9月11日人力资源讲义第一章组织行为学课件

人力资源管专业知识与实务2011年9月人力资源管专业知识与实务2011年9月0刘楼

业务专长行业专长

主要咨询与培训经历

战略、组织结构、工作分析、绩效管理、薪酬设计、培训体系、素质模型等某国有大型制药企业战略管理与组织结构咨询，项目内容包括公司整体战略、业务规划、组织结构调整、人力资源规划等；某农商银行人力资源管理咨询，项目内容包括人力资源管理诊断、公司组织机构、人力资源规划、绩效管理体系，薪酬管理体系、能力素质模型与人才测评等；某酒店战略与人力资源管理咨询，项目内容包括战略制定、组织结构、绩效管理、薪酬体系、培训体系。广东财税系统科组团队建设讲师，广州市供销社人力资源管理培训项目，计安学院经济师考试培训讲师金融、房地产、电力、制药、供水、医院、酒店工作背景2003年9月-2006年12月中大咨询有限公司管理咨询顾问2006年12月-2008年9月

广东商学院工商管理学院讲师兼劲源咨询有限公司咨询顾问2008年9月--广东商学院副教授、工商管理学院培训中心主任、人力系副主任，兼白云心理医

院管理顾问、广东省物价协会理事、劲源管理咨询有限公司技术总监

毕业于中山大学管理学院，管理学博士学位，主持或参与横向课题12项，出版专著1部，参编著作多部，在各类杂志发表论文20多篇学术背景刘楼业务专长行业专长主要咨询与培训经历1第一部分组织行为学

第一章组织激励

第二章领导行为

第三章组织设计与组织文化第一部分组织行为学2第一章组织激励第一节需要、动机与激励1、需要与动机需要与动机的概念：缺乏或期待而产生的心理状态为需要，努力的愿望为动机需要与压力：不能满足的需要就会产生压力动机的三个要素：行为方向、努力的水平、坚持的水平内源性动机与外源性动机：行为本身的价值或成就感而产生行为；行为的结果的估计而产生行为第一章组织激励3第一章组织激励1、由于缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态被称为（）。A.需要B.动机C.激励D.兴趣

（0404）2、在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（

）。A.社会地位

B.奖金报酬C.避免惩罚

D.实现潜能（0701）3、下述与动机有关的因素中，属于内源性动机范畴的有（）。A．工资B．社会地位

C．工作的挑战性

D．价值感E．自我实现感

（0861）第一章组织激励4第一章组织激励第二节激励理论1、马斯洛的需要层次理论

五个层次的需要

主要观点

管理上的应用1）与马斯洛的需要层次理论不符的陈述是（）A．人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要及自我实现需要B．人在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同C．只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后，个体才会追求高一层次的需要

D．自我实现是人类的基本需要第一章组织激励5第一章组织激励第二节激励理论2）马斯洛将人的需要由低到高划分为五个层次，属于第三个层次需要的是（

）。A.生理需要

B.尊重的需要C.归属和爱的需要

D.安全需要（07）2、赫兹伯格双因素理论保健因素与激励因素

满意---没有满意不满意----没有不满意1）关于双因素理论的表述正确的是（）。

A．双因素理论是由麦克里兰提出的

B．双因素理论又称为“激励—保健因素理论”C．双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的高层次需要D．具备了激励因素可以令员工满意，不具备就会招致员工的不满

第一章组织激励6第一章组织激励2）下列各项属于双因素理论中保健因素的有（）。

A．责任

B．工资

C．监督方式

D．人际关系

E．组织政策3、三种需要理论（ERG）生存需要关系需要成长需要挫折---退化：高层次不能满足转向低层次需要可以变动，受文化、环境的影响1）ERG理论中的成长需要可与马斯洛需要层次中（）相对应。

A．部分“安全”需要

B．全部“生理”需要

C．全部“归属和爱”需要

D．部分“尊严”需要

E．全部“自我实现”需要第一章组织激励7第一章组织激励4、三重需要理论（麦克里兰）成就需要权利需要亲和需要1）下列关于麦克里兰的三重需要理论的陈述错误的是（）。

A．成就需要高的人喜欢能够得到及时的反馈

B．成就需要高的人肯定能成为一名杰出的总经理

C．权力需要较高的人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合

D．许多出色的经理的亲和需要很强

E．高权力需要是高管理效能的必要条件2）有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是（）。A．成就需要较低、权力需要较低、亲和需要较高

B．成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低C．成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低D．成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高（08）第一章组织激励8第一章组织激励5、公平理论（亚当斯）产出与投入：个人带给组织的与组织给予个人的公平与不公平的比较比较的方式：横向比较（自我比较）与纵向比较（自他比较）回复公平的5种方法1）感觉到不公平的员工可用来恢复公平的方法有（）。

A．改变自己的投入或产出

B．改变对照者的投入或产出

C．改变参照对象

D．改变对投入或产出的知觉

E．辞职第一章组织激励9第一章组织激励2）关于公平理论的陈述，正确的是（）。（06）

A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断

B.员工比较的是其投入与产出的客观测量结果

C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较

D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较

E.辞职也是一种恢复公平的方法

6、期望理论动机=效价*期望*工具效价：个体对所获报酬的偏好，即愿望的强烈程度期望：努力并能够完成任务的信念，一般用概率表示工具：可以获得报酬的信念第一章组织激励10第一章组织激励1）员工努力工作能够完成任务的信念强度，称为（）。（06）A．效价B．动机

C．期望D．工具7、强化理论行为主义观点：结果是行为的主要驱动因素忽视人的内心状态1）认为行为是结果的驱动因素是（）A、行为主义观点B、注重内在心态C、行为的结果对行为没有影响D、行为和结果关系不大第一章组织激励112）刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖；但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观；有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。81．根据赫兹伯格的双因素理论，设计部员工所关注的是（）。（08）A．保健因素B．激励因素C．工资因素D．安全因素82．从期望理论的角度分析，刘先生的激励措施之所以没有效果，问题出在（）因素上。A．效价B．期望C．工具D．激励83．为了改变设计部员工的这种状况，刘先生可以采取的措施包括（）。A．让员工参与工作目标的制定，提高员工的工作投入程度B．采用目标管理，鼓励员工制定更高的目标C．实行弹性工作时间制度，增加员工的自主权D．不向员工提供工作绩效的反馈2）刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍122）小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干，并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是，小张升为主管后虽然依然工作勤恳，但他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询问，员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和激励，他似乎并不关心下属的工作绩效问题。81.从小张的表现可以看出，他具有较高的（

）。A.亲和需要

B.安全需要C.权力需要

D.成就需要82.具有小张这种较高需要的入，通常有以下特点（

）。A.责任感较弱

B.希望别人顺从自己的意志

C.喜欢得到及时的反馈情况

D.经常选择做有适度风险的工作83.根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的人常常（

）。A.不易受他人影响

B.在组织中充当管理者的角色

C.看重能否被他人接受

D.喜欢能体现其地位的场合(07)2）小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的13第一章组织激励第三节激励理论在实践中的应用1、目标管理基本核心：通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够实现的目标四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈2、参与管理实质：下属人员实际上分享上级的决策权参与管理的条件参与管理的形式：质量监督小组—8-10位员工+1位督导，定期集会第一章组织激励14第一章组织激励第三节激励理论在实践中的应用3、绩效薪金制实质：绩效与报酬相结合的激励措施形式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红绩效可以是组织绩效、部分绩效、个人绩效斯坎伦计划：劳资合作、节约劳动支出、集体奖励条件：设置一个委员会、计算分享成本降低带来利益的方法第一章组织激励151）

下列属于绩效薪金制的有（）。A．计件工资B．计时工资

C．按利分红D．利润分成

E．工作奖金2）下列关于目标管理的表述正确的是（）。

A．目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论

B．目标管理使得每一名员工都有明确可行的，与部门和组织目标紧密联系的目标

C．实施目标管理只能自上而下来设定目标

D．目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标

E．实施目标管理可以将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次的目标1）下列属于绩效薪金制的有（）。163）关于质量监督小组的陈述，错误的是（）。（08）A．通常由8到10位员工及1名督导员组成，每周占用工作时间定期召开会议B．主要研究质量方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施C．小组对提出的各种建议具有自主决定权D．小组成员要具备一定的沟通能力和分析解决质量问题的能力4）目标管理的要素有________。（09）

A.绩效反馈

B.期限完成

C.目标具体化

D.参与决策

3）关于质量监督小组的陈述，错误的是（）。（08）175）某公司是一家由事业单位转而成的股份制企业。在转制之前，员工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等来确定的，员工的工资差别不大，所以干多和干少一个样，尽管单位的效率不高，但大家觉得挺满足。但改制以后，由于企业要直接面对激烈的市场竞争，所以公司的领导层决定打破传统的薪酬体制，实行绩效薪金制，如今两年过去了，该公司的产值翻了两番，员工的收入也大大增加，大家觉得比以前更满足了。81．绩效薪金制度的主要优点是（）。A．减少管理人员的工作量/B．为企业节省成本/C．使管理者的监督职能加强D．使员工的晋升和产品质量挂钩82．关于绩效薪金制度的说法，正确的是（）A．绩效薪金制中的绩效只能是个人绩效/B．绩效薪金制的基础是公平、量化的绩效评估体系C．常用的绩效薪金制有计件工资等/D．对管理者实施按利润分红也是绩效薪金制

83．该公司实行绩效薪金制时，可以选择的绩效包括（）。

A．个人绩效

/B．部门绩效/C．责任绩效/D．组织绩效

5）某公司是一家由事业单位转而成的股份制企业。在转制之前，员18第二章领导行为第一节领导理论1、领导及其特征：影响群体以达成组织目标；影响力与指导激励力影响力的来源：正式任命；非正式任命2、特征理论：领导者具有某种固有的特质缺陷：忽视下属的需要

相对重要性难以明确

忽视情境因素

没有区分原因与结果第二章领导行为19第二章领导行为第一节领导理论3、交易型领导与改变型领导交易型领导：与职位有关系（权威与合法性）----任务的明晰度、工作的标准和产出、员工的顺从，是消极型差错管理改变型领导：崇高的理想与价值观，通过领导风格来影响，积极的变革管理4、魅力型领导理论：自信并信任下属，较高期望并理想化情境，追随者高期望与强烈的归属感，当追随者显示出高水平自我意识和自我管理时，魅力型领导会得到强化，领导特质有自信、印象管理技术、社会敏感性与共情第二章领导行为20第二章领导行为1）下列有关魅力型领导的陈述，错误的是（）。（06）A.魅力型领导的追随者从自身与领导的关系中获得自尊

B.魅力型领导往往要求自己的决定被无条件地接受

C.当追随者显示出较低的自我意识与自我管理时，魅力型领导效果会得到加强

D.魅力型领导的魅力不随情景发生变化2）关于魅力型领导理论的陈述，错误的是（）。（08）A．魅力型领导是指自信并且信任下属，对下属有高的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格的领导者B．魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得高于期望的绩效以及强烈的归属感C．在追随者自我意识和自我管理水平较低的情况下，魅力型领导更加有效D．魅力本身是一个归因现象，会随情境发生变化第二章领导行为21第二章领导行为第一节领导理论5、目标路径理论：通过提供满足感来达成组织目标1）绩效的达成与满足相结合；2）提供辅导、指导、支持与激励四种领导行为：

指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准与工作程序

支持式：舒适的工作环境、亲切友善，关心下属的水平

参与式：主动征求并采纳下属意见

成就取向式：设定挑战目标、鼓励下属第二章领导行为22第二章领导行为第一节领导理论两个权变因素：下属控制范围之外的环境因素如工作结构、正式的权力系统和工作团队；下属的个人特征如经验、能力与内外控结构化工作：支持型领导

经验丰富的下属：指导式领导是多余的内控型下属：参与型领导外控型下属：指导式领导第二章领导行为23第二章领导行为第一节领导理论6、权变理论：费德勒模型最不喜欢的工作伙伴量表情境因素的三个维度：领导与下属的关系；工作结构；职权它们的结合产生8种不同的情景7、领导成员交换理论圈里人与圈外人第二章领导行为24第二章领导行为1）

在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是（）。（06）A.领导与下属的关系

B.工作结构

C.职权D.员工导向E.生产导向2）老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的"新官上任三把火".小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说"技术科不需要没有时间概念的人。"老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。第二章领导行为25第二章领导行为按照豪斯的路径一目标理论，老赵的领导行为属于（）。（06）

A.指导式领导B.支持式领导C.参与式领导D.成就取向式领导

按照领导风格理论，老赵的领导风格属于（）。

A.X理论中传统权威式领导风格B."乡村俱乐部"式领导风格

C."无为而治"式领导风格

D."任务指导型"领导风格

83.从领导技能的角度看，成功的领导需要具备的技能包括（）。

A.技术技能B.人际技能

C.概念技能D.发展技能

领导生命周期理论认为，影响员工成熟度的因素有（）。

A.年龄

B.能力C.意愿D.学历

第二章领导行为26第二章领导行为3）根据目标—路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是（）。A．指导式领导

B．支持型领导C．参与式领导D．成就导向式领导第二章领导行为27第二章领导行为第二节领导风格与技能1、以管理者为中心与以员工为中心的管理风格2、勒温的民主与专制模式：独裁（具攻击性或缺乏情感）、民主与放任（最具攻击性）3、斯道格迪尔：领导的几种特质，领导产生与互动，人格与情境都是影响因素4、俄亥俄模式：关心人与工作管理5、密西根模式：员工取向与生产取向第二章领导行为28第二章领导行为第二节领导风格与技能1）将领导行为划分为“员工取向”和“生产取向”两个纬度的是（）。（06）

A.密西根模式

B.领导一成员交换理论

C.俄亥俄模式

D.权变模型

第二章领导行为29第二章领导行为第二节领导风格与技能6、管理方格理论：关心人与关心任务。（1,1）--无为而治者的管理；（5，5）中庸式的管理，（9,9）理想的管理，（1,9）乡村俱乐部的管理，（9,1）任务型管理7、领导的生命周期理论（布兰查德等）成熟度：工作成熟度与心理成熟度指导式风格（高工作—低关系）；推销式风格（高工作-高关系）参与式风格（低工作-低关系）；授权式（低工作-低关系）第二章领导行为30第二章领导行为第二节领导风格与技能8、领导技能技术技能：对某种程序和技术所掌握的知识和能力人际技能：有效共事与建立团队合作的能力概念技能：按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力领导技能的发展：培养和辅导第二章领导行为31第二章领导行为第三节领导决策1、西蒙的决策过程智力活动：确定决策的情境设计活动：探索、发展和可能发生的行为系列选择活动：选择一个行为2、明茨伯格的决策过程确认阶段：认知问题，知道要干什么发展阶段：设计开发方案，探索与试错选择阶段：选择方案第二章领导行为32第二章领导行为第三节领导决策3、经济理性模型完全理性/完整和一致的偏好系统/知道所有的备选方案/计算复杂性无限制/对概率的计算无困难4、有限理性模型满意的标准/认知的简化/不知道所有备选方案/不需要非常高的思维和计算能力5、社会模型：团体压力与无意识

投入的增加：坚持错误决策的倾向

项目的特点/心理决定因素/社会压力/组织的决定因素第二章领导行为33第二章领导行为第三节领导决策1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是（）。（06）

A.经济理性模型

B.有限理性模型

C.社会模型

D.团体决策模型

2）西蒙将决策过程分为三个阶段，依次是（）。（09）A．设计活动—选择活动—智力活动B．选择阶段—确认阶段—发展阶段C．智力活动—设计活动—选择活动D．确认阶段—发展阶段—选择阶段第二章领导行为34第二章领导行为第三节领导决策3）按照经济理性决策模型，决策者的特征包括（）。A．从途径-目标上分析，决策完全理性B．决策者遵循的是满意原则，在选择时不必知道所有的可能方案C．决策者可以知道所有备选方案D．决策者可以采用经验启发式原则或一些习惯来进行决策E．决策者在选择备选方案时，试图寻找令人满意的结果第二章领导行为35第二章领导行为第三节领导决策6、决策风格决策风格的维度：价值取向与模糊耐受性指导型：较低模糊耐受性，关注技术和任务分析型：较高的模糊耐受性和很强的任务与技术倾向概念型：较高的模糊耐受性，较低的任务与技术倾向行为型：较低的模糊耐受性和较低的任务与技术倾向第二章领导行为36第二章领导行为第三节领导决策1）在决策风格模型中，决策者有较高的模糊性与对人和社会的关注，这种决策风格是（）。A.指导型B.分析型

C.概念型

D.行为型

第二章领导行为37第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述1、组织结构设计：新建组织结构设计与现有组织结构的变革；组织设计的静态设计和动态设计2、组织结构体系：1）组织结构的本质2）组织结构的目的3）组织结构的内涵4）组织结构体系的主要内容：职能结构/层次结构/部门结构/职权结构5）三个要素：复杂性、规范性、集权度第三章组织设计与组织文化38第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述3、组织结构设计的主要参数1）管理层次与管理幅度2）专业化程度3）地区分布4）分工形式5）关键职能6）集权程度7）规范化8）制度化程度9）职业化程度10）人员结构4、组织结构的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期第三章组织设计与组织文化39第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述1）

组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（）。08A．集权度

B．复杂性C．规范性D．层次性2）员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（）。08A．规范化程度B．专业化程度C．集权化程度D．分工化程度3）组织的横向结构指的是组织结构中的（

）。07A.部门结构

B.层次结构C.职能结构

D.职权结构4）各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系指的是组织结构体系中的（）。A.部门结构B.层次结构C.职能结构

D.职权结构

第三章组织设计与组织文化40第三章组织设计与组织文化5）组织的纵向结构指的是（）。09A．职能结构B．部门结构

C．层次结构D.职权结构096）组织设计的主体工作是（）。09A．职能设计B．管理规范的设计C．联系方式的设计

D．组织结构的框架设计7）关于管理层次、管理幅度的说法正确的是（）。09A．一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度B．管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少C．管理层次和管理幅度存在正比关系D．管理幅度决定管理层次E．管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用

第三章组织设计与组织文化41第三章组织设计与组织文化5、行政层级式组织结构：理想的组织形式就是科层制，强调权威、等级、规章与规范决定因素：权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力适用范围：复杂、静态环境最为有效6、按职能划分的组织形式：职能制的法约尔模型主要特点：职能分工、直线-参谋制、管理权力高度集中主要优点：任务和职责明确，专业分工，充分利用资源、组织稳定性主要缺点：狭隘的职能观，横向协调差，适应性差，领导负担重，不利于培养全才

第三章组织设计与组织文化42第三章组织设计与组织文化适用范围：简单/静态环境7、矩阵组织形式：可以同时围绕产品线组织资源和按职能组织资源特点：双头领导、两个层次的协调、横向联系灵活多样优点：利于职能部门之间的配合，利于有效完成项目，利于减轻高管负担，利于职能部门与产品部门的相互制约缺点：稳定性差，双头领导，机构臃肿适用范围：复杂/动态环境

第三章组织设计与组织文化43第三章组织设计与组织文化1）矩阵组织形式在（）环境中较为有效。09A．简单/静止B．复杂/静态C．简单/动态D．复杂/动态2）具有直线—参谋制特点的组织形式属于（）。09

A．行政层级式B．矩阵组织形式C．职能制形式D．事业部制形式2）技术发展迅速、产品较多、创新性强、管理复杂的企业，最适合采用的组织形式是（）。A.行政层级式B.职能制

C.矩阵式D.直线——参谋制

第三章组织设计与组织文化44第三章组织设计与组织文化8、事业部制形式：集中决策、分散经营，优点：高管集中与规划与战略，增强企业活力，联合化与专业化结合缺点：部门利益至上，机构重叠增加管理费用9、团队结构形式：打破部门界限，决策权下放10、虚拟组织：可以租用、何必拥有11、无边界组织形式：扁平化减少指挥链、管理幅度不加限制，用团队代替职能部门第三章组织设计与组织文化45第三章组织设计与组织文化1）

事业部制组织形式的优点不包括（）。08A．有利于公司高层摆脱具体事务的束缚B．有利于增强企业内部的活力

C．有利于公司内部的协调一致

D．有利于节约管理成本E．有利于把联合化和专业化结合起来2）某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起"生产制造"，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。85.该公司的组织结构形式属于（）。

A.行政层级式B.职能制C.事业部制

D.虚拟组织

第三章组织设计与组织文化46第三章组织设计与组织文化3）1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的"生产型企业"变成了"市场型企业"，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了"大保姆".改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题07第三章组织设计与组织文化47第三章组织设计与组织文化1）创业时的H公司所采取的组织设计类型是（

）。A.行政层级式

B.职能制C.矩阵组织形式

D.无边界组织形式2）创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为（

）。A.当时的环境是简单／动态的B.公司当时是中小型企业C.公司产品品种比较单一

D.管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制第三章组织设计与组织文化48第三章组织设计与组织文化3）H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为（

）。A.集团的产品种类多B.集团所面临的市场环境变化快C.集团是一家强调适应性的大型联合性公司D.集团想削减管理成本与费用4）H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为（

）。A.集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题

B.事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力

C.集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率

D.事业部得到集团对经营活动更具体的指导第三章组织设计与组织文化49第三章组织设计与组织文化第二节组织文化1、组织文化的概念2、组织文化的影响因素：管理者、领导风格、组织特征、工作特征、环境3、组织文化的功能导向作用/规范作用/凝聚作用/激励作用/创新作用/辐射作用4、组织文化的内容创新与冒险/注重细节/结果导向/人际导向/团队导向/进取心/稳定性5、组织文化的结构：物质层、制度层与精神层第三章组织设计与组织文化50第三章组织设计与组织文化第二节组织文化6、组织文化的类型学院型：成长、进步，提供培训与指导俱乐部型：重视适应、忠诚感与承诺，资历是关键棒球型：鼓励冒险与革新、创造与发明，薪酬制度以绩效水平为标准堡垒型：着眼于公司的生存，工作安全保障不足7、组织文化与组织设计第三章组织设计与组织文化51第三章组织设计与组织文化第二节组织文化1）组织文化中有没有（

）是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志。07A.物质层

B.制度层