业绩管理讲义

业绩管理讲义第一页，共四十四页。績效管理的發展1813年,美國軍隊評核軍士官績效19世紀初期,蘇格蘭的棉花工廠(注重個別員工)19世紀末期,開始意識到組織績效1950年代,特徵評核法(工作與人格;主觀與偏見)1954年,重要事件法(客觀;無全面性)第二页，共四十四页。績效管理的發展1960年,目標管理績效(主管缺乏回饋與指導;注重目標,忽略行為)1970年代,評核中心法(工作能力,人際關係,行為態度)1980年代,結合結果導向與行為導向,正式以績效管理1990年代,績效管理包括薪資與績效,改善組織文化,吸收優秀人才,改善培訓及發展方案等第三页，共四十四页。评估考核的重要性

企业前瞻性工作具挑战性员工有成就感第四页，共四十四页。缺乏评估考核的后果

人事安排不公平员工导致不满工作士气低落工作效率降低第五页，共四十四页。绩效管理的效益(被评估者)更加了解组织对绩效的要求对过去的绩效能有建设性的回馈更加知悉自己的优缺点发展一套能强化优势的发展计划有机会向上沟通自己对工作的感受与观点经由了解主管对工作的期望,以及单位目标的优先顺序,更清楚认识本身职务的网络关系第六页，共四十四页。绩效管理的效益(评估者)衡量与认知部属的绩效表现更进一步了解部属更进一步澄清评估者的目标与期望增强部属的动机发展部属的绩效确认调整或改变部属工作的时机第七页，共四十四页。绩效管理的效益(组织)改善组织内部沟通的方式普遍强化员工的动机增进组织目标的一致性改善组织的整体绩效第八页，共四十四页。绩效评估与管理的过程(1)决定评估的内容审查企业的策略与目标结合绩效评估与组织计划执行工作分析,确认绩效指标第九页，共四十四页。绩效评估与管理的过程(2)选取适当且有效的绩效评估方法决定有谁来评核决定使用何种绩效评核表(3)发展一套传达工作的流程,建立绩效反馈制度(4)查检绩效管理系统执行的成效及是否符合预期目标第十页，共四十四页。评估考核的重点

工作绩效工作质量工作数量育才、用才创新改造第十一页，共四十四页。评估考核的重点

能力考核基础条件知识－基础知识、专业知识、实务知识技能－技艺特质理解力、判断力、果断力、规划力、研发力表达力、沟通力、协调力、领导力、监督力素质条件智力、体力、性格第十二页，共四十四页。评估考核的重点工作态度工作纪律工作协调责任感荣誉心主动积极自我改善第十三页，共四十四页。考核程序

明订目标准则目标策划自我评估观察结果的沟通考核的确认第十四页，共四十四页。评估考核的重点未来潜力学历经历职涯规划抗压力性格行为喜好志向第十五页，共四十四页。考核应有的原则公平、公正、公开(1)考核标准(2)破除黑箱作业(3)自我评价的弥补考核反馈分析与修订(1)保留优点(2)改正或弥补缺点持续性、定期与制度化可靠性与正确性可行性与实用性第十六页，共四十四页。不同层级的评价重点高层管理者决策、忠诚度、用人、授权、变革、冒险中层管理者责任感、落实感、沟通、表达、分析基层人员刻苦耐劳、牺牲奉献、办事能力第十七页，共四十四页。程序要点(輔導程序書)－、考核的基础把握的能力－显在与潜在考核的类别－能力与绩效考核的准则－职能与职务考核的项目第十八页，共四十四页。程序要点(輔導程序書)二、考核的执行1实施时间与期限2对象3考核者职责4考核等级或比率第十九页，共四十四页。程序要点(輔導程序書)三、考核结果的应用1.

再培训2.

调动职务3.

晋升4.

加薪5.

奖励第二十页，共四十四页。程序要点(輔導程序書)四、考核结果管制1.

保存地点2.

保管人3.

保管期限4.

查阅5.

处置第二十一页，共四十四页。企业为何要绩效评估提供信息，作为晋升或薪资的决策提供机会，了解员工的工作表现与行为提供机会，拟订计划克服低效率工作提供员工职涯规划的制定过程提升竞争优势，降低工作不满意和流失率第二十二页，共四十四页。管理人员在绩效考核扮演的角色熟悉考核技术理解考核过程中可能的问题公正客观进行部门分工的盲点（资源部V.S人事部V.S部门主管）第二十三页，共四十四页。绩效考核可能出现的问题缺乏明确的考核标准考核标准不适宜或太主观考核标准不现实，只注重激发性考核标准可测量性太差考核者的态度（偏见、居中趋势、敌对）反馈不佳消极的沟通考核结果的运用失当第二十四页，共四十四页。如何明确界定工作你期望员工达到何种绩效第二十五页，共四十四页。绩效考核方法图尺度考核法（范例一与二）交替排序法（范例三）配对比较法（范例四）强制分布法（范例五）关键事件法（范例六）描述表格法（范例七）目标管理法（范例八）第二十六页，共四十四页。目标管理法主要内容：订定每位员工可衡量之目标定期与员工检讨达成目标的状况实施步骤：1.确定组织目标4.预期成果的界定2.确定部门目标5.绩效考核3.讨论部门目标6.提供反馈第二十七页，共四十四页。各种绩效考核的优劣点参考範例八第二十八页，共四十四页。绩效考核者可能的问题晕轮效应居中趋势偏松或偏紧个人喜好与偏见第二十九页，共四十四页。如何避免考核过程的问题了解可能引发的问题选择正确的绩效考核工具对考核者进行培训第三十页，共四十四页。谁负责绩效考核由直接主管由员工同事由考核委员会自我考核下属考核第三十一页，共四十四页。绩效考核的面谈沟通结果种类：令人满意，可以提升制定开发计划令人满意，才能提升维持现有绩效令人不满意，可以改善绩效改善计划令人不满意，无法改善解聘第三十二页，共四十四页。如何准备绩效考核面谈对工作绩效考核的资料进行整理与分析给员工充分的准备时间面谈时间与地点第三十三页，共四十四页。有效面谈的要点具体的而非原则性的需求注重员工所表现的行为,而非其人格特质为被评估者考虑与设想强调被评估者可以经由努力而改善寻求共识而非强制执行分享经验与信息,尽量少指导或命令清晰明确的沟通讨论实际表现的行为,不要去揣测行为背后的动机第三十四页，共四十四页。如何进行绩效考核面谈谈话直接且具体不要直接指责员工鼓励员工畅谈不要绕圈子第三十五页，共四十四页。如何面对有防御心的员工要了解有防御心是正常心理不要攻击一个人的防御心推迟行动认识到你自己的局限性第三十六页，共四十四页。如何确保面谈会促进改善面谈中不会感到威胁有机会表达自己的意见和感受由乐于助人和富有建设性的上级主管来主持第三十七页，共四十四页。案例一张经理与陈经理都是正在参加首次培训的新任主管，他们还未完成绩效评估材料的学习。休息时，他们互相讨论考核的看法。张经理认为，好的绩效考核必须事先已经就员工的任务进行讨论且双方达到共识。他还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样才可以在工作进展时跟进绩效考核。

第三十八页，共四十四页。案例一而陈经理认为这种作法太危险，他认为只须大致上告诉员工应该做到什么就可以了。他认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向绩效值保持模糊，然后再看看员工自已做得如何；如果达不到要求的话，那时再告诉他们。你认为谁在做绩效考核时表现较佳？为什么？第三十九页，共四十四页。案例二王经理刚与某位员工讨论绩效，王经理觉得情绪低落，午餐时，王经理对另一名李经理说：“我早上刚完成刘xx的考核，但今天是考核的最后一天，我把他从会议中叫出来，他满脸不悦，因为他没准备，且要我对他的每一个批评举例说明。而他却只是说他在几个问题上第四十页，共四十四页。案例二不同意我的说法。我对他说我不满意的地方并好意告诉他如何改善。但我得到的是愤怒与沉默。我想他至少应该感谢我，给我一些反馈才对。你说他到底怎么回事？”你认为刘xx为何有这样的反应？第四十一页，共四十四页。案例三你会如何回应？1.员工同意考核结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方看法仍有差距，但员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的作法。第四十二页，共四十四页。案例三2.员工对自己低水平绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。3.员工不同意的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。4.员工一言不发地接受了评估结果，准备在讨论下一阶段的绩效计划之前离职。第四十三页，共四十四页。内容总结业绩管理讲义。1970年代,評核中心法(工作能力,人際關係,行為態度)。发展一套能强化优势的发展计划。知识－基础知识、专业知识、实务知识。表达力、沟通力、协调力、领导力、监督力。公平、公正、公开。决策、忠诚度、用人、授权、变革、冒险。责