IT战略规划与风险管理(演示版)课件

IT战略规划

与风险管理许志平2003-8-24今天讲课的内容信息化对企业的要求和影响透视企业信息化的本质信息化过程的各种风险战略规划—控制风险有效手段两种信息技术战略规划方法企业信息化与

信息化风险管理许志平2003-8-24什么是你眼中的信息化企业运营的目标价值增加影响扩大经营永续企业管理的手段文化约束规则约束流程约束企业运营和管理中与信息化直接相关的部分规范化数字化流程化信息化对企业来说是什么药品，补品，食品规范化—把模糊的部分变清晰目标明确指标型、描述型、感受型责任、权利明确确定可控部分资源调度边界商业判断边界工作记录明确管理过程的记录业务过程的记录工作成果的记录考核标准明确建立客观规则建立数字化标准数字化—数字依赖型企业财务数据资金，成本，费用生产数据技术流程调度物流调度，材料，成品，库存营销数据客户，渠道，供应商信用，效率，能力行政数据人力资源后勤资源行政控制资源流程化—减少随意性目标管理和流程管理黑箱和鱼缸管理层和执行层的不同处置余地规则管理和流程管理约束观点和引导观点正确的流程（创造价值）高效率的流程流程的要素活动顺序和岗位顺序信息传递表单节点的决策判断事务性工作和程序性工作记录的不可撤销企业信息化的本质

规范化、数字化、流程化有了支撑点统一视图：减少汇总失真超越空间：及时了解业务端点情况缩短时间：增加监控密度，及时调整固化过程：摆脱人为变形边界控制：精确操作信息化的作用（国内企业总结）宏观作用锁定管理流程，建立规范和减少随意性支撑授权操作，建立共同的数字信任基础支撑决策操作，突破时间和空间限制微观作用减少内部费用管理的跑冒滴漏减少销售和采购过程的黑箱操作降低财务分散管理的漏洞和损失开放思考的问题ISO9000的精髓是什么质量控制点前移信仰操作的不稳定会导致质量问题行为和记录的关系办公自动化和管理信息系统的精髓是什么纪录的不可撤销性质（承诺的严肃性）共同的原始数据（汇总失效，汇报失真）定点非强制性通报（反应迅速）判断标准客观化从管理角度看信息化的好处迅速的好处是什么快速响应提高效率避险时间精确的好处是什么提高效率精细操作避险余地固定的好处是什么排除人为因素便于推广自动化操作透明的好处是什么非效忠方式共同的数字基础企业对信息化的朴素要求信息化之前企业首脑必须回答提高效率还是协同工作面向事务还是面向决策提高反应速度还是降低随意性提高准确性还是提高真实性信息化对企业的基本要求规范化、流程化、数字化岗位清晰，责任明确，分工基本固定，流程基本稳定企业阶段性稳定期超越规则的例外数量少而且可控运营和管理中的“科学”和“艺术”有合适的比例管理行为是面向岗位的主要业务行为是基于流程的各种运营和管理操作都是可数字化的其他要求业务健康发展，可以承担变革代价企业最高负责人相对强势，需求明确各级执行力有保证企业文化适应变革我们希望信息化过程快速、无痛、低代价而事实上一定是 一个持续的转变过程 一次企业理念的变革 一次财力和人力的支出企业信息化成功率很低根据某西方调研：80-90%的信息技术投资并未达到预定目标80%到位迟或超过预算40%以部分失败告终或最终放弃<25%完全符合了企业和技术的目标

10-20%满足所有既定工作标准。在2000年国内某次行业会上得出结论：“中国在过去20年里，在ERP或计算机系统上投入了80亿元人民币，却没有一家是成功的。”(根据德勤谘询于1995对100多个各行业信息管理副总裁的调研)827265544644444341360102030405060708090ResistancetochangeInadequateSponsorshipUnrealisticExpectationsPoorProjectManagementCaseforchangenotcompellingProjectteamlackskillsScopeExpansion/UncertaintyNoChangeManagementProgramNotHorizontalProcessViewITPerspectiveNotIntegratedpercent阻碍IT应用项目成功的十大障碍

主要障碍分析1.企业各级成员对变革的抵抗2.最高领导决心和支持不足3.对信息化有不切实际的期待4.项目管理失败 5.变革原因说不清6.项目队伍技能不足7.信息化范围失去控制8.缺乏变革管理策划9.没有以流程为本10.信息概念脱节

信息化项目的各种失误信息化与企业业务要求脱钩技术主导，横向攀比，非规划行为变革管理失败信息化意识调整，运营习惯调整失去项目主导权软件供应商、系统实施服务商目标设计失误时空跨度大，非理性期待，商务妥协边界定义不清组织，功能，数据，培训信息化背景弱业务和管理信息基础，数据异常其它影响因素组织变化，沟通不足，成本失控，增量式需求A管理模式与架构不清晰业务流程不明确没做好变革准备领导支持不够B项目目标错误业务与技术“两张皮”业务或结构重大变化定制和优化无针对性C项目范围错误软件选型不科学项目实施缺乏管理方案问题实施问题管理基础企业IT应用的“黑洞”信息化的风险源于变化的冲击技术层面：不懂，运作层面：不习惯，理念层面：不自在企业没有提前认清信息化带来的后果自由裁量余地减少反应速度加快，错误影响加大冲击层级结构和部门壁垒数据休克原有技能被淘汰企业没有认清核心竞争力可能的受冲击数据准备的负面效应一体化数据的风险灰箱操作环境被破坏过于依赖系统的风险企业没有认清信息化是有代价的有形成本（设备，系统，培训，开发）无形成本（规则，流程，技能）变革成本（抛弃，适应，旧账）企业对信息化的不正确期待不期待，信息系统做了信息系统暴露管理弱点信息化对屏蔽核心竞争力信息化的带来变革代价期待，信息系统不能做利用信息化机会多解决一些管理问题建立：岗位、分工、目标、考核建立：规则、流程、责任边界建立：企业文化、协作精神现实信息化项目的驱动力（国内）形形色色的信息化驱动力业务驱动（扩张需求，精细化需求）管理驱动（规范管理，数字化管理）资金驱动（外部支持）技术驱动（技术诱惑，部门利益）危机驱动（手工边界，建立客观标准）漏洞驱动（原有系统）供应商驱动（产品驱动，项目驱动）是否存在业务战略驱动没有建立系统整合现有系统信息化过程的变革管理适应企业变化信息化与新观念信息化后新制度信息化与新流程信息化后新组织管理企业预期信息化后的行为约束信息化后的利益调整信息化后的权利调整控制信息化项目范围配置功能范围开发功能范围数据准备范围培训范围情景案例：谁在反对信息化多种信息化反对论调谨慎论：相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事时机论：认为业务发展时间紧近，信息化底子差，时机尚不成熟怀疑论：认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财部门论：担心信息化打破现有管理格局，不利于本部门业绩突出反对声音存在合理性，主要由于沟通不足、认识不够、观念问题没有解决，对信息化建设的 指导思想、 工作原则、 关键成功因素、 重点应用领域等没有达成共识。信息化牌局的主要参与者四大角色资金投入者业务运营者企业管理者信息化操作者角色差异和意见分歧目标和好处可允许的投入变革边界通过某种方式来推动达成共识确定原则，制定策略，给出路线，明确各项目建设时序表及里程碑客观描述企业信息化现状，理智分析现状与远景间差距理清企业管理提升和信息化应用的总体方向远景战略关键指标信息规划系统建设根据IT规划，建设信息系统确定企业的远景根据远景制定战略设计关键指标（将战略落实）根据指标对数据的要求，规划IT业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照需求实施。业务战略信息技术战略组织和业务流程信息技术架构不能适应业务的变化，信息系统建设落后于业务发展的需要补丁工程，信息孤岛信息化路线之一业务战略信息技术战略组织和业务流程信息技术架构业务战略确定后，进行组织调整和业务流程重组，根据部门确定的流程需求，提出信息化需求，IT部门实施相应的信息系统项目.信息系统对业务流程的变化缺乏弹性信息架构没有统一规划，供应商说了算,造成以后的系统集成困难审批项目没有依据IT永远跟不上业务的需求信息化建设由单个的业务功能驱动，缺乏整体企业战略思考，对战略的支持意义模糊企业内部没有共同的信息化建设愿景和沟通语言适应公司业务高速发展阶段(自下而上)信息化路线之二业务战略和业务模型确定后，制订信息技术战略，形成信息架构。公司内部（包括业务部门、信息化管理部门）基于上述架构，制订信息化规划（滚动）信息化路线之三业务战略信息技术战略组织和业务流程信息技术架构业务和流程发生变化后，信息系统的有弹性适应信息架构统一规划，系统容易集成信息化投资有序进行，业务和IT平衡发展信息化建设由公司战略驱动，战略同时驱动业务和IT，在既有的信息架构的支持下，达到业务和IT的平衡，最大化实现公司整体价值企业内部拥有共同的信息化建设愿景和沟通语言适应战略明确，业务协同阶段(自上而下)企业信息系统建设路线的比较透过战略一致性模型看信息化企业缺乏整体的信息技术战略以有效联接企业业务战略与企业信息系统发展具体工作的执行各信息系统项目同时独立进行，彼此之间相互参考性不高。未来在进行协同运作时，会有潜在的跨流程相关应用系统集成的问题缺乏企业整体信息架构规划、对于长期企业信息系统的业务支持绩效与投资效益表现将会造成不利的影响必须就企业战略需要提出企业信息系统发展的需求并拟订执行计划。被动的满足各业务需求将难以提升企业信息系统的价值与绩效匹配不匹配业务战略信息技术战略组织架构与业务流程信息技术架构如何由信息科技有效实现业务战略?各信息系统之间如何有效协同运作?信息系统建设?FIN(GL,AP,ARetc.)HRSystemDataWarehouseIT,Security,SystemAdmineCRMSupplyChainManagementMESInventoryMgmtSystemProcurementSystemR&DPayrollSystemTrainingandDevelopmentSystemDataMiningToolsOLAPToolsPDMeMailCollaborationCallCenterWorkforceSystem企业信息系统整合困境系统整合面对的困难与限制既有困难与限制既有系统发展缺乏整体思考数据定义与格式上的差异各自有其外挂程序与介面各不同系统的应用利益冲突企业信息系统整合需要有效掌握流程与信息技术的结合企业应用整合技术的导入三点重要启示信息系统建设是一个难度的任务，认识不统一将会带来很大风险信息系统建设必须与业务紧密结合，坚持统一规划、分步实施尽量避免未来出现信息系统整合的困境理解要点信息化的观念障碍恐惧误解分歧信息化改变对象组织规则流程信息化中容易被忽视的无形成本利益调整技能淘汰通过某种过程解决以上问题称之为信息化战略规划信息技术战略规划的作用战略规划与战术操作的关系避免投资推动型开发避免技术导向型开发避免产品供应商驱动减少临时补丁式开发支持现有信息系统整合企业信息技术战略（教科书）作用配合企业战略的实施建立企业发展战略指明组织信息化的方向和目标指导组织信息化项目的建设合理分配和利用各种资源通过规划过程找出问题特点与企业战略紧密相关与企业发展相互影响、相互制约受信息及信息技术发展的影响受组织内外环境的影响管理体制、业务流程、人员素质、......信息技术战略的地位企业业务战略信息技术战略人力资源战略投资战略市场战略经营战略供应链战略信息技术战略与其它战略一样，是企业业务发展战略的延伸

战略即...信息技术与企业战略、组织、流程的关系业务战略流程组织技术业务整合驱动由发展战略驱动由技术所支持按照一定的流程进行在组织的推动下企业业务战略决定了信息技术战略，信息技术战略决定了企业信息技术的发展。信息技术战略规划的作用业务战略流程组织技术业务整合驱动业务战略流程组织技术业务整合驱动As-IsTo-Be信息技术战略规划的作用技术流程组织结构企业战略技术流程组织结构企业战略战略合理安排的优化结果项目停滞不前或未得到完成项目未达到预期项目未跟上企业业务的发展不合理安排的风险将战略思想解释为公司运作结构规划系统运用以支持公司的运作.

将信息技术系统做大程度的优化以支持公司业务,并且减小成本和风险.信息技术战略和信息架构规划的定位规划业务战略规划IT管理体系规划信息化进程规划实施需求定义系统设计开发配置测试确认项目监理管理项目评估立项业务变革管理运营系统运营系统修改业务持续改进运营指标监控改进绩效考评明确改进机会实施奖惩管理改进规划更新信息化生命周期信息架构规划信息技术战略规划企业信息技术战略规划方法信息系统结构框架(ISA)关键成功因素(CSF)企业系统规划(BSP)价值链分析(VCA)组合规划(Portfolio)战略信息系统规划(SISP)CSF方法和BSP方法信息化建设的战略思考逻辑企业是如何经营的？企业怎样才能经营好？应该具备什么样的信息化能力才能经营好？这些信息化能力要怎样实现？应该进行什么样的信息化项目才能具备这些信息化能力？企业战略与经营模式具体呈现业务能力信息化能力应用系统架构蓝图信息化策略机会点这些信息化项目如何分步实施？信息化行动计划信息技术战略规划IS-IT方法信息技术（IT）规划系统运营现状信息技术趋势信息系统（IS）规划IT建设行动计划业务现状分析业务发展战略阶段一战略分析阶段二架构规划阶段三进程规划1.企业战略与业务模式2.业务能力需求3.IT趋势4.信息化能力需求6.应用架构蓝图7.差距分析8.策略机会点5.信息化现状信息技术战略规划三阶段九步骤法9.行动计划对照：具体信息系统规划设计方法论规划中的主要角色规划基本元素组织责任部门决策者三年规划年度规划半年调整业务模式企划部CEO√√--业务能力企划部/IT管理部CEO/SVP√√--信息技术趋势IT部CIO√√√信息化能力IT管理部CEO/CIO√----策略机会点IT管理部CIO√----信息化行动计划IT管理部CEO/CIO√√√信息技术战略规划的任务分配任务开发者专家/顾问决策者1.描述业务模式VPs+GMsStrategy+BusinessCEO2.定义业务能力VPs+GMsBusinessCEO/SVP3.分析信息技术趋势ITTechnologyCIO4.开发信息化能力CIO班子ITStrategyCEO/CIO5.分析信息化现状ITTechnologyCIO6.开发应用架构蓝图CIO班子+ITITStrategyCIO7.进行差异点分析CIO班子+ITITStrategyCIO8.开发策略机会点CIO班子+ITITStrategyCIO9.制定后续行动计划CIO班子+ITITStrategyCEO/CIO如何推动信息化战略规划出发点：企业最高领导业务系统要求管理部门要求信息化部门要求外部力量推动共识活动：培训现状分析妥协制定计划：目标策略执行规划的关键成功要素1：规划过程要为经营目标提出优先顺序安排，量化经营业务的要求。2：管理层的认可和支持。3：IT战略规划清晰陈述风险位置及所所需的平衡。4：战略规划中的所有假设被置疑和测试过。5：定义获得最终结果所需的流程、服务和职能，同时具备灵活性和可变化，变化控制过程透明。6：进行由第三方进行的战略客观性审查，增强战略的客观性。7：IT战略规划分解成路线图和迁移战略。企业IT战略规划

方法论（一）许志平2003-8-24企业战略、IS战略及IT规划之间的关系信息技术战略规划IS-IT方法信息技术（IT）规划系统运营现状信息技术趋势信息系统（IS）规划IT建设行动计划业务现状分析业务发展战略目录企业信息化现状分析企业战略业务应用信息系统企业信息化需求分析企业信息系统(IS)规划企业信息技术(IT)规划企业信息化风险与规避企业信息化组织保障三个层面的问题战略业务应用信息系统企业的信息化建设是与企业的战略方向和业务应用密切相关的。因此，企业信息化现状的评估应该从企业战略、企业业务应用和信息系统三个方面进行描述和评价。明确企业战略企业IT战略方格定位业务应用现状分析企业信息化发展阶段定位明确企业战略企业战略业务战略使命Mission

远景Vision

业务范围经营目标...R&D，人力资源，兼并联合，服务……职能战略战略基础发展模式KSF战略全景图业务范围KSF战略基础策略要点经营目标客户产品地域例如：市场预测成本控制客户关系物流储运成本领先差异化集中化例如：后向一体化价格竞争加强推广力度市场占有率营业额利润率现金流企业战略内容企业IT战略方格定位战略型支持型工厂型转换型开发中IT系统对战略的影响现有IT系统对战略和业务的支持作用企业战略方格定位定位标准：（1）现有IT系统对企业战略和业务的支持作用（2）开发中的IT系统对企业战略的影响行业最佳实践定位确定标准：（1）信息化建设与企业战略匹配（2）信息化技术方向符合行业信息技术应用趋势（3）信息化要素配合良好，基础设施、应用系统相互协调，信息资源充分共享（4）企业灵敏度高（5）企业的组织与文化有利于创新和学习企业发展方向确定根据企业现状与行业最佳实践的差距确定企业发展方向业务应用现状分析利润盈余供应物流生产作业配送物流市场销售市场服务企业基础设施人力资源管理技术开发采购基本活动辅助活动业务内容信息化现状信息系统问题信息化水平差异主要职能信息需求硬件设备应用系统现有系统的效果与不足事业部之间同类业务之间对企业业务应用的现状分析，可以从企业的价值链出发，通过分析企业的KSF，确定企业价值链中的核心环节，对其进行重点分析。业务应用分析包括四个方面的内容。1、业务内容2、业务信息化现状3、信息系统的效果与存在的问题4、同类业务信息化水平差异信息化发展阶段定位引入期普及期控制期整合期数据管理期成熟期随着应用的普及快速增长

增长缓慢

因加强控制改造，而使发展速度缓慢

基于数据库第三类数据环境而加速发展

继续加强整合应用，增长放缓

数据处理技术的发展与企业发展相匹配

费用预算计算机管理阶段信息管理阶段诺兰的企业信息化发展阶段模型简单的单项信息处理。

少数人具备了初步使用计算机的能力，应用局限在文字处理、财务与人事管理等单一的基本信息处理方面。企业应该加强人员培训和信息化基础设施建设。计算机的使用在企业内得到了普及，企业的信息化基础设施建设及其应用水平得到了提高，组建了小规模的局域网和管理信息系统。需要进一步提高员工对网络和数据库技术的认识和使用，组建整个企业的内部网。在原有信息化架构基础上，针对各类应用开发独立的系统，通过制度严格控制信息的存取和使用，促进工作流程的标准化，提高工作效率。但系统设计缺乏统一规划，应用系统之间相互独立，无法实现互联互通，数据共享困难，数据交换依靠纸介质或磁介质。在对信息资源统一规划的基础上，设计合理的网络结构；建立统一的数据处理平台；梳理并整合各类应用，建设集成化的大型应用系统。各部门之间实现数据共享。需要加强对信息资源的管理，规范数据的采集、处理和使用方法，提高数据质量。企业的信息化基础设施较完备，应用水平也较高；管理人员运用现代信息技术的能力较强。企业通过规范数据资源管理方法，优化数据质量，深化对数据资源的挖掘和分析，为业务的开展提供有价值的信息。

企业将内部的信息系统与电子商务全面整合。实现了企业整体业务和管理的信息化。信息资源的管理与企业的发展紧密联系起来。通过信息系统的应用推动企业经营战略、管理方式、业务流程和组织结构的变革。企业信息系统现状描述信息资源应用系统信息化基础设施网络主机设备软件平台信息化安全体系信息化管理组织信息化管理制度信息化管理人才体系结构功能模块用户界面系统性能信息类型信息流信息的采集、存储、传输、处理信息管理与利用企业信息系统评价标准性能与效率稳定性安全性可靠性总体拥有成本可扩展性易维护性开放性基础设施稳定性集成性可维护性可扩展性技术文档是否详细完整管理维护实用性（满足业务需求）灵活性（适应业务变化）先进性（性能强大）方便性（易于操作）用户文档是否详细完整操作使用应用系统完整性（包含所有信息内容和所有服务功能）集成性（把同类的服务功能整合为一个整体）表现性（统一界面风格、统一交互模式）畅通性（统一存取机制、灵活权限设置）可定制性（根据喜好选择界面、根据权限决定功能）可管理性（分散管理和统一管理相结合）信息门户企业信息系统总体评价一级指标战略地位基础建设应用状况人力资源安全效益指数二级指标信息化重视度（分）信息化投入总额占固定资产投资比重（%）每百人计算机拥有量（台）网络性能水平（分）计算机联网率（%）信息采集的信息化手段覆盖率（%）办公自动化系统应用程度（分）决策信息化水平（分）核心业务流程信息化水平企业门户网站建设水平（分）网络营销应用率（%）管理信息化的应用水平（分）人力资源指数（分）信息化技能普及率（分）学习的电子化水平（分）用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例（%）信息化安全措施应用率（%）库存资金占用率（%）资金运转效率（次/年）企业财务决算速度（日）增长指数目录企业信息化现状分析企业信息化需求分析显形需求战略对信息化的要求竞争对信息化的要求KSF对信息化的要求企业信息系统(IS)规划企业信息技术(IT)规划企业信息化风险与规避企业信息化组织保障需求分析方法显性需求调查战略对信息化的要求竞争对信息化的要求KSF对信息化的要求需求分析总结主要输入主要活动主要输出企业信息化现状分析企业各部门访谈企业价值链分析各部门信息化建设的显性需求企业发展战略战略实施策略信息化现状分析战略要素分解与选择战略要素实施对信息化的要求企业战略对信息化的需求企业竞争状况企业竞争策略竞争模式确定竞争模式与信息化关系产业竞争对信息化的需求企业竞争状况企业竞争策略企业KSF调研KSF与信息化关系分析KSF对信息化的需求各部门显性需求战略对信息化的需求竞争对信息化的需求KSF对信息化的需求需求分析整理对重要性、紧迫性进行评估企业信息化规划的需求分析结果需求分析的基本思路企业信息化建设的需求分析企业发展战略对信息化建设对要求竞争优势与核心能力对信息化建设的要求各业务单元提出的显性需求企业信息化建设的现状分析企业IS和IT规划各业务单元提出的显性需求通过内部访谈，了解主要业务部门目前IT技术和设备的应用状况，及其对该部门IT系统建设的设想与希望。访谈问题示例：你目前所负责的工作中，哪些是可以由计算机或者信息系统来做或者辅助完成的？其中最迫切需要进行信息化的有哪些？在你所在的企业中，已经投入使用的信息化系统有哪些，使用效果如何，你认为哪些信息系统是迫切需要建设的。同行业中的其他企业已经在用计算机或者信息系统来完成和你一样的工作吗？他们用的是什么系统？你知道他们的感受或者想法吗？见附件：《企业信息化建设调查问卷》企业发展战略对信息化建设的要求企业基本战略实施战略对

管理的要求对信息化的要求成本领先较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序容易掌握的制造技术高效的采购和分销系统密切监督，有限的雇员授权经常的和详细的控制报告

通过引进和应用IT技术和系统，降低库存成本、运营成本和管理成本，同时通过掌握客户信息从而增强与供应商的议价能力，年月百降低总体的经营成本差异化有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性创造性强，思维开阔，鼓励创新通过多种手段，挖掘客户最大价值加强基础研究能力加强市场能力公司名誉依靠质量和技术领先利用IT技术强化品牌形象，优化顾客服务，扩张销售网络，促进信息增值，是企业的产品和服务具有独特性，从而赢得溢出价格的优势。集中化高层指导性政策在特定战略目标上结合奖励和报酬制度灵活，与客户关系亲密衡量提供服务的成本，保持客户的忠诚加强雇员与顾客接触的授权－惠特曼的战略信息系统模型战略信息系统差异化创新联合增长成本成本战略利用信息技术能够实质性地削减业务过程的成本；利用信息技术能够降低顾客或供应商的成本。差异化战略发展新的信息技术特征以实现产品和服务的差异化；利用信息技术特征抵消竞争对手的差异化优势；利用信息技术特征发展适合特定细分市场的产品和服务。创新战略创造内含信息技术元素的新型产品或服务；利用信息技术重组业务流程；在信息技术的支持下发展独具一格的新市场或细分市场。增长战略利用信息技术管理区域或全球的业务扩张；利用信息技术促进产品和服务的多样化发展。联合战略利用信息技术与合作伙伴创造虚拟组织；发展跨国组织的信息系统以创造企业与合作伙伴之间的战略业务关系。企业不同发展阶段对信息化的需求直接竞争与IT系统建设的关系竞争类型对企业的要求信息系统应用举例产品竞争增值优势速度优势计算机辅助设计CAD产品数据管理PDM价格竞争成本优势聚焦优势计算机集成制造CIMS企业资源规划ERP服务竞争速度优势聚焦优势客户关系管理CRM企业信息门户EIP市场竞争成本优势聚焦优势速度优势企业资源管理ERP供应链管理SCM电子商务E-C成本优势：使企业能够以更低廉的价格提供产品或服务；增值优势：使企业能够创造出更吸引人的产品和服务；聚焦优势：使企业能够更确切地满足特定客户群体的需求；速度优势：使企业能够比竞争对手更及时地满足顾客的需求；机动优势：使企业能够比竞争对手更快地适应变化的需求。其他竞争与IT系统建设的关系竞争力竞争力的含义信息技术对竞争力的影响新进入者的威胁新产品能量替代资源降低价格或使成本上升构筑进入壁垒（形成规模、技术和上下游优势）规模经济（利用IS实现联盟和扩张）转换成本（利用IS固化上下游关系）产品差异流通渠道的可进入性（利用IS固化渠道关系）购买者的议价能力压低价格高品质更多的服务孤立竞争选择购买者（追踪客户需求，分析客户特征）转换成本差异化进入壁垒供应商的议价能力提价降低产品质量或减少服务供应商选择（实现与供应商系统的互联，强化供应商管理）后向整合的威胁替代品的压力低价格高品质新功能降低价格（通过IS加强管理，实现成本优势）改善服务（通过IS，如CRM强化客户锁定）不同竞争模式的企业的信息化需求竞争模式信息化需求资源竞争基础ERP（财务管理、资产管理、人力资源&OA、进销存管理）产品竞争生产管理为中心，财务为核心，基础ERP处于辅助位置销售竞争销售与分销管理、物流管理为业务中心，财务为核心，其他为辅助战略竞争突出决策支持的作用，业务财务系统运营，财务为核心关键成功因素与IT系统建设顾客保证——赢得顾客、测定顾客需求、销售、保证顾客满意定单履行——接收定单、完成定单、收款顾客服务——为顾客提供服务，如在使用产品、规划和咨询方面的服务生产——商品生产、保持库存、与供应商保持关系采购服务——帮助选择供应商、合同签订和管理产品设计策划——产品设计、生产设备科研——对具有潜在价值的科学和技术进行探索市场营销——确定顾客需求、确定生产的产品、应具备的特性；广告市场信息搜集——收集销售信息；竞争情报产品维护——产品修理、在顾客所在地进行预防性维护信息技术应用开发——开发和修改系统和软件信息技术基础——建立企业范围的网络、数据库和计算机化空间基础人力资源——协助人员招聘、培训、赔偿管理、职业规划金融管理——会计、与银行谈判、现金管理关键成功因素可能存在与以下企业典型的价值流中：典型关键成功因素与IT系统建设典型的KSF相关信息系统品牌形象-研发与产品组合定位PDM价格定位与成本控制ERP、SCM市场推广-渠道管理ERP技术服务支持CallCenter、CRM供应链管理SCM物流管理ERP客户关系管理CRM、CallCenter企业信息化现状分析企业信息化需求分析企业信息系统(IS)规划IS战略定位IS功能常用IS功能模块企业信息技术(IT)规划企业信息化风险与规避目录企业信息化组织保障企业信息系统IS规划IS的战略定位IS功能生产类型&IS功能企业成长阶段&IS功能企业价值链&IS功能常用IS功能模块影响IS规划的因素IS的战略定位效率&客户忠诚新价值/机遇创造高出色运营OperationalExcellence突破战略BreakthroughStrategies业务关键程度新基础NewFundamentals合理实验RationalExperimentation低低创新程度高信息系统价值矩阵定位方法：在此运用“信息系统价值矩阵”，以一种投资管理的方法来评估传统企业实施信息系统战略的成功机会。在这个矩阵中，“新基础”、“出色运营”、“合理实验”及“突破战略”四个战略模块来帮助企业评估信息系统战略实施中的效果、机会和危险。Wherearewenowandwheredowewanttogo?What‘simportanttous?这是企业的信息系统战略定位需要解决的两个基本问题。影响因素：业务与IS应用的关系；生产类型对IS的要求；发展战略对IS的影响；企业的发展阶段；信息化基础；信息技术能力。生产类型&IS功能根据GartnerGroup1997年ERP软件供应商指南中的分类，制造业生产类型从极端的离散型生产（Discrete）到完全的连续型生产（Process），又可以细分为以下六种生产类型：制造业生产类型按定单设计按定单装配按库存生产批量生产重复生产连续生产离散性高连续性低高低生产类型生产类型对IS功能的要求按定单设计按定单设计是六种生产类型中最复杂的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于IS也有着非常高的要求。对用于该行业的IS的主要功能有如下要求：必须有高度复杂的产品配置功能能够支持有效的并行生产支持分包制造有车间控制与成本管理功能高级的工艺管理与跟踪功能多工厂的排程功能有计算机辅助设计与制造功能集成功能以及有限排程功能。按定单装配满足按定单装配这种生产类型的IS必须具有以下主要功能：产品配置（ProductionConfiguration）分包生产车间管理和成本控制高级的工艺管理与跟踪功能分销与多库存管理（地域分布式）多工厂的生产排程（地域分布式）以及其他集成功能模块。生产类型对IS功能的要求按库存生产在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不象典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的。此类IS的主要功能有：车间管理和成本控制；主生产计划；物料需求计划；库存管理。批量生产适合于批量生产类型的IS必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。此列IS的主要功能有：并发产品和副产品连续生产配方管理营销规划多度量单位质量管理实验室信息管理系统生产类型对IS功能的要求重复生产适用于重复生产类型需要的IS需要具备如下关键功能：重复生产倒冲法管理原料高级库存管理跟踪管理和电子数据交换此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。连续生产适合于连续型生产的IS应具有的关键功能有：并发产品和副产品连续生产配方管理与维护多度量单位价值驱动因素&IS功能企业的IS功能应该与其所处的成长阶段相匹配，才能更有效的满足企业的业务需求。成长“天花板”机会驱动靠创意、关系、机会而成长业务驱动靠快速占领市场、扩大业务而成长管理驱动I靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”创新驱动靠创新、开拓新事业而成长管理驱动II靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”驱动因素：业务利润驱动因素：市场份额驱动因素：内部管理驱动因素：学习与创新成长“天花板”成长“天花板”成长“天花板”年幼成熟企业发展阶段企业价值小大价值驱动因素&IS功能成长阶段管理特征IT组织流程市场战略机会驱动OA工资管理契合试错关系灵感业务驱动财务管理MIS/MRP业绩考核规则制订推广战役组织发动创意策划管理驱动Ⅰ基础管理ERP/SCMCRM/HRM组织设计流程设计整合推广业务规划管理驱动Ⅱ综合管理EAI/BI/KMEIP/PDM综合企业价值衡量流程优化营销体系策略设计创新驱动重新规划应用创新组织重整流程重组战略营销企业战略设计不同阶段针对各管理环节所应采取的科学方法不同阶段各环节的企业常见状况企业价值链&IS功能企业价值链中的所有活动无不深受信息技术的影响。一般而言，信息技术是通过转换价值活动的履行方式来影响企业价值链的。利润盈余供应物流生产作业配送物流市场销售市场服务企业基础设施人力资源管理技术开发采购基本活动辅助活动在企业价值链中，每一个价值活动都包含一个物理元素和一个信息处理元素，物理元素是指需要执行的价值活动的物理任务，信息处理元素是指执行价值活动必需的数据的获取、处理和传递等活动，而价值活动的信息处理元素越来越多地建立在信息技术的基础上。企业价值链&IS功能利润盈余供应物流生产作业配送物流市场销售市场服务企业基础设施人力资源管理技术开发采购商务计算机辅助制造CAM制造执行系统MES制造资源管理MRPII企业内部网办公自动化OA企业邮件人事行政管理计划与员工发展财务管理计算机辅助设计CAD供应链管理SCM企业资产管理EAM企业信息门户EIP数据仓库知识管理KM决策支持DSS商业智能BI电子商务EC产品协同商务CPC客户关系管理CRM企业资源规划ERP产品数据管理PDM产品生命周期管理PLM常用IS功能模块使用界面CallCenterWebFacetoFace客户电话联络系统客户门户伙伴门户供应商门户员工门户移动界面职能链职能链财务管理人力资源管理财务会计管理会计资金管理人事行政管理计划与员工发展决策支持知识管理项目信息管理投资管理使用界面市场链销售客户信息市场客户信息数据库及分析渠道管理大客户管理服务市场活动管理备件管理维修管理基础技术企业应用集成数据中心产品链产品质量管理体系产品数据管理质量信息管理产品生命周期管理供应链供应链管理生产制造供应商协同生产计划生产控制销售渠道协同订单处理配送管理商务电子商务产品协同商务资产管理设备管理库存管理制造执行合同管理综合计划数据管理设施企业内部网企业邮件办公自动化外部网常用IS功能组合CCEIP职能链BIHRM使用界面CRM数据仓库PDMSCMMES外部网EAM内部网/OAEAIKMERPPLMERPECCPC影响IS规划的因素发展战略业务规划业务类型企业所处发展阶段信息技术能力信息化建设基础生产类型IS战略定位影响企业IS规划的主要因素企业信息化现状分析企业信息化需求分析企业信息系统(IS)规划企业信息技术(IT)规划企业信息系统构成IT系统IT选择企业信息化风险与规避目录企业信息化组织保障企业信息技术IT规划企业信息系统构成IT系统企业IT管理系统制造业IT管理系统企业IT应用趋势IT基础设施建设趋势IT管理组织结构趋势IT选择企业信息基础结构趋势企业在计算机硬件、网络接口的支持下，通过数据库支持和局域网建立应用软件运行平台，并引入过程支持和决策支持；通过远程通信、EDI等与伙伴企业建立虚拟企业，形成动态联盟或者供应链。企业信息系统构成PC、网络设备、存储设备、安全设备构成企业内部网，即企业IS硬件平台。以硬件平台和操作系统为基础，通过对网络协议和数据库的支持，构成企业IS的网络环境和数据库环境。借助网络和数据库的支撑，从而构建企业的业务平台、协作平台和学习平台。企业IT管理系统外部伙伴外部网EC、CCCPC决策层BI内部网OA、HRM、EAMMESERP、SCM、CRMKM数据仓库EAI、EIP管理层PDMPLM现场事务制造业IT管理系统管理类型管理模式受益技术型CAD、CAE、CAM、CAP、逆向工程(RE)、快速成型(RP)、仿生制造(RM)、成组技术(GT)部门组织型精益生产(LP)、并行工程(CE)、计算机集成制造(CIMS)、制造资源计划(MRPII)、分散网络化制造(DNM)、企业资源计划(ERP)、下一代制造(NGM)、柔性制造(FM)、多智能体系统(MAS)、分形公司(FC)、虚拟制造(VM)、敏捷制造(AM)、协同生产(OPT)企业社会型清洁生产(CP)、绿色制造(GM)、生命周期评价(LCA)、虚拟制造(VM)、分形公司(FC)、精细供应链、全球供应链(GSC)社会企业IT应用趋势统一的技术规划，集成的应用系统尽量采用商品化的、成熟的应用软件采用开放的、主流的、标准的系统平台、开发手段和技术规范采用数据、应用、表示分离的三层结构和B/S架构企业应用集成（EnterpriseApplicationIntegration）是这两年信息技术领域最主要的趋势之一。企业应用集成不仅仅包括企业正在使用的各种新老应用系统，也包括将要引入的应用系统，还应该考虑到与供应商、销售商、客户或者其他相关机构应用系统的集成。企业应用集成的核心是结合业务发展战略与业务流程、组织机构对企业的信息系统进行统一规划，设计出结构清晰、扩展灵活的应用架构。企业信息门户（EnterpriseInformationPortal）是互联网技术日益普及之后企业信息技术规划非常重要的一项内容。企业信息门户包括企业内部网信息门户与互联网信息门户两部分。内部网信息门户为员工提供了一个访问企业所有信息资源与应用系统的统一接口，而互联网门户则是客户与合作伙伴访问企业信息、完成可通过互联网进行的业务活动的统一接口。商业智能（BusinessIntelligence）是以帮助企业决策为目的，对数据进行收集、存储、分析、访问等处理的一大类技术及其应用。借助商业智能，员工、客户、供应商以及决策层就能有效运用信息。将企业内部的数据与对企业市场的观察数据结合起来，能将分析能力提高到最佳水平，观察的数据包括企业绩效、风险分析、历史趋势等等。IT基础设施建设趋势总体趋势根据开放系统和允许的行业标准，使整个组织的基础设施标准化。统一基础设施及相关服务以建立控制和提高服务水平。按照标准方法实施基础设施建设，使基础设施的实施标准化。着重于基础设施的总体拥有成本。网络链路交换型网络正向着包交换型网络转移。语音服务正逐步演变成一种包交换型网络应用。网络运营商的网络结构将趋向简单化。商业用户选择单一的第三方供应商管理维护其网络基础设施。无线技术的发展使其成为一种可负担的，灵活方便的数据通讯方案选择。平台中间件技术在软件开发与系统集成方面被大量使用。采用SAN系统进行数据集中，消灭各种”信息孤岛”。桌面操作系统仍将以微软视窗产品为主，UNIX仍是大型应用服务器的主流操作系统。辅助物理设施以主机托管，应用托管等方式运行的应用逐渐增加。共享辅助物理设施，提供数据中心服务。IT管理组织结构趋势信息组织有选择的服务外包。核心能力的集中。建立以流程为基础的信息组织结构。为专业服务商提供具体的专业应用需求。共享服务中心的建立。信息管理及制度重点考虑灾难备援方案。构建集成化的信息管理框架，实现企业级的信息监控与管理。企业信息门户成为知识管理的趋势，并将在信息管理中扮演更加重要的角色。商业用户选择单一的第三方供应商管理维护其网络基础设施。无线技术的发展使其成为一种可负担的，灵活方便的数据通讯方案选择。IT选择1、根据行业标准，使整个组织的基础设施标准化。2、统一基础设施及相关服务以建立控制和提高服务水平。3、按照标准方法实施基础设施建设，使基础设施的实施标准化。4、着重于基础设施的总体拥有成本。IT基础设施选择IT规划原则IT应用系统选择IT选择1、统一的技术规划，集成的应用系统2、尽量采用商品化的、成熟的应用软件3、采用开放的、主流的、标准的系统平台、开发手段和技术规范4、采用数据、应用、表示分离的三层结构和B/S架构。1、战略目标导向，兼顾发展趋势和实际需求2、整体分析，综合规划3、首先考虑安全性、可靠性4、兼顾可扩充性、易操作性5、遵循需求、风险、成本平衡的原则企业信息化现状分析企业信息化需求分析企业信息系统(IS)规划企业信息技术(IT)规划企业信息化风险与规避风险评估风险控制目录企业信息化组织保障企业信息化建设风险与规避实施风险人员风险财务风险管理变革风险组织风险时间风险技术风险项目合作风险风险控制事前控制事中控制事后控制企业信息化建设风险评估项目目标非常低0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.8成本不明显的成本增加成本增加小于5％成本增加介于5－10％成本增加介于10－20％成本增加大于20％进度不明显的进度拖延进度拖延小于5％项目整体进度拖延5－10％项目整体进度拖延10－20％项目整体进度拖延大于20％范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的减少不被业主接受项目最终产品实际上没有质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响质量的降低需要得到业主批准质量降低不被业主接受项目最终产品实际上不能使用一个具体风险的风险值概率风险值＝概率（P）×影响（I）0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.08

0.050.100.200.400.80

对某一项目目标（如成本、时间或范围）的影响（比值）每一风险的值是根据其发生的概率和它如果发生将会产生的影响来计算的，上面矩阵中，对低、中、高风险的承受限度分别用绿、黄、红表示。风险影响评估表概率/风险影响评分矩阵企业信息化建设风险控制事后控制——风险管理报告事中控制——风险管理方法事前控制——风险管理规划风险形势评估风险识别风险分析与评价风险监视风险规避预防转移回避接受后备措施将风险管理的计划、行动、结果进行整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性企业信息化现状分析企业信息化需求分析企业信息系统(IS)规划企业信息技术(IT)规划企业信息化风险与规避目录企业信息化组织保障企业信息部门职能企业信息部的组织结构设计过程起始于信息部门的职能分析。信息部门的职能分析基本步骤如下：从企业信息部门的一般职能（参照后面列表）出发，分析企业信息部门的基本职能。删减信息部门中没有的职能，增加信息部门中特有的职能。从而得到一个这个信息部门的职能结构，作到不能遗漏、不能重复。对以上信息部职能进行仔细分析，评估关键职能。关键职能将被配置在信息部门的中心地位，其他职能的工作与之配合，以保证企业信息部门的出色运转。在此基础上，我们将对信息部门的职能进行逐级分解，直至细化到工作任务。所谓工作任务是指不需要再由多人协作来完成的工作流程，只需要一个人就可以完成的任务。从而的到信息部门的工作任务清单。信息部门基本职能下图表示出了企业的13类一级职能（流程），其中企业信息部门内部主要有如下19个基本职能一级二级业务战略计划……采购……研发与设计……生产与运做……销售……市场……售后服务……管理与支持财务……人力资源……信息技术操作、系统、程序设计、技术支持、控制、行政管理、数据库管理、信息服务审计、专业提高和专业培训、数据录入、规划、业务分析组、质量保证、标准和过程、安全性、信息中心、过程控制、资料管理、专家的作用公共关系……行政与后勤……法物……信息部门基本职能操作系统程序设计技术支持控制行政管理数据库行政管理信息服务审计专业提高和专业培训数据录入规划规划用户联络业务分析组质量保证标准和过程安全性信息中心过程控制资料管理专家的作用信息部门在企业组织中的位置由于组织的外部环境及内部发展阶段的不同，企业信息部门在企业组织中的地位也不尽相同。根据企业信息部门主管与企业最高经营决策层的关系，可以将信息部门在企业组织中的地位分为4种。信息部门主管归属副总裁（分管财务）信息部门主管归属总裁（相当于副总裁）信息部门主管归属独立的信息化监管委员会信息部门主管归属总裁（地位高于副总裁）信息部门内部组织架构企业信息部门是企业内部的职能部门之一。在职能部门内部，通常的组织结构类型应为直线制组织结构和职能制组织结构。下图只反映一般企业管理单一信息系统条件下的人员配置，如企业存在ERP、OA、CRM甚至电子商务平台等系统时，建议应分别配置系统管理人员及软件维护人员。相应组织结构图应有所调整信息部门内部组织架构如图是某企业信息中心内部组织结构企业IT战略规划

方法论（二）许志平2003-8-24信息技术战略规划三要素IT业务GAP项目启动企业战略与业务模式信息化现状调查与评估IT趋势与最佳实践信息化能力需求业务能力需求应用架构蓝图现状与未来差距分析信息化策略机会点行动计划阶段一战略分析阶段二架构规划阶段三进程规划1.企业战略与业务模式2.业务能力需求3.IT趋势4.信息化能力需求6.应用架构蓝图7.差距分析8.策略机会点5.信息化现状信息技术战略规划三阶段九步骤法9.行动计划-信息化要素汇总-信息化能力汇总信息化能力描述信息化能力与业务能力对应关系-业务能力汇总-业务能力描述-业务能力逻辑关系图阶段一战略分析（逻辑关系图）-企业战略-业务模式1.描述战略和业务模式2.定义业务能力4.开发信息化能力3.分析信息技术趋势-技术趋势技术趋势分析图技术趋势与业务能力对应关系5.分析信息化现状-信息系统架构图-IT组织架构与技能-已建应用系统清单-在建IT项目清单-公司战略-业务模式1.描述业务模式描述战略和业务模式1.1明确企业战略价值观企业或业务群存在的价值，包括客户是谁、产品是什么、提供什么价值等。使命未来是什么样远景企业或业务群在哪些环节具有明显的竞争力差异化基础主要的竞争战略是什么主要战略给客户提供哪些价值客户类型及区域客户核心能力战略性资产*核心流程什么对公司是最重要的益利户客供应商××集团经销体系维护体系客户合作伙伴物品/服务知识/信息……………1.2描绘企业业务模式图2.定义业务能力-业务能力汇总业务能力描述业务能力逻辑关系图2.定义业务能力2.1讨论业务能力业务能力1业务能力2业务能力3业务能力

N价值成本核心能力讨论/头脑风暴替代者新进入这供应商产业链购买者公司战略/业务模式2.2对业务能力进行详细描述评价业务能力的绩效指标驱动业务能力的技能与知识该业务能力所需的组织文化支持业务流程的业务应用系统需求支持业务流程的硬件、机器及工具等日常运作业务的组织支持业务流程的计算平台及服务平台.（如网络、媒体等）支持性的场所、建筑等设施.(如仓库、零售点、大厦等)日常运作的高阶业务流程业务能力所支持的战略意图文化传送媒介业务需求组织技能、知识设施与分布业务流程设备战略意图绩效指标123456667IT相关要素建议顺序3.分析信息技术趋势-技术趋势技术趋势分析图技术趋势与业务能力对应关系3.分析信息技术趋势3.1分析信息技术趋势用户界面应用系统信息技术基础建设信息技术标准PDA,Browser,Cellphone,….ERP,CRM,PDM,SCM,BI….XML,UML,J2EE,RosettaNet…..Wireless,LAN,WAN…..3.1应用系统--商业智能(BI)发展趋势(续)在2000年，即使是经济不景气的一年，BI软件市场仍然增加了22％，达到了36亿美元。IDC预测，从现在到2005年，这个市场将以27％的年平均增长率发展，届时将会达到118亿美元。在这个市场中，终端用户查询、报告和OLAP工具占绝对主流，达到65％。对企业经营的影响商业智能可以从多元的应用系统中整合、净化数据，并分析更多关于企业的客户、合作伙伴，以及企业的营运情況的商业情报，进而降低资料取得与决策形成之间的时间差，以强化企业竞争优势。将客户资料转换为个人化的商业情报，以增加客户满意度与忠诚度。提供各项工具以追踪客户资料，加以分析并迅速以行动反映分析的结果，以提高产品获利率及增进客户占有率。尽可能减少搜集相关商业信息(财务、存货、采购)的所需时间，以降低营运成本。3.2技术趋势分析图准备度价值高低高跟踪投资选择性尝试

XXX技术要项

XXX技术要项

XXX技术要项

XXX技术要项

XXX技术要项

XXX技术要项3.2技术趋势分析图价值高低高准备度范例4.开发信息化能力-信息化要素汇总-信息化能力汇总信息化能力描述信息化能力与业务能力对应关系4.开发信息化能力4.1汇整业务能力中与IT相关的要素将业务能力详细描述中的application,equipment,和

deliveryvehicle中的内容列举出來，並检查其中是否有重复的內容及定义

。将上述整理出來的信息连同相关业务流程整合成一份完整的清单，作为考虑信息化能力的参考依据。系統一系統二…Application信息设备一信息设备二…Equipment传递工具一传递工具二…DeliveryVehicle文化传送媒介应用系统需求组织技能、知识设施与分布业务流程设备战略意图绩效指标业务流程一业务流程二…业务流程4.2信息化能力汇总检验是否支持…..Application…..Equipment…..DeliveryVehicle信息能力水平2信息能力水平N信息能力水平1业务能力1业务能力2业务能力3业务能力N用户界面应用系统信息技术基础建设信息技术标准4.3

描述每一个信息化能力的內涵信息化能力的详细描述架构说明（对该能力之内涵进行解释说明）涵盖范围（该能力同哪些业务群组、部门、制造厂或大区等有关）产出（该IT能力对业务的支持会为达到何种效果）绩效水平（可衡量该能力的可质化或可量化的指标，如满意度，及时性等）同业务能力的关系（该能力如何支持相应的业务能力）

信息化能力2信息化能力N信息化能力1说明:涵蓋范围:产出:绩效水平:支持界面:信息能力水平名稱5分析信息化现状-信息系统架构图-IT组织架构与技能-已建应用系统清单-在建IT项目清单5.分析信息化现状信息系統架构图IT组织结构与技能已建应用系統清单在建IT项目清单名称操作系统套装软件开发工具&数据库描述APPL#1HPUXSAPR3ABAP,OracleDB-APPL#2NTIn-HouseC++,MSSQLServerRPCw/APPL#3APPL#3IBMAIXOutsourceJava,MSSQLServerRPCw/APPL#2系统管理应用开发系统规划网络数据管理名称PlanAPlanBPlanCPlanD开始时间结束时间描述－－－－－－－－－－－－预算－－－－5分析信息化现状应用系统逻辑分组应用系统汇总应用架构蓝图应用系统对信息化能力支持阶段二架构规划（逻辑关系图）8.开发策略机会点7.进行差异点分析6.开发应用架构蓝图

-差异点分析

-应用架构蓝图（含状态）

-策略机会点汇总

-策略机会点描述-策略机会点定位

-策略机会点优先级排序6.开发应用架构蓝图应用系统逻辑分组-应用系统汇总应用架构蓝图应用系统对信息化能力的支持关系6.开发应用架构蓝图6.1应用系统逻辑分组应用集成基础职能链使用界面

产品链供应链市场链6.2应用系统汇总逻辑分组系统名称系统简要描述使用界面XXX系统简要描述应用系统的功能（建议对照应用系统所支持的业务流程描述，功能描述尽量简要、完整、准确，以区别于其它应用系统的功能）XXX系统市场链XXX系统XXX系统XXX系统产品链………..Application…..Equipment…..DeliveryVehicle合并删减调整6.3应用系统架构蓝图使用界面XX子分组XX子分组XX系统XX系统XX系统XX子系统XX系统XX子分组XX系统职能链XX子分组XX子分组XX系统XX系统XX系统XX系统XX系统职能链XX系统使用界面市场链XX子分组XX子分组XX子分组XX系统XX系统XX系统XX系统XX子分组XX系统XX系统应用集成基础XX子分组XX系统XX系统