质量管理体系建设指南(烟草行业)

..PAGE2.v.烟草行业质量管理体系建立工作指南〔试行〕国家烟草专卖局经济运行司2009年8月...v.目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总那么4一、指导思想与根本原那么4二、建立目标与总体要求5三、适用范围7四、各级单位在体系建立中的主要职责7五、体系建立的主要工作步骤8第二章构建文件化的质量管理体系9一、体系建立前期准备9二、培训发动9三、体系筹划10四、确定质量方针、目标11五、过程识别和确认12六、文件编写16七、文件评审19第三章体系的运行和持续改良21一、体系运行的宣贯培训21二、内部审核22三、管理评审23四、体系的自我评价25五、体系的持续改良31附录体系的行业审核33一、行业审核的总体要求33二、行业审核的对象33三、行业审核的主要依据33四、行业审核的根本要点34五、行业审核的主要内容34六、行业审核的主要方法35七、行业审核的纪律35第一章总那么一、指导思想与根本原那么〔一〕指导思想以科学开展观为指导，围绕“两个至上〞的行业共同价值观及建立“严格标准、富有效率、充满活力〞的中国烟草总要求，以全面贯彻实施ISO9000质量管理体系〔以下简称体系〕为抓手，积极借鉴和导入国际先进的管理理念、原那么和方法等，构建高效顺畅、协调运转的根底管理平台,建立科学、标准、和谐、统一、开放的管理体系，充分发挥管理体系对实际工作的强力支撑作用，推开工从传统商业向现代流通企业转变，切实提升行业整体管理水平，增强行业总体竞争实力。〔二〕根本原那么1、坚持八项根本原那么。将八项质量管理根本原那么始终贯穿于体系建立和运行的全过程。以外部顾客和内部顾客为关注焦点，在不断识别和确认持续变化的顾客要求和期望的根底上，努力满足顾客要求；明确各级领导层在体系中的职责，充分发挥其作用，在组织内部营造全员参与的良好气氛，为全员参与提供必要的资源和条件；企业全体员工积极参与，努力工作，落实责任，全面提升员工的执行力；采用过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法，推动体系建立，提升运行水平，实现企业管理的有效性、系统性和科学性；坚持管理体系的持续改良，采用PDCA循环工作方法，积极主动地寻找改良时机，不断提高体系运行的效率和效果；建立与供方长期互利的关系，提升包含供方、烟草工业、烟草商业在内的整体供给链的管理水平，降低本钱，优化资源配置，增强双方创造价值的能力。2、坚持继承开展的原那么。积极借鉴和吸收传统管理中已有的好经历、好做法，将其作为体系的重要组成局部，但体系建立不是对原有管理体系和模式的简单再现，要用ISO9000标准化、标准化、流程化的方法重新构造、安排、组合和完善现有的管理体系，进一步优化、整合、补充、完善和提高原有的管理手段和制度等，从而形成具有自身特色、适应企业改革开展需要的根底管理平台。3、坚持统一开放的原那么。严格按照全行业体系建立的有关部署和要求，统一整体推进各项具体工作。将目前行业已经或者即将出台的标准、标准、制度等纳入到体系之中，尤其要在工业公司“四大中心〞、地市级商业企业市场营销主体以及县局〔营销部〕专卖管理主体的建立和运行方面，形成相对统一的管理模式框架。同时，坚持体系建立的开放性原那么。保持质量管理体系与职业安康平安管理体系、环境管理体系等的协调统一。可结合本企业实际适时导入、整合其他先进的管理手段和方法。鼓励各企业在统一原那么下表达体系建立的适度灵活性。4、坚持全面提升的原那么。逐步将所有工作内容、部门和岗位纳入体系建立的范畴，实现全行业根底管理水平的整体提升。高度重视并着力解决在体系建立过程中可能出现的单位或部门间开展不平衡、步调不一致、推进不协调的问题。将“质量〞的内涵从产品质量进一步延伸到广义的“大质量〞理念，促进产品质量、效劳质量、管理质量、工作质量以及管理体系质量的全面提升。二、建立目标与总体要求〔一〕建立目标力争通过3至5年在行业工商系统内全面实施以质量管理体系为主体，其他管理标准和工作标准相配套的现代综合管理标准体系，为转变行业开展方式、推进展业持续安康开展奠定坚实的根底管理平台。近期的体系建立目标是要在行业工商企业系统内建立起有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理，促进企业根底管理水平明显提升。1、有效的规章制度。建立健全完整的管理制度体系，在组织内部形成严格的运作秩序和规那么，实现全部生产经营过程的标准运作，同时，促使健全的规章制度得到有效执行。要将体系建立与企业制度建立有机结合起来，推动企业规章制度执行力的明显提升。2、清晰的岗位职责。每个岗位、部门、员工都真正做到分工明确、职责清晰，包括岗位职责的主要内容、岗位要求和标准、岗位流程、岗位职责执行情况的评价与考核等，防止职责重复和职责缺位。全面分析、梳理、整合和优化管理流程和业务接口，做到纵向层级清晰、接口平滑，管理到位；横向职责明晰、衔接顺畅、高效运转，实现职能与流程的统一协调。3、健全的标准体系。把体系建立和标准化建立融为一体，使标准化做到全面、系统、科学、定量。标准化包括技术标准、管理标准、工作标准等。要把目前行业已经形成的标准成果纳入体系范畴，同时，结合企业改革开展实际，进一步完善、充实、健全标准体系，真正实现标准化管理。4、顺畅的信息传递。管理过程也是信息输入、输出和反应的过程。通过体系建立，进一步形成畅通的内外部信息传递、采集、分类、使用的机制，外部与相关方之间、内部各单位、部门、岗位之间建立顺畅有效的沟通协调渠道，提高信息传递和沟通协调的效率和效果，提升行业的信息管理水平。积极运用信息化的技术和手段，为体系建立和运行提供必要的信息化支撑。5、严格的绩效管理。根据建立起来的制度、职责和标准等，建立健全并严格执行单位、部门和岗位绩效考核的有关内容、程序和方法。建立绩效管理的PDCA循环，形成良好的绩效方案、绩效信息收集、绩效反应、绩效沟通和绩效改良机制。以绩效管理为根底，在企业内建立起有效的鼓励和约束机制。上述建立目标是当前体系建立工作应重点关注的内容，是评价体系建立和运行水平上下的重要标准。〔二〕总体要求以体系建立为抓手，加强企业根底管理，坚持从实际出发，把标准转化为行为标准，努力做到“三个突出〞，即突出运用，突出创新，突出解决管理中存在的实际问题。1、突出运用。注重对标准条款的灵活理解和贯彻应用，不能对应标准条款生搬硬套，也不能直接套用行业兄弟企业的体系文件；注重对行业各项政策要求和管理标准的贯彻和应用，把行业要求用企业文件或标准的形式固化下来并纳入体系文件，并且坚持企业标准高于行业标准和国家标准的原那么；注重在体系建立运行后，防止多个管理体系多头管理和维护，进展必要的管理体系整合的实践和应用；注重对先进管理方法、成熟管理工具的引入和应用；注重提高体系文件的执行率，切实防止“两X皮〞现象。2、突出创新。坚持“以我为主，为我所用〞，建立符合ISO9000标准形式，更表达ISO9000标准实质和精华的质量管理体系，努力使体系通俗易懂、好用管用。建立鼓励创新的管理机制，营造创新的气氛、引导创新的方向、确定创新的重点，在四大中心建立、重点品牌培育、工商协同营销、卷烟营销、现代物流、烟叶生产经营等方面形成具有本企业特色的创新成果，并将成果转化为相应的标准和流程，成为体系的有机组成局部。通过体系建立不断推动管理创新和管理进步，使体系建立成为带动新一轮管理创新和管理进步的手段和平台。3、突出解决管理中存在的实际问题。体系运行的重点在于不断发现和解决问题，不断持续改良。工业企业要突出解决四大中心运转不畅、效率不高等显现“大企业病〞苗头的问题，解决柔性生产、产品平安以及产品多点生产的均质化保障等问题。商业企业要进一步完善和优化烟叶生产经营、卷烟营销、物流配送、专卖管理等主要业务流程，解决标准经营、提高管理精细化程度、与工业企业共育品牌、营造公平竞争的市场环境、提高烟叶生产经营管理水平、提升内涵式开展质量等问题，努力提升效劳质量，提高烟农、零售户、消费者和工业企业的满意度。三、适用范围本指南主要为烟草工商企业的体系建立和运行提供参考，适用对象主要包括实体化运作的省级工业公司、直辖市〔含方案单列市〕烟草专卖局〔公司〕、地市级烟草专卖局〔公司〕。对于已经建立并运行ISO9000质量管理体系的烟草工商企业，参照本指南进一步完善提高体系建立和运行水平；对于准备和正在建立ISO9000质量管理体系的工商企业，参照本指南开展体系建立。条件成熟的省级专卖局〔公司〕应开展自身的体系建立工作。四、各级单位在体系建立中的主要职责〔一〕国家局的主要职责一是明确行业体系建立的总体目标和方向，制定有关政策文件，明确工作要求和工作要点，整体推进展业体系建立工作。二是对各省局〔公司〕和工业公司的体系建立工作进展监视与考核，把握行业工商企业体系建立的总体进度，实施分类指导、分步推进。三是组织开展行业审核工作，制定行业审核方案、组建行业审核队伍，对省级工业公司和36家重点城市的市局〔公司〕进展行业审核，并指导各省局〔公司〕的本省行业审核工作。四是做好研究和推广工作，及时发现并研究解决体系建立过程中带有普遍性的重点难点问题；组织开展行业体系建立现场会，发现各单位体系建立的亮点，总结推广成功经历和方法；定期编发行业体系建立情况简报。〔二〕省级烟草专卖局〔公司〕的主要职责一是制定推进本省体系建立的总体方案，明确各阶段的工作目标、内容及要求并组织实施。二是做好协调与沟通工作。与地市级公司做好协调，确保其领会国家局和省局的思路及要求；在省局机关各部门之间做好协调，使省局各部门强化对所属地市公司对口部门的体系建立和运行指导，确保“上下〞之间的协调一致。严格执行国家局季度工作汇报制度，建立全省工作逐级上报制度。三是对所属地市级公司进展监视指导。监视地市级公司的体系建立工作方案执行情况，催促其保质保量完成体系建立各阶段工作。四是组织开展好本省的行业审核。负责组建本省的行业审核队伍、制定行业审核方案，并适时组织开展本省行业审核工作。条件成熟时，省级局〔公司〕应开展自身的体系建立工作。直接从事烟草制品经营业务的省局〔公司〕(如XX、XX)、直辖市局〔公司〕、方案单列市局〔公司〕应开展自身的体系建立工作。〔三〕省级工业公司、开展体系建立的省级烟草专卖局〔公司〕和地市级烟草专卖局〔公司〕的主要职责按照上级单位有关要求，发挥体系建立的主体作用，建立并有效运行具有企业自身特色的有效适用的管理体系。领导班子要高度重视，切实发挥领导作用，为体系建立提供资源支持；全体员工要积极主动的参加体系建立工作，按体系要求转变工作观念和工作方法；各职能部门管理人员和操作人员要积极参与文件编写和文件评审，形成具有自身特色的标准和流程。严格按照体系文件要求开展工作，提高文件执行率和体系执行力。扎实开展体系内审、管理评审和自我评价，不断提高体系建立和运行水平。五、体系建立的主要工作步骤为确保体系实施效果，体系建立应包含以下主要阶段。1、前期准备阶段：了解管理现状、业务流程、组织机构，进展体系筹划，确定体系范围、资源配置、进度、分工；2、培训发动阶段：分层次全员培训，正确理解标准内容及其根本原理，统一并提升全员的思想认识，明确烟草行业全面实施质量体系的主要任务及有关要求；3、过程识别、文件编写与评审阶段：对组织管理现状、经营、过程进展识别，注重流程优化，各类法律法规、国家标准、行业标准及操作规程的收集与整理，质量手册、程序文件、作业指导文件、质量记录的编制、评审、审批与发布；4、体系运行阶段：体系文件的宣贯培训并在实际工作中予以贯彻执行；5、体系评价与持续改良阶段：内部审核，检查管理体系的运行情况，编制内审报告、不合格报告，采取纠正、预防措施；管理评审，评价体系的适应性、充分性和有效性，采取改良措施；体系自我评价，综合评价体系运行质量、效率、成熟程度，对体系运行进展纵向和横向比拟，不断发现体系运行存在的问题并寻找改良时机。6、行业审核阶段：国家局组织行业审核员对省级工业公司、36家重点城市专卖局〔公司〕进展行业审核。省局〔公司〕负责对本省地市级局〔公司〕进展行业审核。...v.第二章构建文件化的质量管理体系一、体系建立前期准备〔一〕成立体系建立领导机构和工作机构1、成立体系建立领导小组，负责决策体系建立和运行过程中的重大事项，把握体系建立方向。最高管理者应在领导班子成员中指定一名管理者代表，负责代表领导层组织体系建立和运行，协调各种关系、处理出现的问题。对于存在异地多点生产的工业企业，每一个生产厂可任命一名分管理者代表，商业系统内的生产类企业或分公司/子公司，如打叶复烤企业、烟叶分公司等，也可任命一名分管理者代表，以保证各个层级管理体系的建立、实施和保持。2、成立体系建立办公室〔以下简称体系办〕，具体负责筹划、组织、协调和推动管理体系的建立和运行。企业各部门应指定体系建立联络员，负责沟通协调工作，并根据需要指定数名文件编写人员。〔二〕制定体系建立工作方案，并发文公布。工作方案应明确全员培训、管理诊断、筹划准备、体系设计、体系运行和体系评价等各阶段的工作内容和时间要求。(三)召开体系建立启动暨发动大会，由公司最高管理者作发动讲话。〔四〕开展管理诊断，了解公司现行的管理方式和规章制度，查找问题和缺乏，确定需要重点改良的环节和领域。通过诊断查找公司管理现状与体系建立目标的差距，从而有针对性的开展体系建立工作。工业企业诊断的重点是管理整合、一体化运作、组织机构设置及职责划分、四大中心建立、主要流程接口等方面。商业企业诊断的重点是烟叶生产经营、卷烟销售、烟草专卖、物流配送等流程及制度是否健全标准，上级主管单位、各类顾客对企业各项效劳、各项工作的具体要求与企业具体的实现情况，确定行业、企业各类顾客及相关方对企业的要求和期望等。二、培训发动〔一〕领导班子培训：促使企业领导者明确体系建立的目的和意义，更新经营管理理念，了解和掌握质量管理原那么和体系运行原理，把握本企业建立、实施、保持和持续改良质量管理体系工作各阶段的要点，改良领导方式，提高领导水平；〔二〕中层以上管理人员培训：明确体系建立的目的和意义，掌握ISO9000体系的核心思想、八项质量管理原那么、PDCA循环工作方法以及在体系建立中的责任和作用，提高管理水平；〔三〕基层管理人员、操作人员培训：了解体系建立的目的和意义，熟知体系建立对本岗位的工作要求和责任，掌握和运用过程方法，积极参与体系建立的各项相关活动，提高执行力；〔四〕文件编写人员培训:熟知标准，掌握文件编写的方法和要求、记录表格的设计、流程图的画法、企业标准化管理框架和要求等；〔五〕体系办成员和内审员培训：除上述四点内容外，还应掌握标准条款详解、流程梳理方法、体系建立过程和方法等。三、体系筹划〔一〕体系筹划的要求1、最高管理者要主动进展体系建立思想导入和推动，提出体系建立的要求，亲自督导体系建立的各项工作，组织相关部门和人员层层落实。2、管理者代表负责组织体系筹划工作，各部门主要负责人要积极参与管理体系的筹划，确定本部门应编制的体系文件，梳理相关工作流程，协调与本部门有关的工作接口。〔二〕体系筹划的内容1、识别顾客及其要求。2、制定质量方针。质量方针应符合标准要求，表达“国家利益至上、消费者利益至上〞的行业共同价值观和企业特色，并成为企业文化建立的重要组成局部。3、确定质量目标。质量目标应符合标准要求，反映顾客要求，并与企业开展战略目标、行业和企业当期重点工作要求相一致。4、过程识别和确认。应充分识别和评价生产和经营的所有过程，并根据其对产品质量、效劳质量和企业绩效的影响程度确定过程的控制方法和关键控制点，明确相关部门和人员的工作内容和要求，并确定所需记录的样式。5、明确组织机构和职责分工。应按照扁平、高效、顺畅的原那么确定或优化企业组织机构，并确保部门及岗位职责分工明确、不重不漏、接口顺畅。6、体系文件架构的设计。可根据?卷烟企业标准体系构成及指南?〔YC/T177〕并结合企业业务范围和特点确定体系文件的组成框架，并明确需要制定和完善的体系文件目录。四、确定质量方针、目标〔一〕顾客及其对产品、效劳要求的识别在体系筹划、过程确认中，要全面识别各类顾客及顾客对产品、效劳的要求和期望(包括明示的、隐含的、必须履行的要求)。最高管理者要通过会议、培训、讲话等多种形式，向全体员工传达满足顾客要求和符合法律法规要求的重要性。烟草工业企业的主要产品是卷烟以及相关的配套效劳，烟草工业企业的外部顾客包括直接顾客〔烟草商业企业〕、间接顾客〔零售户〕和最终顾客〔消费者〕；如开展定向整合，其外部顾客还包括品牌输出方。烟草商业企业的外部顾客既包括直接顾客〔零售户〕和最终顾客〔消费者〕，还包括工业企业、烟农等。同时，国家、社会、上级单位在广义上也是烟草企业的外部顾客。正确识别各类顾客的要求和期望，在体系筹划、体系建立和体系运行中不断满足顾客要求和期望。例如，商业企业主要关注产品市场承受程度、产品毛利率、卷烟供货量和供货构造、货源满足程度、交货及时性、产品质量等；零售户主要关注稳定的利润收入、产品市场承受程度、批零差价、订货的便利性、送货及时性和准确性、支付和结算情况、货源满足程度与公平性、市场标准程度、市场净化程度、投诉处理情况等；消费者主要关注卷烟品牌知名度、产品档次、产品质量、产品特色、价格、吸食平安性、社交与送礼的需要、购置的便利性、是否假烟等；烟农主要关注烟叶生产专业化效劳和技术指导、根底设施建立、烟叶收购价格、收购量等；国家、社会、上级单位主要关注依法经营、依法行政、依法纳税、行业政策法规及重点工作的有效执行、履行社会责任、注重诚信、公益活动、环境保护、节能减排等。〔二〕制定企业质量方针质量方针是企业体系建立的运行的宗旨。质量方针应与国家法律法规、行业开展政策和共同价值观保持一致，从企业生产经营战略出发，以质量管理八项原那么为根底，表达本企业特色、传承历史、面向未来。最高管理者应在征求全体员工意见的根底上，主持制定并发布质量方针；全体员工应掌握并熟知质量方针。提高要求：扩展质量方针为管理方针，并成为企业文化建立的重要组成局部。如企业导入专业管理体系〔如GB/T28001、GB/T14001〕时，可制定相应的管理方针〔职业安康平安管理方针、环境管理方针〕等，对企业管理方针进展充实和完善。〔三〕制定企业质量目标体系质量目标是体系建立和运行的具体要求，是对质量方针的进一步展开。质量目标应符合标准要求，并与企业开展战略目标、行业和企业重点工作要求相一致，满足相关法律、法规要求和持续改良方面的要求。最高管理者应组织研究并确定质量目标,并组织将质量目标层层分解展开到企业的各个相关职能和层次上，形成公司级、部门级的质量目标体系。质量目标是企业生产经营目标的重要组成局部，部门、岗位质量目标的管理与考核应与绩效考核结合起来，与各部门、各岗位具体工作严密联系起来。各级目标应是可测量、具挑战性、经努力可以实现。应定期评审质量目标，对质量目标进展动态管理，确保目标不断优化和提高；提高要求：1、按照广义的“大质量〞理念，进一步完善质量目标体系，除实物质量目标外，还应包括效劳质量、生产经营质量、工作质量等目标，并从内外部顾客满意度方面确定部门分解的质量目标。工业企业应关注完善过程的质量目标〔如设计开发、原辅料采购、设备管理、工艺管理的质量目标〕以及营销效劳方面的质量目标。商业企业应注意从效劳产品特性的角度，针对效劳产品的合法性、时效性、平安性、文明性等特性制定效劳产品的质量目标，使设定的目标更科学、合理，真正起到促进效劳质量提升的作用。2、可运用平衡记分卡的方法制定企业管理目标体系，目标体系应涵盖生产经营、品牌开展、技术开展、质量、本钱费用、物耗能耗、人才开展等，可包括中长期目标〔3－5年〕、短期目标〔1年〕。企业管理目标体系应与行业对标管理工作相结合，进展横向和纵向的参照、比照，以行业优秀为目标，不断促进企业提高自身水平。如企业导入专业管理体系〔如GB/T28001〕时，可制定相应的专业管理目标，扩展企业管理目标体系。五、过程识别和确认〔一〕过程识别的范围：原那么上烟草行业体系建立的范围应涵盖企业所有的生产经营管理过程。但考虑到各企业的管理根底的差异性，各企业可以根据自身需求和能力确定体系建立的范围，工业、商业企业至少应包括主营业务范围内的主要综合管理过程、主要业务过程和主要支持过程。〔二〕过程识别的步骤1.以产品或效劳的业务流程为主线，识别主要业务过程；注意要越过不同职能的过程衔接，横向梳理和评价针对工业卷烟产品实现和商业效劳产品实现的全过程的前后关系和接口衔接；2.以部门职能为主线，识别管理过程〔包括综合管理过程和主要支持过程〕；注意要跨越不同层级的过程衔接，纵向梳理和评价职能管理过程的上下关系和职责划分〔如工业企业的设备管理〕。3.以工作区域为主线,补充遗漏过程；4.以标准条款为主线，增加、完善标准要求的过程〔如文件控制、记录控制、纠正预防措施管理等过程〕；5.初步确定过程后，考虑各项过程需进一步细化的子过程，归类调整；6.最终整理形成：管理系统—过程—子过程。〔三〕过程分析和确认1、确定过程的输入和输出，以及如何将输入转化为输出。2、确定过程与其它相关过程的关系和接口，确定过程所需的资源〔人力资源、根底设施、工作环境、信息、材料、财务资源、监视测量等〕。3、识别过程内部和外部的顾客、相关方及其对过程的要求〔包括行业政策法规、上级单位文件要求等〕，根据相关要求明确过程的目标；4、明确规定对过程进展管理的职责、权限和义务，防止职责穿插或职责缺位；5、明确过程监控要点，确定在何处和如何进展测量和监视。在过程中找出对过程质量具有关键影响和容易出过失的关键环节、步骤，有效监控这些环节和步骤。以监控要点为主要考核对象，明确考核指标，建立科学有效的考核方法。过程考核指标可从过程质量、内外部顾客满意、时间、过失、本钱、浪费等方面设置。在对内部过程运行结果有效性的监视和测量方面，建议引入“内部顾客〞的概念，将下道工序对上道工序的满意程度作为评价过程运行结果的重要依据。烟草工业应在保持对卷烟成品的严格检验根底上，把监视和测量的关注点向“过程能力的提升〞方面转移〔包括在制品质量控制能力、工艺保证能力、设备能力、原辅料供给和质量保障能力等〕。烟草商业应在如何有效实施对效劳产品质量的监视和测量方面进展研究和探索，包括基层员工效劳质量、专卖管理质量和烟叶生产专业化效劳质量的监视检查。6、评价过程可能存在的风险和控制手段；7、根据前述过程分析和确认的结果，形成过程运行和控制的文件〔可为程序文件或者三级文件〕，〔四〕主要综合管理过程〔表一〕综合管理过程主要内容关注点公司治理及决策管理过程〔工业〕1、公司股权构造和治理情况2、董事会、经理层、专业委员会的责权划分3、对决策的执行、监视和考核方法明确董事会、领导层和专业管理委员会的责任、权力划分，明确公司战略、品牌规划、年度预算、对外投资等重大决策事项的审核、审批权限；战略管理过程〔工业〕1、战略信息收集和分析2、总体战略和战略目标的制定3、职能战略制定4、战略部署、长期战略与年度综合方案的对接5、战略调整公司战略要符合行业开展战略的要求；应全面收集、科学分析战略信息，应制定明确的长短期开展方向和目标，应有相应的职能战略支撑总体战略年度综合方案管理过程年度综合方案的申报、评审、制定、调整、执行与检查等方面的职责、流程和要求年度综合方案要与全面预算管理严密结合，为全年生产经营管理提供指导和考核依据，内容要包括年度经济运行调控目标、年度销售方案、生产方案、采购方案、投资方案、科技创新方案、全面预算、人力资源方案、培训方案等目标管理过程企业综合目标的制定、分解、下达、调整、控制、检查与考核等方面的管理流程和管理要求企业综合目标体系要表达企业、行业和社会的要求，要与行业对标管理严密结合。质量目标作为企业综合目标的一个局部，纳入企业综合目标管理、控制、检查与考核。绩效考核管理过程部门综合考核、各类专项考核、员工绩效考核的职责、流程和要求1、通过月度、年度对部门和员工的绩效进展考核并与绩效工资挂钩，使公司、部门、员工的目标相一致，到达“人人头上有指标〞；2、绩效管理应形成绩效方案、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反应的PDCA绩效管理循环。工作方案管理过程工作目标和要求；工作组织机构；工作方法、步骤和时间工作方案的资源需求；检查监视和改良措施；6、工作记录和归档要求贯彻落实会议精神和行业重点工作，解决存在问题，建立跨部门工程组，制定工作方案并实施，及时检查方案执行落实情况，形成工作方案管理的PDCA循环。创新管理过程创新管理以鼓励为主，营造鼓励创新的气氛，对企业各项创新工作进展分类管理、评审和鼓励，确保各项创新工作的有效开展。标准技术创新、管理创新、专利、标准工程、QC活动、小改小革活动等的管理与奖励，保证工程的实施和成果的转化。标准化管理过程企业标准化管理的职责、流程和要求为标准化提供指导和依据，确定文件构造、格式、分类、编号等规那么〔五〕主要业务过程1、烟草工业企业主要业务过程包括：产品设计开发过程、原辅材料物资采购过程、生产制造过程、营销与效劳过程等。产品设计开发过程主要包括：产品筹划管理、设计开发控制程序、产品开发与维护的鉴定管理、试制管理与设计更改程序、知识产权管理等。原辅材料物资采购过程主要包括：供给方评价与选择、采购招标程序、商务谈判过程、采购方案编制与订单管理、采购工作程序、物资交接与结算管理等。生产制造过程主要包括：生产方案与调度管理；生产过程控制和工艺管理〔产品标识和可追溯性、在制品质量控制、不合格品控制、工序异常和质量事故处置等〕；卷烟产品、原料和材料、在制品的贮存与搬运管理；产品交付管理；产品多点联合生产管理；设备管理；平安管理等。营销与效劳过程主要包括：市场调查与需求预测管理、营销规划管理、品牌运营和维护管理、销售方案与合同管理、销售效劳管理、顾客满意度管理等。2、烟草商业企业主要业务过程包括：卷烟营销过程、物流配送过程、专卖管理过程、烟叶生产与经营过程等。卷烟营销过程主要包括：市场调查与需求预测管理、销售目标管理、卷烟采购管理、订单管理、品牌管理、客户关系管理、工商协同营销管理、顾客满意度管理等。物流配送过程主要包括：收货管理、仓储管理、分拣管理、送货管理、退货管理等。专卖管理过程主要包括：烟草专卖零售许可证管理、烟草专卖品准运证、携带证管理、市场监管、专卖稽查、案件审理和行政处分、专卖涉案物品管理、专卖内部监视管理、假冒伪劣卷烟鉴别检验、专卖许可、专卖执法工作过程的监视管理等。烟叶生产与经营过程主要包括：烤烟生产过程管理、烤烟收购管理、烟叶营销管理、烟叶运输管理、现代烟草农业建立管理、根底设施建立与管理、打叶复烤管理、烟叶种植技术辅导、烟用物资管理、烟叶种植技术研发等。〔五〕主要支持过程〔表二〕工作事项工作内容工作事项工作内容人力资源管理员工聘用管理、干部任免管理、薪酬管理、劳动合同管理、培训管理、专业技术职务和专业技能管理、员工职业生涯规划管理、员工满意度管理等测量分析与改良管理管理绩效的监视与测量，内部审核、管理评审、持续改良、纠正预防措施管理、统计分析管理等。设备与根底设施管理设备与根底设施的采购验收、维护和保养、改造和报废、运行事故管理、备品备件管理、基建立备技术挡案管理等内容。内管审计监察内部管理监视、专卖内管检查、“三项〞检查、招标投标管理、比质比价管理、合同审计、价格审计、经济责任审计、预算审计、财务审计、案件调查处理、效能监察、党风廉政建立等信息管理信息系统开发管理、硬件、软件、网络以及机房的管理和维护、网络与信息平安管理、外部管理、知识管理等法规管理法律法规的获取、更新和引用、听证、行政复议、行政应诉、法制宣传、案件法制审核、行政执法评议、规章制度审查、法制宣传、合同审查、规章制度审查等财务管理会计核算、预算管理、内部控制、纳税申报、资产管理、资金管理、票据管理、财务分析管理、费用报销等职业安康平安管理危险源辨识与风险评价、危险源控制、平安生产、劳动保护、消防、治安保卫、防自然灾害、应急准备与响应〔包括环境事件〕、职业安康与平安事故管理、安防根底设施的管理、特种作业及特种设备的管理环境及能源管理环境因素识别、污染预防和治理、能源资源利用、清洁生产审计等监视测量装置与过程管理监视测量资源管理、计量确认管理、监视测量过程管理办公行政后勤管理公文管理、档案管理、信息宣传、印鉴及介绍信管理、会务管理、接待管理、办公物品采购及维护管理、餐饮效劳管理、出租物业管理党政工团管理党建管理、工会管理、员工福利管理、共青团管理、思想政治工作研究、企业文化建立、企业媒体管理〔刊物和内部电视台〕等六、文件编写〔一〕各级文件及相互关系质量手册为一级文件，是体系运行的根本准那么和纲领性文件，总体描述管理体系、质量方针和目标、组织机构和职责，主要反映体系的决策层面。其主要内容包括：质量方针和质量目标；质量管理体系覆盖的范围；组织构造及质量职能的分配；质量管理体系涉及的产品和过程；质量管理体系过程网络及接口关系；质量管理体系文件构造及编制要求；资源配置等。程序文件为二级文件，主要反映体系的管理层面。主要描述各类主要管理工作的程序、内容和方法，程序文件应包括根底性、涉及面广、跨职能的管理过程和业务过程，应根据过程的重要性、影响力以及过程复杂程度决定是否需要建立程序文件、以及程序文件的详略程度。在程序文件下，以职能部门为单位，依据其所承当的管理职能和业务工程，编制三级文件，用以标准管理和业务执行的具体过程，主要反映体系的执行层面。三级文件可包括：管理标准、技术标准、工作标准以及各种管理规定、业务流程图、操作规程、作业指导书等。三级文件是对程序文件的进一步展开和细化，用于对具体事项的具体细节的标准，可以依据不同的工作内容和业务工程，由企业统一规定，也可由各部门自行规定；三级文件根据需要可采用标准化文件的形式或制度、方法、方案的形式，运作灵活、即可表达共性要求，又可满足个性需求。〔二〕文件编写的要求对现有的各种文件进展收集整理，并在此根底上编制“体系文件明细表〞确定新编、修订、合并及废止的文件目录，落实所编文件的责任人、编制要求和完成日期。体系文件的编制要制定统一的标准，做到构造层次、编写格式的标准、统一、完整。质量手册应由企业统一编写，其他层次的文件可按“谁主管，谁编制，谁实施，谁修改〞的原那么由归口部门分别编制。提高要求：1、将体系建立与行业的标准化工作严密结合起来。通过标准化工作明确文件控制程序，制定文件编号、分类、索引、格式等方面的要求，规定文件起草、编制、审查、征求意见、会审会签、发布执行、备案管理的程序、职责和要求。条件成熟时，逐步将根底性、跨部门的管理制度、管理规定向管理标准转化；将部门职责、岗位职责向工作标准转化；将作业指导书向技术标准转化。2、将体系建立与行业的制度建立工作严密结合起来。通过体系筹划和过程分析，查找企业现行制度中存在的制度缺位、不健全或有章不循等问题，对现有制度进展补充、完善、修订，建立健全完整的管理制度体系。同时，通过内部审核等手段确保规章制度得到有效执行。〔二〕编写程序文件1、程序文件的建立方法根据过程确认的结果和标准的要求，确定哪些过程需要建立程序文件。确定程序主要内容和流程：分析达成目标所需开展的工作内容，确定每一项工作的具体流程步骤。描述工作流程，以流程图为主、文字描述为辅形式进展描述。明确关键控制点：查找、明确对程序实施具有关键影响和容易出过失的环节，采取措施进展监控；建立监控和考核方法：根据关键控制点，设置合理的考核控制指标和考核方法。2、程序文件应包含的内容目的：程序文件所要到达的成效；适用范围：程序文件适用的部门、区域和工作；职责：程序涉及的部门、岗位及其工作职责内容和要求：工作依据、内容、方法、步骤和要求，可绘制流程图。考核要求：流程控制指标和考核方法；相关文件：程序文件引用的内外部文件清单；相关记录：程序产生的工作记录清单。〔三〕编写管理标准〔参照程序文件〕〔四〕编写技术标准1、技术标准分类根据技术标准的内容，可将技术标准分为：技术根底标准；设计技术标准；产品标准；工艺技术标准；采购技术标准；半成品技术标准；设备、根底设施技术标准；测量、检验和试验设备技术标准；检验、验收和试验方法技术标准；包装、搬运、贮存、标志技术标准；平安技术标准；信息技术标准等。2、技术标准的构成要素应根据技术标准的类别和内容要求确定其构成要素。如：卷烟产品设计标准应包括产品名称、代码和商品条码、技术要求、包装、标识、烟叶配方、烟丝配方、料液、香精配方、烟支卷接和包装技术要求、辅助材料要求等要素；监测与测量方法应包括：抽样取样方法、检测环境要求、试验方法、检验结果的判定、复检规那么等要素。提高要求：企业应不断提高技术标准水平，制定高于或严于行业标准的企业技术标准，使工艺控制精度更高、波动幅度更小。要通过制定和完善技术标准，发挥技术优势、补足技术短板。〔五〕编写工作标准1、明确组织机构和职责分工，编写部门工作标准〔部门职责〕〔1〕根据法律法规和行业总体要求，结合企业实际，按照扁平、高效、顺畅的原那么确定或调整优化企业组织机构，并确保部门及岗位职责分工明确、不重不漏、接口顺畅。〔2〕组织机构应包括：职能组织机构：包括公司领导层、职能部门专业管理委员会机构，为专业决策提供咨议的机构，包括预算委员会、投资委员会、薪酬委员会、标准化委员会等。党组织机构，包括党组、机关党委〔党总支〕、基层党组织等。社团组织机构，包括工会、团组织等。非正式组织机构：针对专项工作〔如行业重点工作〕或解决存在问题，应建立跨职能部门的工程组。2、部门工作标准〔部门职责〕应包括的内容：〔1〕管理职责，方案、组织和指导工作开展的职能；〔2〕业务职责，具体开展、执行业务工作的职能；〔3〕监视检查职责，对具体工作和相关部门、岗位实施监视检查的职能；〔4〕平安职责，对本部门平安工作进展管理的职能；〔5〕其他需要部门完成的职能。提高要求：要制定对部门进展绩效考核的主要指标和考核方法，建立部门主要工作的改良机制、改良内容和改良步骤。编写岗位工作标准〔岗位职责〕岗位工作标准〔岗位说明书〕应包括的内容：〔1〕岗位的主要工作职责；〔2〕岗位任职资格、学历要求、能力要求等；〔3〕岗位工作涉及的主要程序文件和相关管理标准〔流程〕；提高要求：要制定对岗位进展绩效考核的主要指标和考核方法，将流程控制指标、部门绩效指标有效的分解落实到岗位。七、文件评审〔一〕体系运行前的文件评审在体系文件发布前，有效的文件评审是审核文件编写质量，发现文件编写问题并改良，确保文件运行符合企业实际的重要环节。通过文件评审，统一不同部门对跨部门流程的管理和职责划分的意见，防止出现对同一流程出现多种规定的问题，防止政出多门。文件评审可根据文件的性质分类分别进展，评审前应由文件编写部门将文件初稿发到各有关部门征求意见，再通过评审会统一修改意见。1、管理手册和程序文件的评审应由体系办牵头组织、各部门负责人参加，可采用会议评审的方式。主要评审方针目标的设置、目标分解到部门的情况、部门职责划分和主要的程序文件内容。2、涉及多部门的管理流程、管理标准的评审应由文件编写部门组织，有关部门参加，可采用正式或非正式会议的形式。通过评审，在流程接口、各部门在流程中的职责、流程控制指标、流程输入输出等关键点上达成一致，以便流程的有效执行。3、部门内部使用的管理标准、工作标准的评审应由部门负责人组织，部门员工参加，可采用部门会议的形式。通过评审，使部门员工明确岗位职责、目标分解到岗位的情况和工作流程。4、技术标准的评审应由技术管理部门组织，相关专业技术人员参加进展评审。〔二〕体系运行后的文件评审1、体系办每年应对文件评审工作进展筹划，通过组织文件评审会议、内部审核、自我评价等形式，确保每项体系文件每年至少评审1次。评审重点包括跨部门流程的运行效率、控制指标和文件执行力等方面，对执行繁琐、难以执行的文件要分析原因并改良，通过文件评审到达精简文件、优化流程、提高效率的目的。2、各部门每年应组织部门员工评审本部门现行使用的管理标准、工作标准、管理流程等，评审重点包括工作职责、工作质量和效率、岗位目标、内部顾客的要求和满意度等方面，通过文件评审发现缺乏和改良时机，进一步持续改良部门和岗位工作。3、对于外来文件应由相关部门进展评审，确定是否需要根据外来文件新增或修改体系文件。...v.第三章体系的运行和持续改良一、体系运行的宣贯培训〔一〕培训目的通过培训使新建立的文件化管理体系的总体框架、根本原理、主要内容及相关管理要求在各个层次得到较为充分的沟通、理解和认同，确保体系运行所需的资源得到充分的配置和保证，人员的素质和技能能够满足相关岗位的工作要求及持续改良的需要，在全企业范围内营造浓厚的质量文化气氛。〔二〕培训层次及内容1、管理层培训重点以质量手册和程序文件为重点，促进中层以上管理人员进一步明确质量方针及其内涵、质量目标体系及相应的管理和监测要求、各层次管理人员及其所在单位(部门)在体系中的地位作用及职能职责、体系有效运行所需的资源条件以及重点管理程序、流程和标准等，确保在各层级管理者之间的有效沟通和各项工作的高效顺畅运转。2、内审员培训体系办组织全体内审员进展培训，培训内容包括审核程序和技巧、审核表的编制、审核记录的填写要求、纠正和预防措施的制定、审核报告的撰写等，培训方式主要采取集中授课和现场实操指导相结合的方式进展。该阶段的内审员培训不同于体系建立准备阶段的培训，要注重将标准要求与企业实际情况的有机融合，突出标准在企业的具体应用，确保内审员能够有针对性地实施内部审核，发现改良时机，以充分发挥其在体系运行中的骨干作用。3、专项培训在体系办的指导和帮助下，各部门组织本部门员工就如何按体系文件要求开展工作进展培训，培训内容包括岗位职责、工作流程的内容与要求，记录的填写和管理方法等，培训方式可采取小规模集中授课和现场实操指导相结合的方式。可按“熟知、应知、略知〞的不同要求区分不同员工对体系内容的掌握程度，必要时编制员工应知应会手册。上级主管部门或单位应针对下属部门或单位开展专项培训，重点是结合行业政策、规章、制度、标准等的实施，确保上级的有关要求得到了充分沟通和正确理解，并能按照ISO9000标准建立的程序和标准予以贯彻执行，为未来的体系运行监视指导和审核工作提供客观依据。在体系文件发布以后，申请承受行业审核以前，工业企业管理体系运行的时间不得少于9个月，商业企业体系运行时间不少于6个月。运行期间必须组织两次以上的内部审核和一次最高管理者亲自主持的管理评审，并完成相关整改措施。二、内部审核〔一〕内审的主要形式1、综合性全面内审〔1〕内审重点：应从传统的不合格审核向咨询式、增值式审核转变，以发现改良时机为主，要关注流程运作的效率和效果、关注标准的控制水平，并与行业先进水平比照，从目标管理、流程优化、资源整合、完善制度、提高效率、提高标准水平等方面发现问题,并提出改良建议。〔2〕主要审核内容：企业目标的完成情况；决策的执行力；工作职责的合理分配；顾客和相关方要求的落实；程序文件、管理流程、管理标准的符合性和有效性；流程的接口和前后衔接的顺畅程度；工作记录的完整性；监视检查发现问题的改良情况；工作的有效性、工作效率等。〔3〕综合性全面内审的实施：编制审核方案，按照审核重点准备检查表，按方案和检查表实施审核，记录发现的问题，提出改良建议项和不合格项，出具审核报告，针对发现的问题提出纠正、预防措施，并进展跟踪验证。2、滚动式内审根据情况定期组织对相关度高的几个重点过程〔如市场营销和研发、物资采购和生产、卷烟营销和物流配送等〕按过程方法进展审核，在一年内完成对所有过程的审核。审核发现的问题可在公司月度〔季度〕例会上进展通报，并于下月度〔季度〕例会检查整改情况。3、专项检查与内审相结合通过整体筹划，将专项检查〔如设备检查、工艺检查、现场检查、平安检查、督察考评等〕与内审相结合，定期由专业人员和内审员组成综合检查组，专业人员主要从专业角度发现问题，内审员主要从制度和流程方面提出改良建议，使内审的系统性与专项检查的专业性有机结合起来，并减少不必要的重复检查，提高检查的效率和效果。工业公司要组织不同卷烟厂间、不同部门间穿插检查，商业企业要组织不同县局〔营销部〕间、县局〔营销部〕与公司部门间的穿插检查，通过检查发现问题、增加交流、共同进步。综合检查发现的问题，应在公司的月度〔季度〕例会上进展通报，并于下次例会检查整改情况。〔二〕有关要求1、注重审核结果的正确运用，鼓励内审员敢于发现和暴露问题,通过内审发现体系运行中存在的问题和缺乏并持续改良，从而提高体系运行水平和企业根底管理水平。2、强化内审员队伍建立。工业公司、省级局〔公司〕、各企业要分别建立省级和企业的审核员队伍，保持内审员队伍的相对稳定性。通过组织行业审核和审核员培训，加强审核员间的交流学习和共同提高。企业内部要建立内审员评价、奖励和鼓励机制，实行动态管理,并推荐优秀内审员成为省级和行业审核员。要提高内审的深度和层次，培养一批掌握标准知识和审核技能的中层干部内审员，逐步到达占全体内审员的30％以上。3、推进内审与行业现有的监视检查工作的协调统一。可积极探索将体系内审与行业内部监视管理、审计、督察等管理监视类工作，以及重大专项检查，如三项检查等工作有机结合的方式和程度，防止不必要的工作重复，提高体系评价效率和效果，真正实现体系运行与实际工作的深度融合。三、管理评审管理评审是最高管理者的重要职责之一，是最高管理者评价整个管理体系运行有效性、发现改良时机、提出改良措施的重要途径和手段。管理评审必须由最高管理者亲自主持，对管理体系的内外部环境和现状进展研究，并对影响企业管理整体水平持续提升、影响体系有效运行的重大事项进展分析，发现改良管理体系的时机，提出并落实改良措施，不断提高体系建立和运行水平。〔一〕管理评审的形式1、年度管理评审：最高管理者应主持年度管理评审会议，组织企业领导层、各单位〔部门〕主要负责人对管理评审各项输入材料进展评审。最高管理者应在年度管理评审会议上总结本年度体系建立和运行情况；应从质量目标、顾客及相关方要求、产品〔效劳〕的改良、主要过程的控制水平、组织机构和资源配置等方面对体系运行的有效性、充分性进展评价，并提出改良措施的意见并落实责任部门；应明确提出下一年度体系建立工作的重点和要求。2、不定期管理评审：最高管理者应关注外部政策与市场环境的变化，在企业生产经营面临重大挑战、外部环境发生重大改变、生产经营模式发生重大变化时，或是企业需对体系进展重大改良时，应及时组织召开管理评审会议。〔二〕管理评审的主要输入1、上级方针、政策和要求的执行情况；2、质量目标完成情况；3、内外部审核结果；4、顾客满意、顾客投诉和反应信息情况；5、部门工作业绩及绩效考核情况；6、事故的调查和处理情况；7、工作过失的纠正、改良实施情况和措施有效性；8、可能影响体系的变更因素及对策，存在问题及下一阶段工作要求；9、其他必要的内容。〔三〕管理评审的考察重点1、对质量方针和目标的符合性、适宜性和充分性是否进展了评价，并做出适当调整和改良；2、“以顾客为关注焦点〞的有关要求和过程是否纳入管理评审，并实施改良；3、是否关注了近期外部环境的变化对体系运行的影响；4、是否解决了企业经营管理中的实际问题，并对体系文件进展了相应调整和改良。〔四〕管理评审的主要输出1、评价管理体系及其运行过程是否适应企业开展的需要，并提出存在的问题和改良措施；2、评价方针目标、工作职责、要求、方法、措施以及资源配套是否满足顾客、相关方和社会要求，并提出存在的问题和改良措施；3、评价各项工作的开展是否取得预期效果，并提出存在的问题和改良措施。〔五〕实施管理评审应注意的问题1、管理评审应由最高管理者亲自主持，不能委托管理者代表或其他企业领导代为主持；2、要注重管理评审的实效，充分发挥管理评审在推动企业实际工作、评价体系充分性与有效性、发现体系改良时机并做出体系改良决策方面的应有作用，防止管理评审流于形式，走过场；3、管理评审应与企业办公会、专题会议等会议形式有机结合起来，可就体系的某些方面〔如内审发现的重大问题、目标完成情况、组织机构或主要业务流程重大改变等〕组织输入材料、形成评审报告，提高管理评审的时效性。四、体系的自我评价自我评价是对体系的运行质量、效率、成熟程度的综合评价，应与内部审核同时进展，是对内部审核的进一步提高。由审核小组运用过程方法对各项过程的有效性进展客观评价，识别差异、提醒弱项，并对体系运行进展纵向和横向的比拟，不断发现体系运行存在的问题并寻找改良时机，促进企业提升根底管理水平。自我评价包括体系建立综合评价和过程自我评价。〔一〕体系建立综合评价1、评价内容体系建立综合评价是对体系的整体运行状况对照有关要求进展评价，查找缺乏、发现改良时机，具体内容详见?体系建立综合评价表?〔表三〕。2、评价方法〔1〕体系建立综合评价每年应在年度管理评审会前开展至少1次。由体系办进展综合评价筹划，并组织10人以上的评委进展测评。〔2〕评委按表格要求逐项打分，对于扣分工程应说明评分的理由，并提出改良的建议。〔3〕综合评价的报告应作为管理评审的重要输入内容之一。...v.表三：体系建立综合评价表一级工程二级工程评价内容要求评分说明得分总体状况评价〔40分〕体系文件〔15分〕1、质量手册和质量目标(4分)1、质量手册的范围应覆盖企业生产经营的各方面、各部门和各岗位。2、质量手册的各项内容应在程序文件中得到充分、有效的支持和展开。3、公司质量目标应分解落实到各部门；部门质量目标除来自于企业质量目标分解外，还应包括部门涉及的关键过程指标、部门工作质量指标等。4、将质量目标完成情况与绩效考核相结合。2、程序文件(3分)1、程序文件的充分性：对企业各项主要过程、标准要求的方面应建立程序文件。2、对主要的程序文件应建立监控和考核方法，并落实到有关部门。3、程序文件的控制指标和控制水平在行业内具有一定的先进性3、三级文件(8分)1、应在公司和各部门层面建立有效文件清单，并将规章制度性质的红头文件纳入管理。2、程序文件和部门的主要管理职责应有相应的三级文件细化和支持。3、对主要的管理标准、管理流程等三级文件应设置相应的控制指标，并落实到有关部门。4、三级文件应覆盖各项具体工作和岗位，通过文件的精细化提高管理的精细化。5、三级文件的控制指标和控制水平在行业内具有一定的先进性。6、根据实际需要采用合理有效的文件形式。体系运行和持续改良〔20分〕1、管理评审(5分)1、管理评审的有效开展：筹划、组织、输入、输出是否符合有关要求。2、管理评审发现的问题是否落实到责任部门并及时整改；是否运用制度化、流程化的方法解决实际问题。3、是否通过管理评审不断完善和优化质量目标、优化组织机构和资源配置，是否通过管理评审明确每年体系建立的重点和要求。4、在外部环境发生重大变化、可能影响体系运行时，是否及时进展管理评审。2、内部审核〔5分〕1、内部审核筹划、组织的有效性。2、内部审核与实际工作、专项检查的结合：是否进展滚动专项审核，内审是否与综合检查考核、督察考评相结合。3、内部审核的成效：内部审核发现问题、寻找改良时机的数量和深度。4、问题的整改与验证，以及针对问题制定的纠正预防措施的有效性。3、文件评审与流程优化(5分)1、体系办每年应系统组织文件和流程评审1次，对文件进展精简、删减、合并，对流程进展优化。2、各部门每年至少应组织部门员工评审本部门现行使用的管理标准、管理流程、工作标准1次。4、体系建立的改良与创新(5分)1、公司是否根据需要，系统引进新的国家标准或行业标准，并把新标准的有关要求纳入管理手册中〔或制定分手册〕，并增加相关的程序文件和三级文件。2、公司或部门是否有针对性的导入先进管理方法，并消化吸收再创新，形成企业自己的管理标准，纳入到体系中。3、运用数据统计分析进展改良，是否识别和确定本企业所需收集和分析的数据并针对每项需分析的数据确定具体的统计分析工具，并定期检查、评价分析数据的利用情况。4、公司或部门是否运用信息技术创新工作方式，固化主要业务流程和管理流程，提高流程运作效率。5、是否将管理创新、QC活动纳入体系。6、公司是否设置了合理化建议的渠道，使员工能够较为方便的对制度、流程提出改良建议，并获得必要的资源实施改良。队伍建立与培训〔5分〕1、内审员比例(1分)内审员占全体管理人员的10%以上，中层干部内审员占全体内审员的30%以上或每次内审实施时中层干部内审员占本次内审员的30%以上。2、内审员管理(2分)1、建立内审员评价、考核、奖励的制度。2、每位内审员每年至少参加1次内审活动。3、培训(2分)1、定期组织体系知识的全员培训，培训覆盖率到达100%；2、各级管理人员应熟悉有关法律法规、方针政策，掌握管辖范围内的各类标准，并能贯彻运用；3、各类人员能够熟练运用与本职工作有关的各类制度、流程和标准。过程自我评价结果(15分〕主要综合管理〔5分〕过程自我评价得分〔5分〕目标：综合管理的各过程自我评价平均得分7分以上，并逐年提高。主要业务过程(5分)过程自我评价得分〔5分〕目标：主要业务过程的各过程自我评价平均得分7分以上，并逐年提高。主要支持过程(5分)过程自我评价得分〔5分〕目标：主要支持过程的各过程自我评价平均得分7分以上，并逐年提高。根底管理改良评价(30分)有效的规章制度(6分)1、全面性：规章制度应覆盖企业生产经营管理的各个方面，防止制度缺位的情况。2、有效性和唯一性：对同一项工作的只应存在一项有效的规定，防止重复规定或互相抵触的情况。3、体系建立与行业重点工作〔工商协同营销、重点骨干品牌培育、四大中心建立、对标管理等〕相结合，并逐步形成相应的规章制度并纳入体系。4、重要规章制度实施前应对有关人员进展培训，确保制度的条款得到准确的理解，相关人员掌握实施的技能。清晰的岗位职责(6分)1、明确领导层职责、部门职责和岗位职责以及专业委员会的职责。2、职责划分清晰，防止职责穿插和职责缺位的现象。3、明确规定岗位的职责与权限、工作的内容、工作的要求、技能或资格的要求、检查与考核方法等。健全的标准体系(6分)1、贯标与标准化工作结合，建立了包括管理标准、工作标准、技术标准的标准化体系。2、建立了标准化管理程序，明确了企业标准化管理的职责、流程和要求3、企业标准水平逐年提高〔表现在标准要求更严、更优，控制精度更高、波动幅度更小〕4、积极参与行业标准的制修订。顺畅的信息传递(6分)1、对信息传递沟通的内容、职责、方法、渠道等做出了明确的规定，相关部门是否按规定开展了必要的活动2、内部信息传递顺畅：工业企业"四个中心"之间、“四个中心〞与工业公司的其他职能部门及"四个中心"与工厂之间运行协调顺畅。商业企业各职能部门之间、职能部门与县营销部之间运行协调顺畅。3、外部信息传递顺畅：工业企业与商业企业、零售户及消费者间、与国家局间、与关键供给商间的信息传递顺畅；商业企业与零售户间、与工业企业间、与国家局间的信息传递顺畅。4、信息化支撑。是否通过打造统一的管理体系信息平台，优化文件控制，提高文件执行率；是否通过信息化固化业务流程和管理程序、制度、标准等，提高流程运作的标准程度和效率水平；严格的绩效管理(6分)1、以部门职责和目标分解为根底，建立部门绩效考核的管理制度和流程。2、以岗位职责和目标分解为根底，建立岗位绩效考核的管理制度和流程。3、建立绩效管理的PDCA循环，形成良好的绩效方案、绩效信息收集、绩效反应、绩效沟通和绩效改良机制4、恰当运用绩效考核结果，与绩效工资科学挂钩，发挥绩效工资的考核鼓励作用。体系绩效评价〔15分〕质量目标完成情况〔4分〕1、质量目标总体完成率95%以上2、每年对质量目标进展动态管理，不断丰富完善质量目标，逐年提升质量目标水平。对标指标完成情况〔4分〕1、企业对标绩效指数小于100，或有2/3以上对标指标到达行业平均水平。2、企业对标管理取得实效，对标指标逐年改良。文件执行率〔4分〕1、对体系文件执行率建立有效的检查审核机制，全年文件执行率检查覆盖面达100%2、企业总体文件执行率应逐年提高，企业总体文件执行率达85%以上管理创新和QC小组活动〔3分〕1、管理创新和QC小组活动的数量、质量、水平不断提高...v.〔二〕过程自我评价的方法过程自我评价主要采用过程方法对企业的各项过程进展打分评价。2、过程自我评价主要关注点：〔1〕各项过程是否被充分识别并进展合理规定；〔2〕八项质量管理原那么在过程控制中的实际运用；〔3〕过程的控制指标〔或绩效指标〕是否被识别和规定；〔4〕职责分配是否明确、合理；〔5〕过程的执行力和执行效率；〔6〕过程的持续改良；〔7〕对过程风险的识别，过程的防过失能力等。3、评审小组在内审时，按分配到本组的过程〔或其子过程〕分别对各评价工程打分〔见表四〕。打分采用以1－10分评分法评分，6分为根本合格，7分为良好，8－9分为优秀，10分为卓越。如该评价工程在被评价过程的表现不明显，可以不评分。对于7分及以下的评分，评审组应说明评分的理由，并提出改良的建议。4、过程的评价得分是该过程的各评价工程得分的平均值。计算时分子为各评价工程得分之和，分母为评价的工程个数，计算结果保存小数2位。过程自我评价结果应输入到体系综合评价中。5、过程评价得分是所有过程的平均得分。计算时分子为各过程得分之和，分母为过程的个数，计算结果乘以10，换算为百分制得分。...v.表四：过程自我评价表序号评价工程主要综合管理过程主要业务过程主要支持过程评分统计公司治理和决策管理战略管理综合方案管理目标管理绩效考核创新管理工作方案管理产品设计开发原料采购辅料采购生产过程控制工艺管理生产方案与调度仓储运输市场营销人力资源设备根底设施测量分析和改良环境和能源信息管理内部审核管理评审评价过程(个)平均得分1领导作用2规划与筹划3目标与指标4职责分配5关注外部和内部顾客6全员参与程度7标准化(文件)水平8标准执行力9人员能力与意识10业绩测量与分析11纠正预防与改良12技术与管理创新13信息沟通与交流14风险识别与防过失能力15相关方关系16结果〔过程绩效〕过程平均得分说明：1、按过程方法进展审核，从每个过程中选取1个或多个子过程，每个子过程按照评价工程进展评分。2、以1－10分评分法评分，6分为根本合格，7分为良好，8－9分为优秀，10分为卓越。如该评价工程在过程表现不显著，可以不评分，以“－〞表示。3、此表主要业务过程只描述工业企业，仅供参考，各单位可进一步优化评价工程、评价方法，也可根据需要增减被评价的过程。...v.五、体系的持续改良根据行业要求和企业开展，发现问题，解决问题，持续改良，是体系运行的活力所在。体系的持续改良是质量管理原那么的根本要求和表达，是提升体系建立水平和运行质量的重要途径，也是强化行业根底管理需要长期坚持不懈的一项工作。体系持续改良的方式除前述的内部审核、管理评审和自我评价以外，还包括系统的管理改良、导入先进管理方法、日常的管理改良、数据统计分析、信息化、合理化建议、学习行业先进等。企业应根据实际情况，努力探索和实践，逐步建立体系持续改良的长效机制。〔一〕系统的管理改良主要是对管理手册和程序文件的改良，如系统引进一个新的国家标准，如有需要，可把新标准的有关要求纳入到管理手册中〔或制定专业管理分手册〕，并增加相关的程序文件和三级文件。综合管理性质的标准〔如卓越绩效评价准那么〕，应由体系办提出可行性分析和申请，经总经理办公会讨论通过后，由体系办牵头导入；专业性的标准〔如GB/T28001〕，应由相关专业管理部门提出可行性分析和申请，经总经理办公会讨论通过后，由体系办配合该专业部门导入。〔二〕导入先进管理方法企业应有针对性的导入先进管理方法，如6S管理、供给链管理、TPM管理、战略管理等，通过消化吸收再创新，形成企业自己的管理标准，纳入到体系中。通过应用国际先进的管理理念和方法，不断加强根底管理。〔三〕日常的管理改良主要是对三级文件的改良，应以各部门为主，具体操作方法可以包括以下几类：1、各部门根据生产经营的需要，主动提出流程的优化