企业目标管理培训PPT模板

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品

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：

202X.7企业

目标

管理

实务

E

n

terp

rise

targ

et

m

an

ag

em

en

t

p

ractice01

/

目

标

知

识

概述02

/

目

标

管理概述03

/

目

标

管理

实

施目录页CONTENTS第一部分目标知识

概述Objective

knowledge

overview

目

标

是

结

果，是希望，是欲望的具体表

现

形式；

目

标

是由

动

机至行

为

的

驱动

力，是一切行

动

的源

动

力；

目

标

是

时

刻

专

注的焦点，是

专

注力！为

什

么

要有目

标

？

目

标

就是个人或

组织

所

期望的工作成果

。就是希望达到的

未来状

态

，

即指你想要完成的事，它可能很

庞

大或很微小，也

许

是未来或者就在今天。里取得了相当的成就；

10%有清晰但

较

短期目

标

的人，生活在社会的中上层

，在各自所在的

领

域

60%目

标

模糊的人，生活在社会的中下

层

，并

无突出成就；

27%没有目

标

的人，生活在社会最底

层

，生活

过

得

很不如意；

3%有清晰且

长

期目

标

的人，

成

为

各

领

域

顶

尖人士。为

什

么

要有目

标

？

①

目

标

就是所要追求的

结

果，没有目

标

就没有收

获

研究表明如果

心中有了理想，你就会感到生存的重要意

义

，如果

这

个理想又是由一个个目

标组

成的，那

么

，你就会

觉

得

为

目

标

付出努力是有价

值

的。为

什

么

要有目

标

？

②

值

义

觉

们

标

目

和

到

感

使

生

我

价

存的意③向目

标

是灯塔，目

标

指引了我

们

前

进

的方

父子

俩

在雪地上玩耍，朝着

远处

的

树

走去，比

谁

在雪地上

踩

踏出的脚印，

连

成

的

线

最直。

结

果如何？

为

何父

亲

走的直呢？因

为

父

亲

的眼睛一直

盯

着前方的目

标

，也就是那棵

树

；而

儿子呢，走着走着，就把目

标给

忘了，等

发现

走偏了，只好重新

矫

正，反

复

多

次，就形成了一些曲

线

。为

什

么

要有目

标

？④目标清晰可见，焕发.，激发潜力是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒， 能让灵魂苏醒的是目标。美国波士

顿

塞

尔

提克

篮

球

队

的

传

奇人物（

Bill.Russell

），有保留自己

评

分卡的

习惯

。他在打完

每

一场

球之后，用一

张满

分

为

100

分的

评

分卡

为

自己

评

分。在他的

篮

球生涯中，他从来没有得

过

65

分以上。很多人

说

：“可怜的

Russell

，打了

1200

多

场

的球

赛

，从来没有达到

过

自己的

标

准！”然而，就因

为他拼命要达到自己的

标

准，他成了最杰出的

篮

球运

动员

。为

什

么

要有目

标

？第二部分目标管理

概述Objective

management

overview

1954

年，德

鲁

克在《管理

实

践》一

书

中提出了一个具有划

时

代意

义

的概念

——

目

标

管理

（

Management

By

Objectives

，

MBO

）

，

它

是

德

鲁

克

所

发

明

的

最

重

要

、

最

有

影

响的概念，并已成

为

当代管理体系的重要

组

成部分。

目

标

管理提出以后，便在美国迅速流

传

。时值

第二次世界大

战

后西方

经济

由恢

复转

向迅速

发

展的

时

期，企

业

急需采用新的方法

调动员

工

积

极性以提高

竞

争能力，目

标

管理的出

现

可

谓应

运而生，遂被广泛

应

用，并很快

为

日本、西欧国家的企业

所仿效，在世界管理界大行其道。目

标

管理的由来目

标

管理亦称

“

成果管理

”

。是指在企

业员

工的

积

极参与下，

自上而下地确定工作目

标

，并通过对

目

标

完成情况的

检查

和

奖惩

的手段，

自下而上地

实现

公司

经营

管理目

标

的一

种

管理方法。实际

生活中，我

们每

一个人都在自

觉

不自

觉

地运用着目

标

管理。如：父

亲说

：好女儿，如果

这

学期

你考了班

级

第一，暑假老爸

带

你去新

马

泰！

女儿

说

：哇！新

马

泰！我梦寐以求的，

为

了

奖赏

我一定要考全班第一。目

标

管理的由来目

标

管理，被誉

为

是：①

必

须

建立企

业

的目

标

体系②

目

标

建立的

过

程，是一个自上而下的

过

程③

目

标实现

的

过

程，是一个自下而上的

过

程④

要通

过对

目

标

完成情况的

检查

和

奖惩

，来确保目

标

的

实现企

业

的

导

航系

统什

么

是目

标

管理？

目

标

管理的

缺憾①

提高管理效率。②

有助于

组织

机构改革。③

有助于形成“自

动

自

发

”的工作局面。④

激励

员

工完成目

标

。⑤

实现

有效的

监

督控制。⑥

有利于客

观评

价

员

工。

目

标

管理的好

处

与缺憾

目

标

管理的

好

处①

目

标难

以制定。②

目

标

管理的哲学假

设

不一定都存在。③

目

标

商定可能增加管理成本。④

没有

绝对

客

观

、公正的

奖惩

。⑤

往往

强调

短期目

标

而忽略

长

期

发

展。⑥

关

注自身目

标

而忽略整体，助

长

本位主

义

。第三部分目标管理的

实施Implementation

of

objective

management管理者最重要的两件事：①

为团队设

定目

标

；②

围绕

目

标对团队进

行

辅导

和激励。设

定

总

目

标

先有目

标

，才有工作

如果一个

领

域没有目

标

，

这

个

领

域的工作必然被忽

视愿景导向竞争导向顾客导向职责导向问题导向目

标

来自于哪里？成长导向设

定

总

目

标我

们

可以采用

BSC

的各

维

度，并

结

合上述的六个

导

向，来

设

定目

标

。

BSC

同

时关

注：

内部

和

外部

，现

在

和

将来

，

让

目

标

更均衡、完整。

0103使命愿景客

户维

度

在

创

利增收、减成本方面

为

公司做了什

么贡

献？财务维

度

我

们够

快、

够

好了

吗

？我

们

适

应

市

场

要求

吗

？

内部

营

运

维

度

客

户

/

内部客

户

如何看待我

们

的工作成果？

如何提升我

们团队

的素

质

和能力？

学

习

与

发

展

维

度0204设

定

总

目

标目

标设

定SMART

原

则在管理学中有一个非常重要的目

标设

定原

则

——SMART

原

则

，由分

别

表示确定目

标

的五个基本原

则的英文字母的字首

组

成。SMART

原

则

是一个很

实际

、很方便的

实

施原

则

。SM

Specific

具体的Measureable

可衡量的

Achievable

可达成的

Relevant

相

关

的

Time-based一定

时

限的AR

T目

标

分解

由

远

及近愿

景

→5-10

年

长

期

目标

→2-3

年的中期目

标→6

个

月

至

1

年

的

短

期目

标

→

月

、

周

、

日

目标

，

直到知道

现

在

该干什

么

。

由大到小将大目

标

分解成若干小目

标

，再将

每

个小目

标

分解成若干个更小的目

标

，一直分解下去，

直到知道

每

个人

该

干什

么

。目

标

分解

目

标

分解

结

果：

千斤重担人人挑，人人肩上有指

标

。目

标

分解01020304

进

行目

标

分解

时

要遵循以下要求：上下一致

分目

标

要保持与

总

体目

标

方向一致，内容上下

贯

通，保

证总

体目

标

的

实现

。资

源保障

目

标

分解中，要注意到各分目

标

所需要的条件及其限制因素。相互

协调

各分目

标

之

间

在内容与

时间

上要

协调

并同

步发

展，不能影响

总

体目

标

的

实现

。平等尊重

在目

标

分解

讨论

中，上

级

要尊重下

级

，平等待人，耐心

倾

听下

级

意

见

。

PPlan

DDoPDCA

循

环

C

Check

AAction在

进

行目

标实

施的

过

程中，会出

现一些不可

预测

的

问题

，比如，目

标实

施的

环

境、条件、

资

源等

发

生了变

化，那

么

，要

根据

实际

情况

对目

标进

行

调

整和反

馈

。注意：目

标实

施

PDCAPDACPDAC阶

段任

务

完成水平不断提升

目

标实

施

PDCAPDCA

循

环

就像爬楼梯一

样

，

不断前

进

，不断提高

。也就是

说

，目

标

管理的后

续步骤

就是

绩

效考核，

绩

效考核是

实现

目

标