组织结构化课件

第九章组织结构化第一节：组织设计原则第二节：组织结构第三节：组织制度化第九章组织结构化第一节：组织设计原则1一个引例——某银行信贷营业部的案例原来营业部分为5个部门：客户组信贷评审组信贷利率组合同组财务组两个星期后拿到贷款客户营业部客户部信贷利率部信贷评审部合同部财务部一个引例——某银行信贷营业部的案例原来营业部分为5个部门：客2组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程业务部1一天内拿到贷款业务部3一天内拿到贷款业务部2一天内拿到贷款业务部4一天内拿到贷款客户客户客户客户组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全3第一节组织设计原则一、组织设计：设立或变革一个组织的结构（例如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循）。二、组织设计的五条经典原则

1.劳动分工传统的观点：劳动分工总能产生更高的生产率。现代的观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。第一节组织设计原则一、组织设计：设立或变革一个组织的结构（42.统一指挥3.职权与职责4.管理跨度：一个管理者管几个下属；趋势－拓宽管理跨度以使组织结构扁平。影响跨度范围的权变因素5.部门化职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化趋势：顾客部门化日益受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用。2.统一指挥5第二节组织结构一、组织结构的特性“框架体系图表＋运行机制”复杂性、正规化和集权化二、机械式组织与有机式组织有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规性正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规性非正式的沟通渠道分权的决策第二节组织结构一、组织结构的特性有机式组织机械式组织严格6三、组织设计的权变方法（组织结构的影响因素）1.战略与结构AlfredChandler认为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，防御者战略寻求稳定和效率，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。2.规模与结构大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。规模对结构的影响强度是逐渐减弱的，而非线形相关的。（2000名员工的组织和300名员工的组织各自再增加500人）90年代的明星企业在组织结构方面的共同特征：人员更少，相对扁平而不是高耸，团队结构取代层级结构，按流程或顾客而不是职能进行组织。三、组织设计的权变方法（组织结构的影响因素）73.技术与结构单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式JoanWoodward对技术、结构和效能的研究JoanWoodward的研究发现：（1）在技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；（2）组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。3.技术与结构单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分8问题可分析性确定的不确定的任务可变性少量例外很多例外常规技术工程技术手艺技术非常规技术ⅠⅡⅢⅣCharlesPerrow的技术分类：Perrow的研究结论：管理当局应当以机械式结构与常规技术相配合；有机式结构与非常规技术相配合。问题可分析性确定的不确定的任务可变性少量例外94.环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应，因此，许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。四、组织结构体系

①决策子系统④执行子系统②指挥子系统⑤监督子系统③参谋子系统⑥反馈子系统4.环境与结构10五、机械式组织设计选择1.职能型结构衍生于劳动分工，专业化的优势，规模经济，减少资源的重复配置。关注部门利益，不利于提供训练未来的高层经理的机会。2.分部型（事业部型）结构分部或事业部一般是自治的，分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权力。总部对各分部提供支援服务，例如财务、法律和人力资源方面的服务。总部也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。分部（事业部）内部包含着职能型结构。优点在于强调结果，使总部人员摆脱日常运营具体事务，专注于长远战略规划，也有利于培养高级经理所必需的多方面才能和全局视野。缺点在于活动和资源出现重复配置。五、机械式组织设计选择11直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特12职能制组织结构优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：妨碍统一指挥原则；“隧道视线”难以培养通才适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组职能制组织结构优点：缺点：适用：现代企业很少采用厂长车间主任13直线职能制组织结构优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权直线职能制组织结构优点：缺点：适用：中型企业普遍适用厂长车间14事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能15适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。优点缺点教材“集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；优点教材“集16六、有机式组织设计选择1.简单结构2.矩阵结构综合优势：将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。部门化的五个要素（职能、产品、顾客、地区、流程）相互组合，例如：职能＋产品（项目）。矩阵中的员工有两个上司：①职能部门经理②产品或项目小组经理。缺点：放弃了统一指挥的原则，在相当程度上增加了组织的模糊性，容易产生权力斗争。3.网络结构六、有机式组织设计选择17设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组某航空公司的矩阵组织设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购18

网络结构1.概念：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。耐克公司：专注于设计，将生产、营销等非核心业务外包；美国电话电报公司：外包信用卡处理；蒙牛乳业：专注于营销和奶源。2.网络组织并不是对所有的企业都适用，它比较适合于玩具和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性迅速应对时尚的变化；网络组织也适合于那些需要廉价劳动力的公司。3.缺点：控制力不强，产品质量难以预料，设计创新容易被窃取。网络结构1.概念：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同19七、有机的附加结构设计目的：保持总体的机械式结构，同时具备有机式结构的灵活性。两种形式：任务小组：临时性的，消费品生产企业常用的一种手段。委员会：临时性或永久的，只是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一职能部门。（上市公司的薪酬委员会、战略与发展委员会）七、有机的附加结构设计20设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织八、组织设计选择设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服21第三节组织制度化一、职权、职责和权力职权和职位相关，而与任职者没有任何直接的关系。职权－直线职权和参谋职权职责－最终职责和执行职责权力：一个人影响决策的能力/一个人(A)借以影响另一个人(B)的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。权力与依赖关系的性质和强度由三个因素共同决定：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。制度权与个人魅力：职权是制度权，它是权力的一种。职权与权力的概念区分－锥体的比喻权力的5种来源：强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力。第三节组织制度化一、职权、职责和权力22二、集权与分权

1.过度集权的弊端2.分权的作用有利于组织决策的合理化有助于培养组织管理专家

3.分权的尺度－决策的数量、范围、重要性和审核

4.影响分权的因素①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才的数量与素质⑦控制的可能性⑧职能领域二、集权与分权23三、组织授权

1.分权是授权的基础分权是组织最高管理层的职责授权则是各个层次的管理者的职责2.授权的内容分派任务委任权力明确责任（授予执行职责，保留最终职责）授权并不是将职权放弃或让渡3.授权的原则重要原则明责原则适度原则不可越级授权三、组织授权244.授权的特点上级必须通过其职位把职权授予下属；授权不等于授责；授权不等于放任不管；授权是一种组织行为；授权可以是具体的，也可以是一般描述性的；授权可以是书面的，也可以是口头的；权力既可以授出去，也可以收回来。5.授权的心理障碍害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉4.授权的特点256.授权的艺术明确陈述管理政策明确规定工作任务和目标根据任务