华信惠锐－中国移动香港绩效管理完整修订版

中国移动（香港）

绩效管理系统培训惠悦咨询(上海)有限公司二零零一年八月培训主要内容培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析培训目的此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者即：公司中层管理人员、分公司人力资源部因此，希望通过此次培训，达到如下目的：了解员工绩效管理系统的整体思路和流程明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：绩效管理系统概述第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析资料来源：内部访谈及瑞通管理分析绩效管理理念综述绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争绩效管理工作内容设计全面奖励企业沟通资源利用核心目的绩效企业价值观战略人力资本有形/资金资本客户资本企业文化环境资源如何实现良好的绩效？绩效管理的前提清晰职责三要素员工清楚知道要做什么

员工拥有完成工作所需的技能和资源员工深知完成工作的后果清晰的职责可能意味着理想的绩效告别传统人事考核绩效管理关注于过去， 着眼未来管理手段

管理过程着眼于事后评价着眼于绩效改进孤立的要素考评基于战略的指标系统现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。以价值链循环为主体的绩效考核系统价值创造价值评价价值分配要素牵引依据改进回报激励绩效管理理念综述突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合

绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划

绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核并确定回报措施

绩效管理的步骤绩效管理－员工与企业共同成长员工能力2345提升有潜能淘汰培训企业发展线淘汰曲线员工绩效15绩效管理理念综述驱动力调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值载体关键绩效指标工作目标设定能力发展计划步骤制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估,考核并确定回报措施提升业绩管理的战略重要性，强化业绩管理与战略规划的关系，同时整合业绩管理的重要流程与体系，使业绩目标能上下协调一致掌握达到经营目标的各项关键业绩指标，了解各关键指标与经营目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的经营目标采用业绩合同的方式对员工业绩进行考核，建立起一套科学合理的管理体制，将股东的利益和员工的个人利益整合在一起采用定期回顾和周期考核的方式，对业绩完成情况进行跟踪，使业绩考核和指导形成周期性循环的过程绩效管理体系设计原则绩效管理系统－“三个步骤”绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理流程示例制定绩效计划绩效评估和回报绩效指导和强化确定公司绩效目标制定个人绩效计划中期回顾个人绩效初步评估复评绩效与薪资的联系制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划确定中期回顾的日期评估绩效完成情况管理者对个人绩效表现给予反馈和指导评估个人绩效完成情况对个人绩效表现给予反馈和指导管理者和员工共同制定员工的进一步发展计划员工个人对个人绩效进行评估管理者对员工绩效进行评估管理者与员工个人经讨论对员工个人绩效评估结果达成一致根据绩效结果确定个人奖金根据员工个人绩效结果确定薪资的增长中期回顾OctNovDecJanFebMarAprMayJunJulyAugSeptOctNovDecJanFebMarApr绩效管理流程示例绩效管理系统－“两份表格”表格一：企业经营业绩计划和评估表表格二：员工绩效计划和评估表经营业绩评分结果：

上级单位确认（盖章）：被评估单位确认（盖章）：

人力资源部审核（盖章）：中国移动企业经营业绩计划及评估表指标类别（最好<=5－6个）权重绩效目标实际执行情况目标值最大值未达要求达到要求超过要求123I类指标II类指标III类指标员工姓名:评估人姓名:职位:职位:工号: 上级经理人姓名:级别:职位:单位:签署日期:部门:关键职责(由人力资源部填写):第一部分：关键绩效指标（总权重：A’〕权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123A.关键绩效指标完成评分第二部分：工作目标（总权重：B’〕权重工作目标完成情况（由评估人根据完成情况填写）工作目标完成结果评估自评上级评估123123B.工作目标完成效果评分绩效评估总分（A*A’+B*B’)综合评述意见中国移动员工绩效计划及评估表格步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。绩效计划及目标设定－概述设定员工绩效计划及目标确定整体企业战略及绩效目标设定省公司的绩效计划及目标设定分公司绩效计划及目标设定部门/县营业部绩效计划及目标企业经营绩效计划员工绩效计划绩效计划制定的原则价值驱动原则。要与提升股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力管理等管理程序紧密相连，配套使用。与公司发展战略和年度经营计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习国外先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。全员参与原则。一定积极争取并坚持员工、管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。足够激励原则。使考核结果与薪酬及非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职等体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同地区、不同业务、不同单位中类似职位各自的特色和共性。绩效计划制定的原则公司经营业绩计划的要素绩效计划及评估内容：中国移动（香港）公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。

指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。

绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。公司经营业绩计划的步骤香港公司下达绩效管理系统实施文件香港公司确定总公司绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。香港公司经过与省公司商讨确定总公司对省公司的绩效考核指标体系。各省公司经过与市公司商讨确定对其下属市公司的绩效考核指标体系。各市公司经过与县公司和基层部门商讨确定其下属县公司和基层部门绩效考核指标。绩效计划及目标设定－“三个载体”I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划关键绩效指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准绩效计划及目标设定－“三个载体”关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：关键业绩指标关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和营运指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础三种常用的绩效指标制定方法关键业绩指标KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标……BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员其它业绩衡量指标主要是非财务指标

EVA高层管理人员平衡计分卡经济增加值工具特点适用于KPI以投资回报率为目标；针对业绩驱动的关键环节制定业绩目标；具有统一的业务结构，处于拓展期的企业BSC强调财务、客户、流程、员工的平衡发展；从四个方面制定业绩目标；业务相对成熟、处于多元化转型的企业；EVA以经济增加值为目标；划分EVA中心，分析驱动EVA的关键杠杆并制定业绩目标多元业务结构，着重于投资管理的企业关键绩效指标具备如下几项特点：来自于对公司战略目标的分解。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI是组织上下认同的。

KPI在组织中举足轻重的意义首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

关键绩效指标设计的原则关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定关键绩效指标应与所在单位当年的经营目标相关关键绩效指标应是与员工职位职责直接相关的工作成果关键绩效指标应体现各职位工作的重点关键绩效指标应确保可以衡量关键绩效指标的设计过程通常体现以下几方面的理念：合作理念:制定关键绩效指标来提高经营绩效，要求在员工、管理层、客户和供应商之间建立互信关系，一旦公司进行重大改革调整，各方面需能够相互理解，求同存异，在重大问题上迅速达成共识。授权理念:要认识到管理者的作用就是给予员工以指导，创造一种使员工明确改革调整的动机的良好环境，保证上下协调一致。管理者应参与制定关键绩效指标并加以贯彻。制定关键绩效指标最重要的是组织管理，要有具体的机构或单位。人力资源部组织选择和制定关键绩效指标时，有关部门和单位要认同和使用。管理方必须提供有关战略信息，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。改进理念:绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，员工通过他们的工作给予实施。为达到此目的，管理层必须向员工明确传达改革的必要性信息，帮助员工理解公司的战略目标，确定或与员工协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让员工参与重大决策的环境。团队理念:提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在公司总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。另外，应注意关键绩效指标的设定是可变化的。每个职位的关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织结构、战略重点定期调整和补充。关键绩效指标设计流程制定公司发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目标。对重点战略目标进行分解，确定关键绩效驱动因素。根据关键绩效驱动因素，并参考国际同行及公司现有的绩效指标体系，收集整理有关的关键绩效指标。核实确定关键绩效指标的计算方法和数据来源。结合职位职责，为具体职位设定关键绩效指标。上下沟通情况，检查关键绩效指标与实际情况的一致性。

确定具体岗位的KPI2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认1.罗列指标1、KPI制定在实际操作中可以分四步走1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3客户1.4企业成长1.5流程1.6短期重点指标1.7集体指标1.8防范性（扣分）指标指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期、可持续发展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度说明指标罗列实例头脑风暴（按五个来源）参考现有考核指标财务类：指标列表公司资本回报率净营运资产贡献率EBITDA营销成本投资回报率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率预算网络成本贡献率营销收入服务/经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU新产品销售增长SLA预测准确率商业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额业务受理量黄页收入黄页广告贡献黄页资料准确率公话设备受理率计费处理准确率网络资源利用率投诉率与网络中心协调性语音市场占有率市场占有率总话务量增长人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：(否决)安全生产（工程安全，网络安全）重大障碍营销公司总经理举例2、KPI筛选1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标初步筛选的工作包括去除指标数量原则上控制在10个以内选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂第二次筛选原则经过筛选确定指标（无）财务类：一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数服务经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU商业客户转为大客户数语音市场占有率客户满意度总话务量增长人员管理类：关键人员流失率内部管理类：

财务类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本服务经营类：大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*人员管理类：关键人员流失率内部管理类：

（无）指标数量控制在5-10选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标KPI选择原则 * 监控指标营销公司总经理举例3、确定权重1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整主要工作前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%≤X≤30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整说明营销公司总经理举例用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重70%20%10%分类权重财务类服务/经营类人员管理类内部管理类指标类别净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）具体指标60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重––––––––––––2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)4分3分2分1分0分权重计算公式(对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)指标权重=X

分类权重该类所有指标的总加权得分4、修改确认1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重主要工作说明4.1将各KPI筛选部门制成列表,横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4.修改确认营销公司总经理举例关键绩效指标设计过程中的职责分配公司最高决策层：负责决定公司的发展战略及年度生产经营计划，审核批准绩效重点；参与制定并审批关键绩效指标。各级公司人力资源部门：负责牵头组织设计和设定关键绩效指标，收集汇总关键绩效指标数据，监督KPI制定的每一个步骤，确保绩效评价和后续管理的顺利进行。各级公司计划部门：协助决策层制定公司发展战略，应建议KPI的考核方向，参与确定关键绩效驱动因素，协助设计下属公司的重点绩效，协助对重点绩效进行分解，使其有效反映企业发展战略的完成情况。各级经理人：结合下属员工的职位职责，根据人力资源部门制定收集汇总提供的相关关键绩效指标，设定下属员工适用的关键绩效指标。各级公司财务部门：提供财务数据支持，提供有关关键绩效指标的财务解释和统一的计算标准，落实数据来源，并对财务数据进行汇总。

各级公司IT部门：负责建立关键绩效指标自动生成系统，落实量化数据的来源，提供历史数据支持，为关键绩效指标的顺利实施提供保证。员工将企业与小组的工作目标融入绩效计划之中企业的业务计划是自上而下的资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业战略企业的目标绩效计划及目标设定－员工绩效计划绩效计划及目标设定－员工绩效计划绩效计划的格式评估项目

权重关键绩效指标 1______________________________________________2______________________________________________3______________________________________________4______________________________________________5______________________________________________6______________________________________________7______________________________________________工作目标1______________________________________________2______________________________________________3______________________________________________4______________________________________________5______________________________________________练习步骤二：绩效指导和强化绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统既定绩效目标日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效指导及强化－概述绩效指导及强化－“两种方式”绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导开展工作工作回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题绩效指导及强化－I.经常性指导日常指导的契机当员工希望您对某种情状发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化－I.经常性指导定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人力资源部门汇总。人力资源部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。根据关键绩效指标体系中确定的数据来源，人力资源部向相关部门收集数据。整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析，并对个人的绩效完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。绩效指导及强化－II.定期回顾员工 关键绩效指标 计算公式 数据收集人 审批人李XX 部门管理费用 A A:年度累计XX部门管理费用 财务部 财务部主管 王XX 赵XX

实际资本支出 A-B A:XX部门实际资本支出 财务部 财务部主管 与预算差异 孙XX 赵XX B:XX部门预算金额 财务部 财务部主管 钱XX 赵XX

立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数 李XX 企业发展部 通过率 自评 马XX B:申报审批的项目总数 李XX 企业发展部 自评 马XX绩效指导及强化－II.定期回顾以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化－II.定期回顾步骤三：绩效评估及回报绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效评估及回报－概述绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程进行年终评估与考核将考核结果与回报挂钩制定员工发展目标人力资源部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式与薪酬挂靠非薪酬回报跟踪能力发展计划落实情况制定进一步发展的方向绩效评估及回报－绩效评估准备回顾绩效计划与能力发展计划有助于企业整体目标的实现？制定的目标是可以超越的？工作目标遵循了既定原则？促进管理层与员工之间的沟通？增进个人职涯发展？能作为绩效激励的基础？

检查评估表格与流程是否反应工作的特点？可行的？易于操作的？是否包含评分标准？是否包含清晰的操作指导？是否包含能力发展计划？

绩效评估及回报－绩效评估绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果绩效评估及回报－绩效评估根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估：阶段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通报关键绩效指标评估结果

进行工作目标考评

绩效评估及回报－绩效评估绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同绩效评估结果及其对薪资的影响：员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合评估结果，综合绩效结果影响奖金比例具体影响将在下一部分中详细阐述绩效评估及回报－绩效评估不同绩效结果在企业内部的分布：员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：优秀－员工总数的10％中等－员工总数的30％合格－员工总数的50％不合格－员工总数的10％综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予以调整具体比例，即如果所在省公司在13个公司内部排名较前，其绩效结果为优秀的人数比例可以增加。正态分布的比例可以根据实际情况进行调整个人绩效分值的计算个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi

绩效分值×KPIi

权重)×KPI总权重+∑（GSn完成分值×GSn

权重）×工作目标总权重说明：*对关键业绩指标的评分，若未实现目标指标得1分；若实现目标指标得2分；若实现挑战指标得3分；*工作目标完成效果的评分，若未达到工作目标得1分；若达到工作目标得2分；若超越工作目标期望得3分；*KPIi

权重即第i项关键绩效指标在关键绩效指标集合中所占的权重*GSn

权重即第n项工作目标在工作目标集合中所占的权重。绩效评估讨论会议的程序强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程。设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。逐项评估分数级别。在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后，让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在年终评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶进行绩效诊断。在评估会议中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？例如，有效的交流沟通技巧，积极倾听会帮助员工提供较高质量的客户服务。商讨改进计划。告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。设定下一年度绩效计划或另定一个时间讨论。将绩效评估的结果清楚填入绩效评估表内，双方签署，各保留一份，将原件交人力资源部。绩效不佳者15～25％失败者5～10％表现尚可25～40％中坚力量25～30%表现尚可25～40％最佳者10～15％中坚力量25～30％能力和潜力高中低中高低绩效现状绩效评估及回报－绩效评估根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。对于员工而言，回报的手段可以多种多样：激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金职业发展机会（轮岗，培训）其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等绩效评估及回报－绩效回报培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析关键绩效管理指标体系实施框架绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的关键绩效管理指标实施体系框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划第一步：由公司确定第三步：由公司绩效管理小组指导，各部门上下级之间共同确定第二步：由省公司绩效管理小组牵头，各个部门共同参与确定在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标，将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿境公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率主要定位在部门及个体的绩效结果，主要由下至上产生，并来自特定流程，指标之间没有明确的内在联系。把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。指标自上而下进行分解。传统绩效管理工具的主要特点平衡计分卡的主要特点评估的是过去的绩效结果，不涉及对未来的改进。一年只做一两次，和企业的战略执行脱节。在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和学习和发展，兼顾组织的短期和长期成长。帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。与其它局部性管理工具／系统如流程重组、全面质量管理等没有整合。作为公司各种改进计划的凝聚点，对它们进行整合，并是评价所有新项目和业务的基点。平衡计分卡介绍不同于传统的绩效管理工具，平衡计分卡是一个战略管理工具，帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。测评指标的变革测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评传统的财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升BSC应用前提之一

组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益

能够服从组织的整体利益。之二平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。之三组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的。之四组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的BSC的实施困难绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指标数目恰当性，或可测量性BSC与浮动薪酬体系结合困难：员工激励效果难控制时间投入困难：主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，很难抽出项目实施所需的大量时间KPI数据查找困难：虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息信息收集困难：HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼奏在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告数据整理困难：管理人员要想对员工作一份公正客观的绩效评估，必须手工记录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地记录和整理这些信息结果计算困难：HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金效率改进困难：绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一个沉重负担平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具BSC导向的战略管理模式和流程SWOT分析使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩操作优秀程度产品先进程度客户方面客户满意程度赢利性指标成长性指标财务方面业绩提升核心业务系统公共关系管理客户关系管理产品研发体系内部方面平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具核心能力先进技术公司文化学习和成长方面实现战略的导航图战略分解公司目标平衡记分卡导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导向的目标分解部门目标个人目标平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，平衡记分卡可以将公司目标分解至个人FCIL企业整体的平衡记分表F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展部门的平衡记分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c平衡记分卡的战略分解F1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡记分表平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡导入确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务市场/客户内部营运学习与发展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？流程及岗位设计是否能使员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用某地产公司在财务方面的关键价值驱动因素分解图净利润净资产收入成本融资（权益性和债务性）销售规模销售价格回款进度保持适度的土地储备控制合理的开发规模市场状态控制合理的销售规模价格提升能力（公司品牌、策划、成本支持等）增加签约额/合同额缩短政府相关手续办理周期加快银行审批时间快速准确收集客户资料提高成本预测能力—建立和完善成本预测体系提高成本控制能力提高方案阶段控制能力提高招投标阶段控制能力既往盈利能力，现有资产规模项目盈利前景土地储备数量与质量项目运作能力市场机会建立与金融机构的战略合作伙伴关系净资产收益率示例用价值树的方式分解各个业务的价值体系以地产业务为例价值树影响方面原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+租赁收入管理费用+x+++x+++房地产公司的KPI图良好的对外关系与项目开发地政府的关系报建计划的通过率高质量的土地储备融资完成率有前景的项目储备量销售目标的完成项目销售计划完成率项目利润率可持续发展的地产公司成本控制项目成本控制品牌知名度项目验收通过次数顾客投诉次数行业评比中公司的排名项目评比获奖的次数概念领先项目新概念的数量房地产KPI指标框架（四维度）对象类型外部内部股东顾客相关方管理层员工财务顾客内部营运学习发展M-数量收入/利润投资回报土地储存量Q-质量顾客满意率顾客承诺实现率有效投诉率有效投诉处理率设计计划完成率工程质量目标达成率项目验收合格率员工满意率C-成本预算执行率成本目标达成率T-时间进度达成率R-风险资金坏帐率

质量安全事故

战略转化为组织的BSC（KPI）指标产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客相关方提高顾客满意率提高顾客满意度

顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查KPI分解流程顾客满意率产品质量顾客服务及时交付快速响应质量管理体系流程施工质量控制流程产品质量控制流程顾客服务流程顾客满意监视流程顾客投诉处理流程采购管理流程施工进度控制流程销售管理流程及时交付流程顾客信息反馈流程内部沟通流程顾客回访流程组织KPI关键成功因素KSF关键流程KP流程部门指标岗位指标相关岗位关键活动相关部门退房率工程优良率不合格数体系NC数VIP满意率顾客投诉率顾客留住率采购及时率计划执行率合同执行率及时交付率及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率项目部工程部客服部各相关部工程部项目部销售部客服部

设计控制过程检验产品检验体系维护及时服务服务监视投诉处理序号主要职责目标要求目标统计方法1收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理完全符合国家法规；经办出错数≤5人次/年有效书面（邮件）投诉记录统计

2会计核算

外审通过；内审合格；会计信息出错率≤5人次/年有效书面（邮件）投诉记录统计

3整理提供各种内部管理报表及时率≥95%，准确率≥95%

部门内部统计

4编制并推进经营计划的执行

信息出错数≤10次/年其中重大出错数≤3次/年部门内部统计

5公司决策的财务专题分析

信息出错数≤10次/年。其中重大出错数≤3次/年部门内部统计

6资金管理

资金安排无安全事故；高于当年集团考核平均分。按集团资金管理中心考核统计

7优化公司资产质量

资金占用回报率≥12.5%

8税务管理

外审通过；内审合格；年度税收返还完成目标≥95%。部门内部统计

9提高客户满意度，减少内外部客户投诉

总有效投诉次数≤6次/年。有效书面（邮件）投诉记录统计

10提高内部员工满意度

达到当年公司平均分

按集团调查计；

部门KPI指标--财务部岗位编号：VJ-VVI-RS098版号：A/0页码：第4页共5页序号主要职责目标要求目标统计方法1行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产管理，确保服务质量的基础上控制办公成本

内部投诉量≤10次/年

有效书面（邮件）投诉记录统计

2电脑/信息/网络管理：电脑设备配置与保养，信息平台搭建与维护，信息汇总、统计与分析

内部维修及时率≥95%

从维修申报到维修完成不超过3个日视为及时

3公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体/政府/客户关系管理

内外部有效投诉≤5次/年；

按书面记录统计

4品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组织、流程等方面予以解决

外审合格；内审≥2次/年部门记录统计

5安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控制，与相关部门实施安全生产检查

年度内无重大安全责任事故

部门记录统计

6文件管理与控制

准确率≥99%

差错数/总收发数

7人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规划、人力资源政策研究与制定，绩效考核

员工满意度≥75，或超过集团当年平均值。

按集团调查计

8人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执行；人事档案、合同管理；薪资发放差错数≤5人次/年

按薪金发放记录及投诉统计

9培训与发展：日常培训管理、管理人员/潜力人员培养、企业文化/价值观宣贯，确保必备岗位培训

培训满意度≥75年人均培训积分≥25按集团调查计；按总办培训记录统计10员工关系：组织员工座谈、各类员工文体/休闲活动、公司庆典活动，推动实施满意度调查等

员工满意度≥75，或超过集团当年平均值。

按集团调查计；

岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页共5页部门KPI指标–行政人事序号主要职责目标要求目标统计方法1制订控制工程项目成本目标

项目成本目标实现率≥95%

2工程预结算管理

变更、签证月结率≥90%审核准确度达到≥98%

3工程材料设备招投标管理

经济标分析准确度≥98%

4成本信息管理

创建常规项目工程、材料设备的市场综合价格数据库，半年更新一次以上

5提高客户满意度，减少内外部客户投诉

有效投诉次数≤10次/年其中重大投诉次数≤3次/年有效书面（邮件）投诉记录统计

6提高员工满意度

公司满意度提升最快或达到当年公司平均分按集团调查计

7部门员工上岗培训

成本人员03年底全部通过预算员资格考试，持证上岗

岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页共5页部门KPI指标–成本部序号主要职责目标要求目标统计方法1项目发展

收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证会

新项目听证会否决数≤2次/年,新项目年度计划完成率100%

根据公司计划及年度听证会统计次数

新项目合同起草、谈判、签约

及时率100％，准确率100%集团听证会通过2周内签约。

2项目前期

土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究；政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传.职责要求范围内的工作失误造成公司损失≤3次/年，且无重大失误。

根据公司通报记录

建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优质社会资源，维护公司良好社会形象。

公共关系维护率≥95%

公共关系名录中的资源可及时得到反馈。

项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开发提供合法手续

按公司计划扣除公司内部因素延迟取土地证、规划证、销售证总数≤3次/年

根据公司计划与相应证件取得记录

3法律支持

诉讼及非诉讼纠纷处理

公司目标实现率≥90%。

结果与公司对比

为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及时规避风险

职责要求范围内的工作失误造成公司损失≤3次/年

根据公司通报记录

法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体法律意识

每年至少组织1次培训。

根据公司总办记录

4内部管理

提高员工满意度

达到当年公司平均分

集团员工满意度调查

提高服务质量，控制内外有效投诉

针对本部门职责范围内的年度有效投诉次数≤12次/年

有效书面（邮件）投诉记录统计

岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页共5页部门KPI指标–项目拓展部序号主要职责目标要求目标统计方法1市场产品定位：深入调查研究，准确定位

每月一份项目竞争对手项目市调报告；每自然季度一次北京市场情况报告；部门统计

2营销策划：制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本

招投标率（非垄断性项目/非战略合作伙伴）≥80%；营销报告三次不通过数量≤3份；销售计划完成率≥95％；营销费用控制在计划内。部门统计；成本统计数据3公共关系营建：树立品牌、形象，与媒体建立良好关系

负面暴光次数≤1次/年

4商业街销售

按正式合同约定的时间开业率≥80％销售计划完成率≥95％；部门统计

5客户的关系维护，确保外部工作环境和谐顺畅

客户有效投诉≤10次/年；其中重大投诉（造成重大影响）≤2次/年有效书面（邮件）投诉记录统计

6提高内部员工满意度

达到公司平均值或在上一年度基础上提升3％

员工满意度调查

岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页共5页部门KPI指标–营销部序号主要职责目标要求目标统计方法1销售实施

销售计划完成率≥95%向顾客的承诺与销售手册吻合率≥99%，且无重大不吻合销售接待服务质量投诉率≤1%销售退房率≤10%

销售计划完成率=实际认购金额/销售任务；销售接待服务质量投诉率=销售接待服务质量有效投诉（件数）/销售接待批次；销售退房率=退房套数/总认购套数

2买卖合同签署

合约签署差错数量≤5份担保期内逾期率≤2‰

部门记录统计

3销售后续事务办理

销售后续事务按时办结率≥95%

部门记录统计

4顾客投诉处理

顾客有效投拆的处理率100%投诉响应时间≤24小时二次有效投诉≤5次/年

有效书面（邮件）投诉记录统计

5内部管理，提高员工满意度

内部员工满意度达到公司平均值。

集团员工满意度调查

岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页共5页部门KPI指标–营销部平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段成长阶段成熟阶段组织复杂程度企业成熟度衰退阶段企业面临危机生存危机BSC价值重点明晰企业战略制订行动方案企业面临危机管理危机BSC价值重点检视管理不足推动持续发展企业面临危机战略危机BSC价值重点加强战略管理促进战略沟通企业面临危机丧失活力危机BSC价值重点推进产品创新强化绩效管理平衡记分卡的适用性财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求...战略目标对财务绩效的主要要求增加收入降低成本/提高生产力资产利用企业的生命周期成长期成熟期衰落期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务指标目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重EBITDA不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重每员工平均营运收入成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（如：销售费用）单位成本投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率资本支出回报率资产利用率投资回收率投资金额平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。客户类指标市场占有率增加新客户客户平均利润率保留老客户客户满意度客户价值取向客户价值取向产品服务品牌功能质量价格时间购买时售后获得收益平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析内部营运流程－价值链满足客户需求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程日常营运流程管理支持流程平衡计分卡－学习发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织信息系统员工企业文化贯穿于工作流程的始终因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集...平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。财务客户内部营运学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，如果我们建立这样的一种环境….合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格/服务及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发