工程机械营销管理和代销商管理2022课件

工程机械营销管理和代理商管理营销管理一项是启发需求的工作，就是解决客户愿意不愿意购买的工作；一项是满足需求的工作，就是解决客户能不能买到的工作市场营销的基本观念1、以生产为中心阶段从19世纪末到20世纪50年代特点：生产自己创造需求，产品会自行销售。消费者喜欢那些易于买到、价格低的产品，特点是完全的卖方市场。需求普遍超过供给，市场竞争也很微弱，公司无须进行消费者研究、改良产品或适应消费者需求。导致的结果是营销近视病，重视产品和生产而不重视需求典型口号：“我们会生产什么，就卖什么”。2、以销售为中心阶段

20世纪40年代。厂商发现他们能够生产的商品已超过了正常购买者的消费水平，竞争开始变得激烈，赢得市场的问题变得更复杂了。观念：除非公司大力开展销售和宣传的推广活动，否则消费者将不会购买自己的产品。所以就形成了高压式的硬卖风气。不管消费者是否需要，不择手段的通过推销把产品卖出去典型口号：“我们卖什么，就让人们买什么”。3、以客户为中心阶段从20世纪50年代开始。将市场活动建立在如何满足消费者需求的基础上。企业目标的唯一定义是创造顾客力争满足顾客需要执行包括销售、市场调研、产品开发、售后服务等在内的整体营销。以满足顾客需要带动公司的整个系统。协同工作，把事做好。第一类型的公司就是以产品为中心的，产品驱动的公司他们主要集中用传统的4P理论来做营销，4P就是产品、价格、渠道和促销。第二种类型，他们的宗旨就是怎样能够更方便的获得产品，怎样能够更方便的提供服务，让消费者在这里得到他所需要的东西，对于这一类型企业来讲，他们所需进行整合的东西，实际上是要关心的就是怎样处理好商家和生产厂商的关系。真正的营销实际上是在第三类，是以客户为中心的营销，宗旨就是怎样满足客户的需求。这种企业真正要做的就是找到客户想要的东西，然后创造品牌、使得客户能跟我们一起知道，供享这些信息全新的营销要素：4R（关联、反应、关系、回报）品牌代理商产品客户市场营销是每个人的业务顾客顾客一线员工一线员工中层管理人员中层管理人员高层高层艰难的信息流动流畅的信息流动市场营销的赢利模式第一个模式增加获益，降低费用。第二个模式增加获益，持平费用第三个模式持平获益、降低费用第四个模式大幅度地增加获得，增加少许费用第五种模式稍微降低获益，大幅度降低费用营销就是要使客户对你忠诚而不是满意要使客户对你忠诚而不是满意，一定要忠诚，仅仅是满意是不够的，这个是客户保持力的原则在做营销的时候，一定要注意“吸引力、满意和保持力的成本”市场营销战术差异化:“稳固的品牌优质性”。成工品牌差异化是什么?市场营销组合“销售”原则（捕捉战术）营销活动中一定要记住两个因素一个是问题的解决一个是愿望的满足一个完整的营销过程你要从市场调研开始，不打无准备之战然后你要抓紧机会，然后是定位，确定战略然后就是你的战术决策然后是你的执行，1、营销缺乏规划和策略指导，品牌基础虚弱。2、传统营销手段单一化，企业利润在价格战中流失。3、媒体高度分散，广告资源大量浪费。4、销售渠道效率低下。5、人力资源严重匮乏，将帅校尉兵各行其是。工程机械通常采用的营销策略长远的发展与代理商及客户关系从着眼与短期利益转向着眼于长期利益，开展客户关系管理。把质量、营销和服务结合起来，通过代理商及客户建立长期稳定的关系来实现长期拥有渠道及客户的目标。营销回报的重视向客户提供产品和服务在行业内独具特色，客户对公司有品牌忠诚度，差异化程度大。重视渠道掌控建立厂家与代理商的利益共同体，包括渠道利润掌控、终端掌控加强品牌建设和管理目前厂家缺乏清晰的品牌内涵。强化服务意识服务质量的高低决定了产品的竞争能力，同时也包括厂家对代理商的顾问式销售服务，帮助代理商管理和开拓市场。加强营销管理的基础工作加强计划管理和库存管理、加强市场调研、加强信息采集。代理商管理代理商的发展史第一阶段:1978年以前，国内工程机械制造商还处于发展阶段，工程机械用户绝大多数是国营企业，代理商还没有出现。第二阶段：1979年—1990年，集体、民营工程机械制造商开始出现，国外工程机械制造商通过技术输出和合作开始涉足中国市场。用户群体开始变化，个体和私营用户开始出现，开始出现独资或私人股份的代理商。1979年上海彭蒲、陕西黄工、山东山推引进小松推土机技术1987年徐工引进戴纳派克的摊铺机、合肥叉车引进TCM技术。第三阶段：1995年至今，代理商得到快速发展。出现了三一重工和龙工等民营企业；外资品牌在国内建厂：成都神钢、徐州卡特、小松山推、合肥日立、烟台大宇、常州现代以及沃尔沃、利渤海尔等。外资代理商进入国内市场。随着个体或私营的施工队伍的发展，购买的品种多，也促进了代理商的发展。代理商的现状按功能分：整机销售代理商、维修服务及配件销售代理商、设备租赁代理商；按代理产品分：专营代理商、多营代理商和综合性代理商；按厂家授权方式分：独家代理商、总代理商及区域性代理商；按厂家的评价分：一级代理商、二给代理商等；代理商作用：整机销售、设备租赁、售后服务与维修、配件销售了解厂家与代理商的利益点厂家给代理商的利益品牌：品牌意味着市场风险小区域代理权：意味着区域内的排他性利润：选择厂家、选择产品，就是选择利润资金：样机能解决资金短缺的困境产品知识：促进服务水平的提高管理经验：短时间提升管理水平服务体系：得到可靠的支持和保障代理商给厂家的利益分销网络：利用代理商的销售网络、人力、资金，使产品以低成本进入市场用户资源：积累了丰富的用户资料和用户的品牌信誉和忠诚度贷款回收：代理商承担回款的责任资金回笼：有利于厂家的资金周转社会资源：具备天时、地利、人和的优点。外资工程机械代理商特点独立法人，独家出资，资金实力雄厚，长远利益；比较重视公司文化建设及品牌建设同厂家建立了长期的关系，信任度和忠诚度高通常不销售同厂家相竞争的品牌具有完善的公司内部管理制度和激励机制人员素质高，待遇好，重视培训，人员稳定采取本土化人才战略国内工程机械代理商特点具有天时地利的地缘优势，但规模和实力较小大多数不具备完整的公司组织结构，部门职责比较模糊，不具备完善的管理制度，不重视企业文化建设从事工程机械经营的时间较短，一般少于10年，市场运作和管理经验不足多数没有长期的发展规划，只重视眼前利益与厂家合作时间短，信任度和忠诚度较低资金实力小，不具备承担和抗击较大财务风险的能力多数代理两家或以上的产品，大而全或小而全，代理产品的不稳定性大在与厂家合作中处于弱势地位，发展空间有限人员素质较低，基本待遇较低不在注重培训投入，人员归属感和认同感差，人员不稳定，流动性大代理商最关心的问题产品利润空间大小产品对本地用户的吸引力,包括价格、品牌度、产品配置、产品性能、产品供货产品的可靠性产品使用的技术是不是发展的主流产品系列是否齐全产品是否能弥补现有代理商的不足厂家的政策优惠资金需要和付款条件售后服务政策是否提供样机，退换货条件厂家的市场支持，是否派人协助销售与厂家的关系厂家的反应能力厂家对市场的控制力厂家的长期承诺厂家的销售培训国内代理商与国外代理商的差距在国内，代理商分为几个级别，一级负责完整的客户支持服务，而其它级别只负责销售。国外，所有的代理商都要提供全系列的客户服务，目的是让他们都成为最好的。在国外，代理商都是厂家的独家代理商，除了经销一些互补的产品，并严格禁止跨区销售。国内可以销售几个品牌的产品。国外的代理商与厂家的关系是密切的，甚至成为一个整体。年初厂家与代理商共同制定经营目标，并定期对指标进行考核。在国内厂家对业绩不好的代理商过于包容。在国外，代理商会得到厂家从培训到管理的支持代理商目前存在的主要问题厂商实力相差悬殊代理商发展参差不齐经营水平较低,营销手段单一市场推广过度依赖厂家没有明确的发展方向，定位不准确或不明确组织结构设置和运作不合理授权不充分，缺乏团队合作精神代理商面临的主要风险应收款风险：普遍存在风险隐患。为提高市场占有率采取分期或零首付，产生大量应收款；按揭业务的连带担保，导致了应收款风险品牌合作风险：厂家弱，代理商弱。整合后，厂家的渠道变革对代理商有影响。成本风险：竞争的加剧，销售费用增加，导致代理商要从管理中要利润了。厂家的严格管理。用人风险：特别是职业经理人的流失和服务人员的流失。股权结构风险：发展状大了，股权结构的风险也显现出来，家族企业员工积极性调动不起来。股权分散，又不好控制。代理商的发展趋势大规模的整合已成必然实力强大的代理商将获得独家代理资格集团化的大代理商即将出现与厂家建立真正意义上的战略合作伙伴代理商面临的转型由多品牌经营向单一品牌经营转型从销售供应商向服务供应商转型从产品经营向品牌经营转型从作坊式经营向规模化经营转型代理商如何从销售向服务转变代理商需要转变观念代理商需要拥有优秀的服务人材培训客户的观念改变服务的管理标杆在国外小松要求代理商的服务和整机一样有指标,包括配件库存、服务收入额度，并根据各项服务指标的考核来决定给予服务费的额度。国外代理商服务涉及到维修、配件供应、租赁及二手业务。国外租赁业比较发达，在英国租赁业务利润占70%。提升代理商的核心能力代理商的营销思路实力的匹配性改坐商为行商提升管理能力与厂家共同发展，加强与厂家的沟通案例：卡特彼勒的代理商管理我们能看见的优势CAT品牌的信誉质量超卓的产品二手机出售价格较高权力下发，精简机构、效率更高及更快满足用户需求投入巨资更新设备拥有行业中最有竞争力的工厂及时推出新产品控制成本我们看不见的优势在当地与用户建立长期伙伴关系的代理商，比厂家更接近客户。代理商不只是发掘和联系用户的一个渠道，他们在给用户提供售前咨询和售后服务上都担当主要角色。要建立优越的分销机构，厂家和代理商都必须做出巨大的投资。厂家与代理商的亲密关系维护，比依靠合同或技巧更重要。厂家在决定他们要增加哪些新产品时，就考虑两大因素：一个是何种新产品最适合其分销渠道；二是用户是否觉得分销系统能令产品增加价值。愿意和家族企业合作。卡特彼勒中国市场分销结构图卡特彼勒中国有限公司威斯特机械公司利星行机械商贸公司易初明通机械商贸公司德昌机械工程商贸公司北京、天津、河北、黑龙江、辽宁、吉林、内蒙古、山西江苏、浙江、湖北、安徽、河南、山东、上海云南、四川、重庆、贵州、西藏、甘肃、陕西、宁夏、青海香港、湖南、江西、福建、广东、广西、海南、澳门、新疆客户保护代理商的利益向代理商提供管理技术帮助代理商成功经营业务与代理商进行深入坦诚的交流把代理商留在公司的大家庭里决不绕过代理向客户直接销售考虑新品时，利用分销系统的帮助顺境时，来会为短期利益绕过代理商，境时不会为解决短期困难而占代理商便宜。给代理商特别支持，确保代理商的良好经营。与代理商充分、频繁的沟通，并相信，牢固的商务关系是基于个人之上的。愿意和家族企业合作。CAT和分销商职能分工表渠道主要职能CAT分销商说明销售渠道目标制定主持参与CAT在分销商积极参与制定各自区域销售计划的前提下，主持制定整个中国市场销售目标库存管理主持参与CAT著名的配送中心协调仓储、存货和运输，使分销总成本保持尽可能低的水平实体分配参与主持CAT追求构成产品实体分配活动的系统分销成本最低,但单项分销活动仍由分销商独立执行信用提供参与主持分销商主要承担用户分期付款的信用风险，但CAT专门的财务部门也提供帮助促销设计参与主持分销商设计产品的促销活动，但CAT提供意见促销执行参与主持对于促销活动的执行，CAT提供必要帮助，具体操作由分销商完成维修服务参与主持在保值期内，CAT提供所有零配件、维修费用，具体维修业务由分销商完成售后服务参与主持分销商负责执行售后服务，同时通过《服务报告》等形式向CAT反馈用户意见渠道成员的相互约束1、愿望约束。2、行为约束。3、延续约束。渠道成员之间约束的强度1、环境的不确定性。2、渠道功能执行能力。3、渠道的价值增加能力。4、制造商的可替代性。生产商（卡特）分销商用户商品实体所有权经销服务企业文化谈判财务风险订单支付市场、信息商品实体所有权经销服务企业文化谈判财务风险订单支付市场、信息日本小松与卡特在中国的渠道对比不同的渠道长度不同的渠道宽度不同的渠道冲突不同的渠道控制不同的渠道财务执行能力标准化和差异化战略关于工程机械4S店1、

4S店是工程机械转向后市场营销的必然选择?2、

4S店是工程机械厂商之间建立战略合作伙伴关系的必然选择?3、

4S店是工程机械市场走向成熟的必然选择