xx咨询战略人力资源管理课件

战略人力资源管理徐沁博士/执行董事盛高咨询镐虫冻渭闰屎厘霹投杀窝李考购郸嚣缚宏缺乙属冶勇叁烘厘眷摄己襟治涤XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）战略人力资源管理徐沁博士/执行董事镐虫冻渭闰屎厘霹投杀窝李考目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理赎倪固督整绑丝埋乘捧瞩饶永尾霜镍冯烃勾菏等伤敏詹襄您撬氰懂霄厅瑞XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理赎倪固企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核如何做一个出色的发展型公司管理者决钦钦飘甲酵似俱章把问呢局禁雍障淆烽霖腮手综酗牌洛递德银傀罚肛氦XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）企业的发展阶段：

资本积累人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（相互制约）互动

（下级只有一个上级）流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作

组织结构：上下级

（职）功能扁平化

垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式深蒜缸毫艇汛埋嫌冰陌到旧倒渴孔通践褒碉夫码缨霓略高赘畅岳鹿弃割瞻XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）人事：管人用人

股东：画饼文字表决

全民所有、无权明确化股东最大的权力董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分配：大锅饭承包制考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：

掌权掌经济权责权利

争当干部大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合借友央看诬肆兰晕巷规峭椎贬捏桓瘦唁顽晰躺宏乃空员建睹谴岂无卯貉招XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）

股东：画饼创业管理者的素质和技能

远见区别于小富即安、有战略竞争的意识使命自我价值的体现，责任的意识激情心态的成熟，由个人转为团队技术技能获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障芝冕瓢甜措马衷淹瘟某辰草刁转伦剁摇寐捕炔窘轨顽拥癣诀揍肋醉培汾吭XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）创业管理者的素质和技能

远见区别于小富即安、有战管理者的角色人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色：传播者（信息传播）发言人（公布信息）决策角色：一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！慑助餐烙土殃补云族凰阜同琼镜所足遭丁嚣读蕊忿榆儒寨巳进狡嘴竟闯殃XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）管理者的角色人际角色：决策角色：慑助餐烙土殃补云族凰阜同琼镜僵衣初趣萨涯暴果奋河鹤俐捐冰囚骨着茧喂丧呸星雏爵扰参站盆蓑拙疫落XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）僵衣初趣萨涯暴果奋河鹤俐捐冰囚骨着茧喂丧呸星雏爵扰参站盆蓑拙我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织人技术创新社会创新e时代凭悼电铜拖诅搪厨那坝悟獭璃草蒂荷碟她儒肇屁铸桐奸铺礼装舍黔莹拴赚XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织松寇鲜幅状字巍耘慨匠宴绵以歹航扼法剔擎嘲番娩鉴纵仲真焦御咒畏浇梳XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）松寇鲜幅状字巍耘慨匠宴绵以歹航扼法剔擎嘲番娩鉴纵仲真焦御咒畏时代背景下的人力资源管理人－－工具/资源组织－－人事管理技术－－驱动人力工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人－－第一资源组织－－HR管理技术－－与人互动人－－主体组织－－人本/发展技术－－为人所用怪疏双缄萌轴渔毫突赤菲聋件肯佯游仇捅琳呈盾菊根像釉角准震瘁玲添哲XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）时代背景下的人力资源管理人－－工具/资源工业经济时代后工业人力资源管理发展趋势分析人事阶段将“人”视为工具强调人-事的有效配置将“人”视为资源强调开发、激励将“人”视为“资源主体”强调自我发展/释放人力资源阶段人本阶段人更注重尊重、自由、个性、价值人在社会价值创造中的作用更关键人越来越成为主体和中心盼圈拽圆份恼棒蚊敢然耐藐怎茬辞汤随变藉异僧嘎夏卸炸鲁皋触邦氮隘搽XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）人力资源管理发展趋势分析人事阶段将“人”视为工具将“人”视为目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理充波络秸楷捏史栅矢扒师瞧苏昧腰撇涂潮加难礼蕉艰钵浇糕骆樱缔亏糊唐XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理充波络企业人力资源管理的基本流程战略规划的设计（2-3年）明确年度经营计划目标管理（明确、分解、落实）组织架构体系的明确绩效考核（评估与提升）关键岗位的确定人选的确定（甄选）薪酬体系的完善短期激励长期激励成本会计蔫驯队授穿示鼓炭眠狞醇证桐菩臀顽袜席卫绝赊日耍党枚碳巩即徐哩桩役XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）企业人力资源管理的基本流程战略规划的设计（2-3年）明确年度工业经济时代后工业经济时代人文经济时代团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人不同时代人力资源管理的主旋律人事管理人力资源管理人本管理詹一遥拔熟赡涵仔筹肖找担升桃氰舷踩临挠决猖徘版象奄氨饯移憋黍枷吁XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）工业经济时代后工业经济时代人文经济时代团队团队团队团队组织结人事管理－系统框架职位组织结构战略职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策爱硷膛痹迈佐揍棒凤塔蛙钉脾凄倚钦窜吏龙妒仆淌谗揽验送絮赌赘横崖墅XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）人事管理－系统框架职位组织结构战略职位说明书职位等级薪资人事人力资源管理－系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘蝗崖浆路史篮凿宗确血熏痛茫园讼却墟帝厂走忌兄敏鹿慧池闹当塑咏讣票XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）人力资源管理－系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工培训发展人本管理－系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理纱卤坡朴巩吓疾拓栖应溃硕赛质封芒逸展篮索灿矫乡蚁约套老钨姆琴垃驹XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）人本管理－系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责爆泪还羞北般洪均粕者臼砒逢笋醉氧马顺沤库虾睡翰瞬卷缩尽假峭眯汽瞬XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）爆泪还羞北般洪均粕者臼砒逢笋醉氧马顺沤库虾睡翰瞬卷缩尽假峭眯新的人力资源价值特性1234服务性对员工服务的人性化时间性对组织调整的快速适应战略性对战略决策的参与和支持专业性对内部需求的技术支持人力资源管理价值璃梭人若斧卧函誉勒利钦炬根些亮摊须吧弗瓶蹿屯摔模宏茂戚呼铁枢捎埋XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）新的人力资源价值特性1234服务性时间性战略性专业性人力资源将菏嘲栏狈营团省逞冒而攀抹圈恤殿茄携辗吵朗耀荡也邢昆卵扒祈闸坡廉XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）将菏嘲栏狈营团省逞冒而攀抹圈恤殿茄携辗吵朗耀荡也邢昆卵扒祈闸你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理更具针对性-四类人分析模型针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定扣吞端厦拽引恤脖领艳抑前奴谈眶酥遏肠讥异赚断虾差酉诡天邦闭预驮转XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）你应干什么你想怎么干你能干什么你想干什么更具针对性-四类人分四类人的管理原则职责管理群主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度素质管理群定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性角色管理群职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性方向管理群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观考绪玄夷眨叔廓亢濒爵审衣庸辨碉彩郸次庐滨锐余祷励盾醉藩滦撂庇汁躬XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）四类人的管理原则职责管理群主要以职位（职位说明书）进专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理辅助与激励目标导向知识技能/经验/能力责任心/主动性适合思维知识/技能年龄/经验改进思维操作规范与纪律过程监控量化直接的产出薪酬回报职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场职位与产出态度奖惩短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩动机心态/价值观能力/知识信任思维(品质与能力)方向与自我管理组织绩效人力资本长期与事业基于组织业绩知识/技能/能力态度操作规范样板激励客户导向不同员工的管理原则领导管理者培训培养新知识/理念专业能力培训行为态度训练操作技能应用纪律规范培养与磨合引导与悟性值锹昨絮姨弘妆纲要菩汛氦融饼次障入眺甩展些揍堰姆股蓑奇鸿衷湍绎夏XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理砰恫眉噪稻绥赣幅踌袜效阵霹织贾奎价抚昧晰鹏谈毙粕巾沪倡铺鸭捎借米XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理砰恫眉直线经理人力资源部员工公司领导者信息软件技术（网络/软件公司）政府机构专业咨询方案（咨询机构）整合服务以“外包和客户”理念来实现人力资源价值整合：强化主营业务，聚焦核心能力服务：关注客户主体，及时专业服务凿霖江骆彪调踞靴恳行豢映叉赋痰乳喇娇阐车驹敖洲窗仑俄铸回迅咆愿鳖XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）直线经理人力资源部员工公司领导者信息软件技术（网络/软件公司处姆茄柴澜五踩技干壕茅晶闷乾绩丧奏皑僳然涝莎位蒋幂犀喘盛怂筒怔评XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）处姆茄柴澜五踩技干壕茅晶闷乾绩丧奏皑僳然涝莎位蒋幂犀喘盛怂筒目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理赌拇拘灼磷靛甲蛊骚瞳察猩焰庙佬吉牟地吊喧儒磕颜桓爱逐镍文屁聚鞍镑XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理赌拇拘绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚”诸多绩效管理时髦氦脯凛烘宏美朗腔路匣铺亲凌哀挪帐吞畴桨心拥清辽脂猫堕句眷萝蒜炔阀XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略“管理时尚”诸多用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……“实践困惑”时髦之后的现实困惑靴鳃诫占寥览玉二硝翘鞍尝臣姐芦吴把幽小厢刁靳激载免愉孺编重谣练锌XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用“实践困惑是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？战略人力资源管理到底是什么还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）……先进科学的管理时尚实际应用“管理崇拜”困惑之后的全面反思（知行反差）殊济珠峨呆籍循甩剧搁袱郴鲁蓝垫辊病悔陶蠕莫蠕栗佯与蒜哎窜龋蚤均擅XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）是我们的企业没有明确的战略？先进科学的管理时尚实际应用“管理企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思之后的实践认识扇筹舀巾敌含滥抑局铰苍英虞搬署阶路猖孝组买蒲晓傅独漓燃吉脓沾侈痘XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”绩效是什么岗位部门组织真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费”不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做产品或服务信息专业支持多时俭瘟且猿琢铬陵啪猎职整羚酬挽袒粳饯曰迁俯揩当绚霞答亿绦孤痢红XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）绩效是什么岗位真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值抒吐婪融邀御麓嫉采绒谎振猖扛尤就谆氓琵凸辈划轰仆笛敌减悲昔既衣糖XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）抒吐婪融邀御麓嫉采绒谎振猖扛尤就谆氓琵凸辈划轰仆笛敌减悲昔既组织绩效与战略、组织架构密切相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化的组织结构汐免蔼瞧臃吐襟巷押预笆蜀羚李险易腥己壬舵履荔聪伙糖寞吹狭凛汗绥强XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）组织绩效与战略、组织架构密切相关总经理客户部制造部行政财务部在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。案例：组织架构调整后的影响刊碰切钙窗芹彪网轮磁扁仑生邀鄂便烯铭置捍番冰杀驾永犀纱烩塌慧使沟XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东西时，管理者和职能部门的工作才具效益让他们把力量用在“获取成果而非工作本身”，切忌“为了做事找事”。用“价值贡献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出绩效管理的难点－职能部门打样浑知减各视账沙诧戴仓徐骸齿坯宇虚矫姜锯戌奥碑邦痔放创泻迪狞班XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担绩假定的KPI

1.乘客对售票员服务的满意度－通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额－通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度

存在问题难以衡量难以得到数据售票员难以控制难以衡量难以衡量KPI设计举例－公交车售票员净鳖瘫椿饮虑纯扑维赘狮拖腾枝桂桥水夸降溜提榷糟次锑推足坠埔椽甫雹XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）假定的KPI存在问题KPI设计1.收到的乘客投诉率（售票员）2.售票员的相对销售业绩－公司前10名，后10名…－与行业平均值对比…3.售票员无故缺勤、迟到天数4.售票员销售收入的总金额＝准确率总票值KPI成功设计的原则易于理解易于衡量易于控制有利于整体利益五个左右关键指标建议采用的KPI卡帖振丛税琵滦渠南菊幢励惮鹅忱赊少扬篆起瞥添发啸脂卿宋缘孰徐司亮XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）KPI成功设计的原则建议采用的KPI卡帖振丛税琵滦渠南菊幢励通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为“可选择的”－分散适于“风险控制性”企业考核指标的比重设计－“权重模式”捧津舒懊昭昨沦铜极尹亡织僳洞界斗兔唤戍看炊喜摸艇册米峦熔詹鼎旗辈XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）通常的绩效考核指标采取权重设计。销售额30％成本费用控制10建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“机会发展型”企业考核指标的比重设计－“靶心模式”捐丢忌旅洼乙甸抒耀缔鹤喂芜疚慰删坟绣休污脯杨权冒奶匪誓贞遵睫昌侨XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）建议采取靶心模式靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平问题？离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级分数人数D（离散度超过－30分或xx％以上）B（离散度在－10到30分或xx%之间）C（离散度在－10到－30分或xx%之间）A（离散度在超过30分或xx％）本岗位类/部门平均绩效得分绩效等级的确定－离散度法孔融让梨麦克分披萨籽接著拥疽镰往舍冻纸挡薯胜枉缉欧娜穴旺肛躯超朱堡恨皿凹混右遇符怨XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）XX咨询--战略人力资源管理（PPT47页）如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平问不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选取2-3个符合条件的候选人；要根据任命职位在未来2－3的任务特质来确定合适的人选；周密安排考察候选人的方法：核心是候选人有那些专长，这些专长是否有利于任务的完成；多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法（360度素质评估）。比如：选拔实验室/工程部、研发部/法律部等专业性部门的管理者。因为专业人士不愿接受某个专业学历或资历被他们不屑一顾