项目施工过程管理规程

项目施工过程管理规程日期日期日期2007-11-282007-11-28日期日期日期2007-11-282007-11-282007-11-28批准许立修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人为了使施工过程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理处于受控状态，确保项目施工过程的中质量、进度符合客户要求，特制订本管理规程。本规程适用于万通地产开发的所有项目以及由万通地产进行现场工程管理的所有项目。术语和定义项目施工过程管理：就是为成功地实现项目目标而对项目的施工进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。工程供方：指向项目公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工等服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理。总承包商：主体土建工程的总承包单位。分包商：分项工程承包单位。承包商：总承包商和分包商统称承包商。供应商：材料设备供应商。三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。职责项目公司工程部负责起草《工程管理策划书》，包含项目进度、质量、成本、资金等内容。负责项目工程施工过程中的质量管理、进度管理、现场管理、成本控制（指工程变更、及进度间接影响成本的成本环节控制）、安全文明施工管理、现场签证管理、销售配合、维保协调、总部衔接等工作。配合成本管理、设计管理、工程支付管理等工作。并协调各部门共同做好项目施工管理工作。负责起草项目总控进度计划及其后的调整。负责审核项目施工总进度计划、施工阶段主要节点计划和关键分包工程的进度计划。组织施工图纸会审。参与工程采购及合约签署；审核招标文件中的技术部分；评审技术标。负责履行项目公司签署的工程施工及采购合同。负责对监理进行监督管理。负责设备、材料样板库的管理。审批工程洽商。负责并组织竣工验收及竣工图审核。参加项目结束后的项目管理总结回顾。总部设计中心为项目公司工程部提供技术支持。负责制订项目设计进度计划。参与施工图纸会审。参与设备、材料的封样。处理现场设计变更。参与竣工验收；参加项目结束后的项目管理总结回顾。总部工程管理中心负责审核项目总控进度计划、施工总进度计划、施工阶段主要节点计划和关键分包工程的进度计划。参与由总部采购中心主导的工程采购。负责监督、检查项目公司对项目施工的进度、质量、安全文明施工的管理情况。总部高级工程经理每两周对所对接的项目进行一次现场巡查，具体办法请见《高级工程经理现场巡查操作指导书》。组织每两个月一次万通所有项目的施工过程管理情况的检查、评比，具体办法请见《项目施工过程管理检查、评估、评比操作指导书》。抽查现场签证和设计变更。参与重要签证的签署。参与竣工验收。组织项目结束后的项目管理总结回顾。具体操作方法请参见《项目工程管理总结回顾操作指导书》总部采购中心参与材料、设备的封样。配合项目公司对由总部采购中心主导确定的承包商、供应商的管理项目公司成本部负责目标成本制定，工程款支付审核及竣工结算审核。2.52参与单笔合同标底额大于x万元的工程采购及合约签署。2.53主导单笔合同标底额小于x万元的工程采购及合约签署。审核现场签证和设计变更。参加项目结束后的项目管理总结回顾。监理按照政府部门的有关法规和项目监理合同要求提供施工监理服务。负责对承包商、供应商进行过程以及结果的监视测量工作，进行质量控制、进度控制、成本控制、现场安全文明施工管理、技术资料管理，协调参建各方的关系。承包商、供应商按照合同要求提供产品及服务。工作程序项目施工准备管理项目公司工程部人员配备。当项目立项以后，项目公司根据实际情况着手进行工程部人员配备、办公地点落实等各项事宜。项目公司工程部应根据公司经营计划结合本项目的实际情况起草《工程管理策划书》，在经项目工程副总审核、批准后，报总部工程管理中心审核、备案。项目公司工程部配合前期部调查项目周边的市政配套设施，为后续设计及施工提供依据。项目公司工程部负责场地“三通一平”的实施，并负责施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工准备工作。具体方法请见《临建三通一平施工操作指导书》项目公司工程部应审核承包商提交的施工组织设计。在承包商中标后，应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》。总部工程管理中心须对总包和重要分包工程的施工组织设计进行审核。前期部和工程部根据项目总控进度计划并按照政府有关之规定及程序办理各项报批报建手续，包括施工许可证。地质勘测采购中心或成本部负责地质勘测单位的招投标工作。设计中心和项目公司工程部负责该项招标中的技术工作。项目公司工程部负责履行合同及控制地质勘测（初勘、详勘）施工。地质勘测（初勘、详勘）分项工程承包商须提供地质勘测成果报告。设计中心对报告要进行审核。开工报告的审批主体工程开工前，工程部应要求承包商向监理提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A、施工许可证已办妥；B、施工图已通过内部会审；C、施工组织设计已审批；D、施工现场的准备已具备开工条件基础工程施工过程管理总部采购中心组织施工监理及土方基础分项工程采购。总部设计中心负责组织总部工程管理中心、项目公司工程部、设计单位、监理、成本管理部对地质勘测报告进行分析，结合项目本身及周边的情况确定降水、护坡方式、土方开挖方式及基础型式。项目公司工程部负责履行土方基础分项工程合同及施工监理合同。通过施工监理对施工过程进行监视、测量与控制。基础工程完工后，监理负责组织质监机构、设计单位、分项工程承包商及项目公司工程部的相关人员对该工程进行验收；如验收合格，则进行下道工序（主体施工）；如不合格则需整改，直至合格。主体工程施工过程管理项目公司前期部和工程部负责相关施工报建。项目公司工程部负责履行施工总承包合同及施工监理合同。项目公司工程部负责通过监理对总承包商、指定分包商的管理。项目公司要每月对总承包商进行检查考核，具体办法请见《对承包商的检查考核控制操作指导书》。施工过程中的配合销售工程项目开工前，项目公司工程部负责组织编制现场销售配合计划，与总部设计中心及项目公司市场营销部共同确定现场销售所需场地及通道的提供时间。如果存在配合销售要求，项目公司工程部应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理及承包商。竣工验收工程竣工初步验收由监理负责。住宅项目分户验收由工程部组织，五方参加；工程竣工验收由项目公司工程部组织，并最终获得由政府建设主管部门颁发的相关证书。具体操作方法请参见《工程验收与移交操作指导书》。工程资料在城建档案馆备案由工程部负责；项目进度管理工程进度管理的原则必须编制适当的、周密详尽的项目总体进度计划和各个阶段的详细的进度计划。必须坚定地执行各级、各项进度计划，并有保证进度计划得以执行的有力措施对各级、各项进度计划的执行情况，必须有及时的反馈。对各级、各项进度计划要定期评审，在必要时要进行调整，以发挥其控制作用在进行工程进度管理时，要统筹考虑工程质量、成本和进度的关系。3.8.2具体操作方法详见《工程进度控制操作指导书》工程施工质量管理质量目标需在《工程管理策划书》中制订。项目公司工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作在质量方面必须达到《工程管理策划书》以及施工合同中所规定的质量目标。施工过程中的质量监控重要材料、设备的质量监控：项目公司工程部和监理对于重要的材料、设备要做好样本审批和材料检验。对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：项目公司工程部应在工程开工前，确定重要隐蔽工程和关键工序，并针对控制点审核承包商的施工方案。项目公司工程部应对隐蔽工程及重要、关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）会同监理到施工现场进行检查。当出现严重不合格时，项目公司工程部应填写《整改通知单》给监理，并负责现场验证和封闭。当出现一般不合格时，项目公司工程部应通知监理，由监理通知施工方并进行现场验证关闭，项目公司工程部根据不合格所造成结果或可能所造成的后果（如防水、安全方面的不合格）需进行现场抽样关闭。施工过程中的质量管理请参见《工程质量控制操作指导书》安全文明施工管理项目公司工程部在抓好项目施工进度、质量、成本的同时，也要对承包商的施工安全和文明施工进行监督管理。首先要督促监理做好施工安全和文明施工的监控工作；其次，在每周的监理例会或其它工程会议上要讲评现场安全。具体操作办法请参见《安全文明施工管理操作指导书》项目技术管理图纸管理图纸的发放：项目公司文档管理员负责监理、承包商的图纸统一发放。图纸的保管：项目公司文档管理员负责保管图纸，填写《工程图纸清单》，并定期进行整理。一般来说，图纸至少应有2份。工程开工前的图纸会审及设计交底：主要解决施工工艺和图纸中表述不清的问题，由项目公司工程部主持。项目公司工程部、监理、承包商、工程管理中心在收到施工图后两周内提出书面审图意见，并提交给设计中心；在两个工作日内，设计中心将意见汇总后转交给设计院；在三个工作日内，在项目公司召开图纸会审及设计交底会议，在会议上由设计院对提出的审图意见当面回答、解释，有不同意见的地方，在会议上进行讨论；在三个工作日内，由设计院根据会审、交底会议的结果，书面答复各方提出的审图意见，并明确各项修改（如果有的话）的完成时间。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。设计变更和现场签证管理参见《工程变更及现场签证管理操作指导书》在项目施工过程中，项目公司工程部应做好工程文件的收发和工程档案的管理工作。具体办法请见《工程文档管理操作指导书》。其它技术管理一般来说，施工过程中的单位工程、分部分项工程施工方案的评审由监理负责组织，项目公司工程部及其它相关部门参与。对于在施工过程中临时出现的技术质量问题，项目公司工程部应尽可能早地发现，主动组织监理、相关承包商参与施工方案的设计，或者提出自己的方案供参考等等，以使工作更为有效。项目公司对监理的协调、管理项目公司工程部负责对监理进行监督管理。监理负责按照政府法律、法规及合同要求提供施工监理服务，对承包商、供应商进行过程以及结果的监视测量工作。工程管理中心负责检查项目公司对监理的管理情况。对监理的协调、管理的具体操作请见《对监理的协调、管理操作指导书》原则上，项目公司应通过监理对承包商进行管理，并支持监理对承包商的正确管理。项目公司要每月对监理进行检查考核，具体办法参见《对监理的检查考核控制操作指导书》。项目公司对承包商、供应商的协调、管理项目公司负责履行总包合同，并对总承包商进行监督管理。工程管理中心负责检查项目公司对总承包商的管理情况。对总承包商的协调、管理的具体操作请参见《对总承包商的协调、管理操作指导书》项目公司要每月对总承包商进行检查考核，具体办法参见《对承包商的检查考核控制操作指导书》。原则上，总承包商负责管理指定分包商、供应商，项目公司要支持总承包商对指定分包商、供应商的正确管理。对指定分包商、供应商的管理请参见《对指定分包商、供应商的协调、管理操作指导书》开发商内部协调、管理为加强项目公司内部各个部门之间的协调以及项目公司与总部四个中心的协调，要建立项目工程例会、项目工程总协调例会、项目工程月报等制度，具体操作请参见《开发商内部例会、报告制度指导书》。项目管理总结回项目入伙之后一个月内，总部四个中心和项目工程副总、项目公司工程部、成本部、前期部等要对项目工程管理进行总结回顾。具体办法参见《项目工程管理总结回顾操作指导书》。支持性文件《项目管理手册前言》《项目管理手册体系说明》《组织架构和部门职能、目标、权责关系》《临建三通一平施工操作指导书》《工程进度控制操作指导书》《工程质量控制操作指导书》《安全文明施工管理操作指导书》《对总承包商的协调、管理操作指导书》《对指定分包商、供应商的协调、管理操作指导书》《对承包商的检查考核控制操作指导书》《对监理的协调、管理操作指导书》《对