设定为典型配置下的目标成本）开发、发布阶段：财务部门负责跟踪实际成本，估算目标成本达成情况项目验收：测算实际成本，评估目标成本达成情况生命周期：用实际发货配置及核算数据跟踪目标成本管理简单过程目标成本管理方法开发期目标成本管理按开发周期对产品/版本进行开发期目标成本管理，并按进度纳入相应的年度进行跟踪和监控按会计年度对产品进行年度成本降低的目标管理和成本竞争力监控1月年度成本降低目标管理12月目标成本管理方法各部门职责：市场、定价：跟踪市场、价格及竞争对手情况并提供市场、价格及竞争对手价格信息目标成本管理方法（产品战略定位）目标成本管理方法（各阶段的定价策略）目标成本管理方法投入产出分布：业界公司各明星、金牛、问号、瘦狗的投入比例：X%，Y%，Z%，W%注：上述图表时间范围为未来一年目标成本管理方法投入产出分布：业界公司导入、成长、成熟、衰退期的投入比例分别为：X%、Y%、Z%、W%公司不同时期产品投入结构存在的问题：目标成本管理方法（盈亏平衡分析）目标成本管理方法超过平均盈亏时间产品（问题产品）分析及建议：参考：常规上公司产品平均当期赢利时间为2年，累计盈亏平衡时间为3年目标成本管理方法基于以上分析的产品排序：目标成本管理方法分析目前本业务领域资源状况人力资源布局：包括预研、技术开发、老产品维护人力分布、重点产品保障情况等），并提出调配建议方案、困难及建议开发物流资源布局：包括设备使用情况、物料情况等，并提出调配建议方案、困难及建议概括汇总本业务领域当年的人力资源、物流资源投入及预算总投入、预期销售收入及盈利预测（1-2年）目标成本管理方法