素质模型建立的一般流程课件

大学生职业素养提升与就业指导

大学生职业素养提升与就业指导

人才素质模型概述素质模型的建立知名企业的素质模型大学生素质培养4123基本职业素质与个人职业素质模型构建人才素质模型概述素质模型的建立知名企业的素质模型大学生素质培人才素质模型概述4素质的起源与含义1235素质的构成要素素质研究的意义人才素质模型概述4素质的起源与含义1235素质的构成要素素质标题标题一则招聘故事20世纪60年代后期，美国政府经过严格的筛选，选拔了一批驻外联络官。他们的主要职责是通过图书宣传、新闻发言、外交文化活动，以及对其他国家人民演讲、展开对话等方式，宣扬美国的对外政策，打造美国的国际形象，传播美国的价值观点，从而得到他国人民的更多理解，消除对美国的各种误会。标题标题一则招聘故事20世纪60年代后期，美国政府经过严格的标题标题一则招聘故事为了挑选适合的人员，美国政府设计出十分严格的“驻外服务官员测试”，主要分为三大类：智商；学历、文凭和成绩；一般人文常识与相关的文化背景知识（包括美国历史、欧美文化、英文以及政治、经济等相应的专业知识）。标题标题一则招聘故事为了挑选适合的人员，美国政府设计出十分严标题标题一则招聘故事遗憾的是，测试效果并不理想，许多经过严格筛选的联络官并不称职。美国政府为此委托麦克利兰博士，寻找并设计出能够有效测评选拔驻外联络官的新方式。如果你是麦克利兰博士，你会如何开展人员选拔？标题标题一则招聘故事遗憾的是，测试效果并不理想，许多经过严格标题标题一则招聘故事他发现，以前的测试由于要求很强的文化背景知识，几乎将来自非主流文化背景的人排除在外。测试的评价内容并非称职的联络官所需要的最关键的能力。标题标题一则招聘故事他发现，以前的测试由于要求很强的文化背景标题标题一则招聘故事麦克利兰借助行为事件访谈法，从现有的驻外联络官中选择了一些人并将他们分为两组，一组是表现最为优异的，被称作杰出组；另一组是一般称职人员，被称作适用组。研究小组根据访谈的内容来归纳两组人员在行为和思维方式上的差异，并在归纳的基础上对不同因素进行比较分析。标题标题一则招聘故事麦克利兰借助行为事件访谈法，从现有的驻外麦克利兰为美国政府建立的驻外联络官素质模型中包含这样三种核心素质：跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络的能力一则招聘故事麦克利兰为美国政府建立的驻外联络官素质模型中包含这样三种核心素质的起源与含义素质

~Competence/Competency也被翻译为能力或胜任力；驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等个体特征的综合表现。聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征。素质的起源与含义素质~Competence/Compe素质的构成要素：冰山理论社会角色与价值观自我形象特质动机知识技能素质是那些可以达成高绩效的技能,知识,价值观,自我形象及动机等的组合对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力潜在的表象的素质的构成要素：冰山理论社会角色与价值观知识素质是那些可以达素质——冰山模型案例解读素质——冰山模型案例解读素质的构成要素：冰山理论技能个人运用他所掌握知识的方式和方法。如可以驾驶车辆，可以有效地面试挑选应聘者。知识个人在某些领域内掌握的知识的总和。如掌握法律方面的知识，懂得财务方面的知识等。社会角色与价值观个人呈现给社会的形象。作为一个领导者。自我形象个人对自己的形象定位，以及个人看待自己的方式。自认为是个老师。个性特点相对可以持续较长时间的个人行为特点，往往表现为一种性情或气质。如是个很好的聆听者，比较自信或自负等。动机对行为不断产生驱动、影响作用的想法。如想要自我成就某些事情，想通过影响别人来获得满足感等。素质的构成要素：冰山理论技能个人运用他所掌握知识的方式和方法素质的构成要素：洋葱模型Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得素质的构成要素：洋葱模型Skills技能Self-Ima洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认模型总结素质的潜能部分难于后天培养，花费高，效果不佳素质要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用素质构成要素中，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。模型总结素质的潜能部分难于后天培养，花费高，效果不佳素质要素的分类35来源：罗兰贝格管理咨询有限公司素质要素的分类35来源：罗兰贝格管理咨询有限公司资料：HayGroup（合益集团）18项素质库成就导向（ACH）——要把工作作得更好的企图和行为。诚实正直（ING）——行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。思维能力（T）——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。人际理解能力（IU）——在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想法和感受。服务精神（CSO）——能设身处地为顾客着想、行事。组织意识（OA）——对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。培养人才（DEV）——具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。献身组织精神（OC）——能与组织标准、需要及目标保持一致。监控能力（DIR）——设立严格的行为标准并指派人去完成之。关系建立（RB）——工作中能主动建立人际关系。灵活性（FLX）——在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。自信（SCF）——对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见，对自己充满信心。影响能力（IMP）——为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。领导能力（TL）——能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。收集信息（INF）——用特殊的方式、方法搜集信息。团队合作精神（TW）——强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。主动性（INT）——有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。坚韧性（TNC）——在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。素质要素的分类：通用素质资料：HayGroup（合益集团）18项素质库成就导向（1学习阶段通过按指令做事而贡献2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4指导阶段通过他人而作出贡献5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献一般需要2-3年相关经验素质层级划分基本原则12345一般需要2-3年素质层级划分基本原则素质层级学习阶段

学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识

具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识

应用阶段

具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识

扩展阶段

领导创新阶段

可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可

指导他人阶段

具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会

素质层级学习阶段学习本岗位工作所需的知识和技能具有独立完为什么要研究素质素质理论的前提在于：选对人比培养人更重要为什么要研究素质素质理论的前提在于：选对人比培养人更重要为什么要研究素质我们在日常工作中可以发现几乎每一个岗位都有绩效好和绩效一般的员工为什么要研究素质我们在日常工作中可以发现为什么要研究素质我们在日常工作中可以发现在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！为什么要研究素质我们在日常工作中可以发现添加标题大学生为什么要了解素质素质能力模型在人力资源管理体系有着广泛应用尤其在招聘和职业发展领域通过比较应聘人现有素质和公司管理人员素质，做出是否录用决策对个体员工素质和素质能力差距的分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求在校生通过个人素质分析，可建立针对性更强的自我素质提升计划添加标题大学生为什么要了解素质素质能力模型在人力资源管理体系应聘人员潜在职业素质与不同职位的对应程度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应应聘人员潜在职业素质与不同职位的对应程度ABCDABCDAB几种错配的情况ABCDABCDABCDABCD招聘经理平均图形培训经理平均图形人事错配的招聘经理人事错配的培训经理几种错配的情况ABCDABCDABCDABCD招聘经理平均图素质模型的建立素质模型的含义123模型建立的一般流程人力资源管理作用素质模型的建立素质模型的含义123模型建立的一般流程人力资源素质模型的含义模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。素质模型的含义模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相素质模型的意义对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：没将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；把核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。素质模型的意义对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的素质模型的意义对人的发展至关重要倘若将人比喻作公司，以上文字是不是可以理解为：未将核心能力与生涯规划挂钩的人。将核心能力与生涯规划挂钩挂钩的人。将核心能力与生涯规划挂钩并有管理计划的人。素质模型的意义对人的发展至关重要素质模型建立的一般流程选择研究职位选择绩优标准行为事件访谈信息整理编码建立素质模型1.选择研究职位建立素质模型费时又费力，因此可与学生职业规划中的预期职业库中挑选的5-10个职业相结合。素质模型建立的一般流程选择研究职位选择绩优标准行为事件访2.选择绩优标准素质模型的建立，是为了找到保证产生高绩效的素质要求。常用方法是寻找完全胜任工作的员工，利用行为事件访谈技术获取建立素质模型的各项数据。素质模型建立的一般流程2.选择绩优标准素质模型建立的一般流程素质模型建立的一般流程

3.行为事件访谈行为事件访谈是通过对绩优员工及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。素质模型建立的一般流程

3.行为事件访谈4.信息整理编码通过对访谈获得的信息与资料进行归类，找出重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的活动片段，发现绩优人员于绩效一般的人员在活动过程中的反应与行为之间的差异。素质模型建立的一般流程4.信息整理编码素质模型建立的一般流程5.建立素质模型在前面四个步骤完成后，企业需要做的就是根据信息整理与编码的结果建立合适于企业核心岗位的素质模型。素质模型建立的一般流程5.建立素质模型素质模型建立的一般流程行为事件访谈（BehaviorEventInterview）主要特点:要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在工作中遇到的若干（通常为2-3个）成功和失败的典型事件或案例。特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“能力素质”特征，最后通过归并组合标识，形成能力素质模型。获得每个事例的完整信息。行为事件访谈（BehaviorEventIntervie培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统能力素质模型在人力资源管理中的位置培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训素质在人力资源管理中的作用能力素质模型在人力资源管理中的作用素质在人力资源管理中的作用能力素质模型在人力资源管理中的作用随着企业战略的调整，企业需要不同类型的人员，因而对素质的需求也完全不同业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定成熟阶段贵族阶段退出阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能业务发展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,

领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质企业发展阶段与人员素质要求世界500强员工能力素质模型随着企业战略的调整，企业需要不同类型的人员，因而对素质的需求世界500强员工能力素质模型

国际著名学府的人力资源课程都对素质模型进行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用素质模型财富500强（年份不详）排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1GeneralMotors通用汽车美国汽车2Wal-MartStores沃尔玛商店美国零售3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4FordMotor福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui三井物产日本贸易7Mitsubishi三菱商事日本贸易8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国电子电气10Itochu伊藤忠商事日本贸易世界500强员工能力素质模型国际著名学府的人力资源课程都对国内知名企业员工素质模型来源：华信惠悦咨询公司国内知名企业员工素质模型来源：华信惠悦咨询公司国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人素质和能力的要求愿景战略人力资源战略I管理人员个人应具备的素质和能力素质/能力举例组织内部和外部环境美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M集团沃尔玛迪斯尼公司文化与业务运作原则客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，

接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)通常一个公司对管理人员要求的素质和能力不超过3－6个;这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬发展执行招聘核心竞争力世界500强员工能力素质模型国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对国际优秀企业管理者素质模型示例安联大众人寿保险主动积极结果导向业务敏感度解决问题客户至上精通专业知识发展与指导沟通与影响合作创新，以变化为导向塑造成功团队决策能力授权愿景实现

绩效发展

明基（BenQ）公司朗讯通信公司创造并驱动愿景战略性思维商业知识吸引、发展和保留人才解决问题和做决策建立和管理关系灵活和弹性利用他人达成目标眼力（展望）魅力（热情）魄力（果断）能力（执行）约束力（道德）摩托罗拉公司美国人事决策中心思维技能行政管理技能领导技能人际技能沟通技能管理动机自我管理技能组织知识

1.4素质要素的研究——要素示例国际优秀企业管理者素质模型示例安联大众人寿保险主动积极塑造成通用素质模型领导和管理素质模型信息传达

明确工作

监控

计划

解决问题咨询

授权影响他人认可

激励下属支持指导建立关系网团队建设来源：露西亚、普莱辛格《员工胜任能力模型应用手册》[M].北京大学出版社,2004通用素质模型领导和管理素质模型通用素质模型销