企业战略规划报告

XX公司战略规划报告案例2023.11第1页公司战略规划背景，关键问题和目标。背景伴随行业成熟度提升，产业构造不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司决心从内部管理主线问题着手，通过大力度变革，改善现状，争取突围公司产业增加机会在哪里，产业关键成功原因如何变现有资源和能力是什么，关键能力是什么关键问题目标帮助公司制定一种前瞻性、切实可行整体发展战略，以实现公司久远发展目标第2页战略规划是公司突破成长“天花板”需要。大小公司价值年幼成熟公司发展阶段说明学习与创新学习与创新内部管理学习与创新关键性价值驱动原因成长“天花板”机会驱动靠创意、关系、机会而成长业务驱动靠迅速占领市场、扩大业务而成长成长“天花板”成长“天花板”管理驱动Ⅰ靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理“无政府主义”管理驱动Ⅱ靠优化流程、授权而成长，克服管理过度“官僚主义”创新驱动靠创新、开拓新事业而成长公司目前“天花板”第3页起步成长阶段1998年2023年管理摸索阶段2023年1998年，在xx市成立xx制造有限公司，注册资金630万元人民币2023年，设置了第一家品牌代理分公司2023年，公司开始摸索新经营管理模式2023年，组建xx集团有限公司坚定地经营自主品牌2023年，导入ERP系统和管理咨讯项目，公司营业额初次突破亿元大关战略规划从回忆开始：xx公司发展历程（1998—2023年）：第4页

战略规划报告构造及主要内容步骤二步骤三步骤一步骤五步骤四研究行业及市场环境评定我司资源能力公司发展战略定位竞争战略制定职能战略制定●宏观环境及政策综述●产业构造产品构造分析●产业S-C-P分析●五力模型分析●产业成功关键原因分析●业绩理念诊断分析●资源利用度—转移性分析●运作管理能力分析●竞争优势获取分析●SWOT分析与战略构想●区域典型竞争对手分析●竞争对手体现●与标杆企业对比分析●差异化竞争战略制定●公司发展目标定位，目标体系确立●公司总体战略确定●公司治理构造和机制确保●多种职能战略制定第5页研究行业及市场环境步骤一第6页行业现状分析1、从行业整体看，我国正处于初级发展阶段。制作体系从修理和手工为主零星加工到使用专机生产线、加工中心和数控机床等设备进行大批量生产过程产品设计产品类型从最初拿来主义发展为自行开发设计从一般型产品扩展到专用型产品，包括多种材质、多种驱动方式各类特殊产品，具有了相称配套能力整个行业规模逐渐扩大，形成了一种比较健全产品制造体系但要参与国际市场竞争还需要有自己关键竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩第7页2、行业组成中，民营公司展现出迅猛发展势头，资产比重正深入夸张。●据不完全统计，我国同行业公司约6000家，其中民营最多，占40%●年产值在500万元以上公司有1000多家，年产值在1亿元以上公司有50多家第8页3、从行业年总产值及集中度看，市场成熟度较低。制作体系国内行业年总产值在400亿元左右，进口产品都是高参数产品，技术含量较高国内行业生产能力严重过剩，约有40%生产能力放空制作体系按照国际通行市场标准，一种规范、成熟市场应当是行业内20%公司拥有80%市场份额，其前3名须具有控制市场份额50%以上实力，而中国该行业前10名公司市场份额只占8%—9%第9页4、我国行业研发经费及人员投入普遍不足。与发达国家相比，技术含量和产品质量偏低，主要源于研发经费和人员投入不足目前产品生产基本上能满足80%市场需求，但技术含量高产品不多，多数还依赖进口高端产品短缺，产需矛盾主要体现在品种、材质及技术工艺上从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职员人数12%，科研经费投入只相称于年产值3%在国外，科研经费投入比重假如低于年产值4%公司，只能勉强维持生产第10页5、行业产品体系逐渐健全，但产品构造不够合理。品种、数量及成套水平目前我国已能生产十二大类、3000多种型号、40000多种规格产品产品构造不合理国内高端产品仍大量依赖进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺乏国际领先产品据有关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元，而国外公司只占其中1/5第11页6、伴随经济全球化，国内市场已经不再是中国公司天下，世界行业巨头已经开始实行战略转移。时机和动因巨大市场吸引进入时机：中国产品“鱼龙混杂”来华投资据统计，仅2023年，国外行业巨头来华投资总额高达11亿美元以上，工厂遍布四川、上海、江苏、浙江等地。本土化经营本土化经营使世界行业巨头产品成本大幅下降，加上其本身巨大资金与技术优势，开始与国内公司在国内重大项目上展开新一轮竞争格局转变对于那些失去价格优势国内公司而言，要么在日益萎缩国内市场份额中继续拼价格，直至被淘汰；要么是不停提升产品质量，在剧烈市场竞争中得到提升第12页基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：1、产业基本情况供应方面特性如下：基本情况市场构造（S）市场行为（C）市场业绩（P）基本原料取得产品主体材质比较普遍，主要通过铸造或铸造等工艺制造完成，但要获取高品质或高性价比毛坯件，由于上游产业本身赚钱空间压力，普遍影响了供货稳定性产业科技水平虽然我国从事该产品生产公司很多，但多属中小公司少数小公司既无图纸也无工艺，更没有技术人员，产品不符合国标甚至生产假冒伪劣产品，严重扰乱了市场，也挥霍了珍贵资源不少大国有公司面临着包袱重、资金困难、技术陈旧问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目技术与国际先进水平大约相差23年左右产品耐久性在特定领域，国内尚无法生产出合格产品。而在电力、石化等行业，特定周期强制更换要求，人为地缩短了产品工作周期和采购周期，稳定了保有量供应方面：第13页2、产业基本情况需求方面特性如下：基本情况市场构造（S）市场行为（C）市场业绩（P）价格弹性相对终端顾客而言，其需求价格弹性较低但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较剧烈需求成长率从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期，其增加率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日产品形式趋向多样化，需求构造正随产业市场需求发生变化产品性质具有经验商品和选购商品部分特性，其品质认可和接收，一方面取决于顾客使用后效果，另一方面需要引导和推广通过经销商引导比单一广告宣传愈加主要，厂家必须投入大量资源进行销售渠道开发需求方面：第14页基本情况市场构造（S）市场行为（C）市场业绩（P）3、由于基本情况影响，使市场构造具有对应特性市场竞争状态许多厂家扩大产能是基于对形势盲目乐观，尤其是小规模作坊式加工公司在目前市场构造条件下，厂家对产能扩大或缩减必须在对行业发展和产品构造方面做比较深入研究后才能决定进入障碍纵向整合程度长期以来，由于加工产品单一，市场需求稳定，公司内部管理要求普遍较低，行业内管理水平参差不齐基于能力将来竞争要求公司运作与管理必须达成最基本水平，这将成为参与竞争必要条件如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链增值管理，是目前比较普遍行业问题成本构造由于产品和渠道同质化严重，在公司合作方面，存在纵向整合，例如前向和后向一体化也许性第15页基本情况市场构造（S）市场行为（C）市场业绩（P）4、市场构造情况造成对应市场行为：产能变化国内公司之间恶性竞争严重，体现为“内战内行，外战外行”面向国外产品大举进军我国市场现状，行业内没有形成协力，恶性竞争剧烈，内部互相压价直至没有利润，造成两败俱伤，内耗眼炸、内耗严重进入障碍纵向整合程度由于目前行业利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家固定成本与短期竞争行为一般实力厂家不具有整合后显著优势，因此整合也许性较小现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差异化等方面没有显著优势，因此新厂商障碍不高成本构造由于厂房、生产设备等固定成本占相称大百分比，当市场下滑时，容易引发厂家间短期剧烈竞争第16页5、市场行为最后成果，也决定了总体市场绩效：基本情况市场构造（S）市场行为（C）市场业绩（P）行业成长和获利行业工业产值大幅度提升，保持连续稳定增加态势绩效模式目前整个行业内，产业构造和产品构造不合理公司能够根据本身资源，通过产品定位和组合，以及渠道资源利用和效率提升来提升绩效，尤其是在高端市场、高附加值方面存在较大潜力技术创新规模公司在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面投入不足，研发能力普遍不强第17页产业及市场基本情况用五力模型能够体现如下：新进入者进入供应商议价力量替代品开发量力价议者买购现有竞争者间竞争行业内恶性竞争严重，由于产品差异小，体现为以价格竞争为主导面向外资进入，国内公司没有形成协力，内耗严重剧烈竞争主要集中于中低端（低附加值）产品上世界行业巨头来华投资外资本土化经营速度加快，将在高端产品领域占据较大份额国内厂家价格优势将丧失由于区域产业逐渐成熟，供应商配套齐全，一般供应商资源较为丰富，议价力小由于长期合作，供应渠道较为稳定，不致影响正常供应总体而言，供应商价值占有力较小临时无显著替代产品由于业内竞争，买方市场特征明显，包括掌握用户资源经销商谈判地位也较高开拓新市场、建设新渠道以及营销模式创新是企业面向挑战第18页行业内公司关键成功原因（KSF）发生变化此后市场关键成功原因目标客户生产/检测设备先进市场机会把握产品质量稳定宣传力度大反应迅速市场机会市场（需求）研究研发采购生产分销服务过去市场关键成功原因产品定位差异市场研究产品研发品牌影响力渠道模式和效能价值链整合能力公司整体反应速度公司整体反应速度此后关键成功原因将贯通于整个价值链步骤，尤其是“公司整体反应速度”和战略规划及管理能力”尤为关键“价值链整合能力”大小将直接影响公司关键能力形成以及公司连续成长第19页评定我司资源能力步骤二第20页通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象调查对象5个基本要素使命/抱负目标组织构造业绩反馈业绩奖惩管理2个杠杆——控制协调与鼓励“杠杆”：控制协调杠杆人力资源财务管理营运管控鼓励杠杆奖励机会价值信念一般良好卓越+第21页1、五个要素基本成果如下：（一）使命/抱负（二）业绩目标（三）组织构造（四）业绩反馈/沟通（五）业绩奖惩管理基本要素受调查者以为公司向来如此或经常如此（%）启示公司使命/抱负是制定管理决策时指导标准公司使命/抱负明确规划出来中长期发展方向公司全体员工对公司所制定几项目标都有清楚结识公司有两套目标，基本目标（必须达成）和挑战性目标（尽全力达成）公司及各部门对将来短、中期要达成业绩都硬指标和发展方向。让员工有努力方向和归属感公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高低公司业务部门和同行业间就业绩进行对比评分公司对经理人员进行比较，并利用合适场所公布公司对员工优劣公布业绩考评成果公司组织层级很少，基层经理和高层经理之间能够经常直接交流沟通各部门职能划分明确，没有重合职能部门经理都理解他们所扮演角色和奉献价值公司对工作体现不佳员工给予坚决处置，而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到竞争压力，允许中高程度流动率让业绩落后者有补救机会以保持低流动率帮助业绩落后者改善业绩，尽可能避免人员流动使命/抱负及中长期方向较明确40642529284136285532131533293768很少有明确业绩目标和努力方向组织分工、职能划分不够明确或充足界定未进行规范业绩评定与反馈管理缺乏完善“优胜劣汰”奖惩第22页控制与协调受调查者同意公司公司观点百分比（%）公司为建立中坚干部，求才部分内外公司对高级管理层接班更替有一套规划公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标公司对员工业绩评定很谨慎，除了事前充足准备，审核人员态度也很严谨，评定内容包括员工业绩和发展潜力，最后根据评定成果提出改善方向业务、管理和职能部门都有业绩成果硬指标公司部门主管会实地考查所属单位并参与述职会议业务经理对业务上细节了如指掌，能营造良好讨论环境公司各部门对营运评定系统都有明确而一致认知公司业绩评定指标以利润成果为主，并以客户、行业信息和内部原因作为参照根据公司确实全面进行财务绩效评定与追踪公司对可控、不可控原因有关影响进行评定，以客观评价业绩公司能随时根据计划实行情况作出迅速修正和调整公司高级管理层倾向于以财务审核为伎俩，对营运进行全面管理403533273923603520332452公司求才迫切，但人才培养/鼓励机制不足财务计划不够完善，控制和评定不够规范主要以成果为导向，对详细营运业绩考评系统结识不足（一）人员考评/培养（二）财务控制/计划（三）营运控制/计划2、“控制协调杠杆”成果如下：启示第23页鼓励受调查者同意公司公司观点百分比（%）公司将薪酬与业绩精密结合，高级经理人员薪酬中较大百分比是依业绩而定公司全面推展组织内鼓励机制，籍由结合薪酬奖励措施来激发个人/团体向更高一层挑战公司鼓励机制强调明确个人（非团体）职责公司对体现优秀员工提升大大高于一般员工奖金公司以公开表扬方式来庆祝个人优良业绩公司经常举办联谊活动或聚会等，以促进同事间友谊并鼓舞士气公司鼓励机制简单明了公司有计划宣传并对外公布公司战略价值地位公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重公司所制定战略与价值定位一致公司价值定位是评价员工业绩一种主要根据员工工作内容和职责现有趣又富有挑战性员工和管理者在日常运作上享有高度自主权和弹性，能自主决定工作优先次序为体现优秀员工提供迅速升迁机会为建立高度追求事业工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们工作领域/业务并学习新技能173343203623644139456313（一）薪酬其他奖励（二）机会奖励（三）价值观/信念鼓励3、“鼓励杠杆”成果如下：启示对个体以精神鼓励为主，物质鼓励差异不显著缺乏职业发展机会鼓励价值观/信念认同感较强，起到一定鼓励效果331517第24页4、综合成果显示，与优秀公司比较，公司存在较大差距。使命/抱负目标组织构造业绩反馈业绩奖惩管理与优秀公司差距5个基本要素：中大中大中大中小差距大差距中差距小+人力资源财务管控营运管控控制协调杠杆奖励机会价值观鼓励杠杆一般（50）良好（70）卓越（90）除了“使命/抱负”，其他4个要素与优秀公司仍有相称大差距两个管理杠杆方面：价值观与信念鼓励相对显著，财务控制次之，接近一般水平，其他均低于一般水平可供选择控制协调与鼓励（杠杆）：第25页5、通过组织现状诊断，加深问题结识，得到有关启示五个基本要素业绩目标与员工结识不统一缺乏完整业绩反馈机制职能部门作用未充足发挥优胜劣汰奖惩管理不力未能有效区隔并突出高效员工奖励和升迁缺乏人才保存/培养计划措施财务指标控制尚不够细致缺乏明确关键业绩指标和对于反应真实情况变化和问题本源探讨控制协调杠杆鼓励杠杆需加强员工事业发展机会规划与沟通强化职业生涯规划并提供升迁通道给优秀员工缺乏一套简单、明了、强调个人职责又鼓励员工努力工作薪酬奖励机制欠缺地方关键启示加强上下沟通，明确各级业绩目标优化组织构造和授权体系强化业绩考评和奖惩伎俩加强人才培养管理，构建人才发挥作用平台检查财务指标合理性细化营运管控伎俩和指标建立有效薪酬奖励机制引入员工事业发展机制第26页通过利用度-转移性矩阵对内部资源进行评价对公司资源评价能够通过”利用度-转移性矩阵“来描述，活力资源及其周围资源对公司战略扩张产生支持作用。闲置资源活力资源闲置资源固化资源低中高利用度低中高转移性利用度指资源被使用程度转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务也许程度是转移性较好资源，但没有被公司内部充足利用，存在资源挥霍和不经济现象是公司内部最具活力和有效性资源，是公司进行其他业务活动时最有力支持第27页1、从人员构造及业绩理念结识上看，人力资源素质处于中等水平。人力资源低中高转移性低中高利用度人力资源：从职别上看，技术人员显著偏少；从学历层次上看，具有大专以上学历人员偏少，也许在技术开发及管理方面形成瓶颈；从管理层级上看，比较合理。按职别分按学历分按层级分第28页2、从财务指标上看，近三年公司财务能力展现较为稳健增加态势。近三年来，资产负债率维持较低水平，并趋于稳定；流动比率逐年提高，速动比率基本平稳，意味着财务风险不大，比较稳健第29页①与行业经济效益综合指数比较，处于较好状态，尤其是成本费用率指数体现突出。获利能力发展能力经营风险大小再生循环速度减少成本所取得经济效益生产效率产销衔接情况第30页②财务资源转移性一般，财务资源水平仍处于中等水平财务资源：主要分析钞票流量（经营、投资、融资）、应收/应付、预收/预付、流动资产管理、财务资源增值能力、负债能力、财务信用、财务风险等公司评价维度：1、近三年总资产、流动资产、存货、预付账款、其他应收账款2、近三年流动比率、速动比率、资产负债率3、近三年钞票流量情况财务资源低中高转移性低中高利用度第31页3、公司技术资源居于一般水平。公司评价维度：1、产品研发技术2、工艺技术3、生产技术技术资源低中高转移性低中高利用度技术资源：主要分析研发综合实力（原创研发、技术改善、工艺改善等项目情况）、技术人员鼓励（尤其是上升通道）、研发组织等问题第32页4、公司物质资源处于行业中上水平。公司评价维度：1、土地资源2、厂房资源3、设备资源4、其他物质资源物质资源低中高转移性低中高利用度物质资源：主要分装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品地位、领先水平等。第33页5、公司体制资源由于治理体制及运作问题，目前处于较低水平。公司评价维度：1、法人治理构造2、董事会3、股东会4、经理层体制资源低中高转移性低中高利用度体制资源：法人治理构造（董事会、股东会、经理层）合理性及作用。第34页6、公司隐形资源处于行业中等水平。公司评价维度：1、公共关系2、商誉3、品牌4、公司文化隐形资源低中高转移性低中高利用度隐形资源：主要分析公司品牌、公司文化及政府关系等资源情况及发展趋势。第35页7、通过评价能够看出，人力资源、技术资源和体制资源是公司目前较显著短板，需要大力弥补。第36页运作能力分析：1、从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等步骤急需提升。价值链主要步骤一般衡量标准运作管理评定弱12345强生产计划生产能力生产周期IT采购供货商数量原材料不良品率供货商合作生产生产批量设备预备现场管理驱动系统材料物流管理控制不合格率过程检查仓储材料存放成品周转库存控制利用率运输坏损率及时性运输成本▲公司水平●行业较好水平▲●●●●●●▲▲▲▲▲计划差距生产差距控制差距仓储差距第37页2、从整个运作价值链来看，公司内部计划、研发、生产、运作能力，以及外部业务管理能力，急需提升。现状问题公司治理机构存在问题，影响了决策效率部门目标设置与组织计划协调不到位缺乏以市场为导向研发机制缺乏技术工艺产品储藏各部门间缺乏交流缺乏完整流程和有效管理制度缺乏充足材料、市场调研和供应商管理机制生产不稳定，归结于现场管理规范化程度不高规范工艺步骤缺失渠道模式及鼓励机制多变专业营销工程师力量不足，缺乏足够培训无品牌建设规划市场研究职能缺失缺乏年度营销筹划和市场促销计划有服务意识，但实行不到位客户管理制度缺失改进建议法人治理机制正常化优化组织构造，理顺权责关系健全经营计划，合理配备资源健全技术工艺职能以市场为导向进行产品研发与营销等部门建立沟通渠道建立完善采购流程及制度优化渠道最大程度与供应商建立合作，减少材料成本加强生产管理，在现有条件下进行连续工艺改善强化质保体系运行制定有效渠道规划及销售政策建立专业销售队伍，完善销售管理业务流程建立、健全市场营销部门，配备强大专业队伍完善市场年度营销计划建立客户管理流程和制度客户分类管理，合理配备资源组织/计划研究开发采购生产分销/销售品牌管理市场促销客户服务第38页基本能力：发明价值次关键能力：发明价值可扩展关键能力：发明价值可扩展难以模仿公司发展态势生存短期竞争优势连续竞争优势整合强度小整合强度中整合强度大公司整合能力是公司整合与利用存在于外部和内部知识能力，是公司生存与发展之本公司整合能力强度发明价值可扩展难以模仿从公司关键能力对公司进行分析：能为客户通过从最后产品和服务中感知价值作出重大奉献能提供进入多种各样（业务）市场潜力是竞争对手难以模仿第39页1、公司“战略整合”能力现状评价：低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力竞争环境整合能力技术环境整合能力战略营销能力战略预测能力战略领导能力利用各级政府，方便公司更加好地达成经营目标知识与技能集合结识与应对竞争态势，积极地与竞争环境组成成份建立关系，能够为公司带来竞争优势知识与技能集合与大学、科研院所等知识源建立稳定合作关系，获取、吸取和利用这些知识技能集合识别显性与潜在市场需求，并制定正确营销战略知识和技能集合感知技术、社会和市场久远变化趋势知识和技能集合对将来进行战略性思考、作出正确预测、构建合理远愿、使公司具有柔性，并领导整个公司实现战略目标知识与技能集合相对优势能力：战略营销能力相对劣势能力：竞争环境整合能力、技术环境整合能力、战略领导能力第40页2、公司“组织整合”能力现状评价：低0.01.02.03.04.0能力系数政策整合能力运作能力营销能力子公司能力功能间界面整合能力子公司间界面整合能力内部管理意识能力关键人才管理能力职能内部网络整合能力，综合体现为各职能整体水平综合体现为各子公司整体绩效和管理水平有效职能界面管理对公司提升绩效、赢得竞争优势非常主要主要反应跨业务创新或发明性拓展新业务能力主要反应打破职能、子公司间界限，以利于内部网络整合，内部管理意识增强便于强化内部合作相对优势能力：无相对劣势能力：营销能力、职能间整合能力、研发能力、内部管理意识能力第41页3、公司“技术整合”能力现状评价：低0.01.02.03.04.0能力系数学科整合能力单元技术整合能力产品服务整合能力相对优势能力：无相对劣势能力：学科整合能力、单元技术整合能力在各有关学科方面能力以及整合这些学科能力在各有关单元技术方面能力以及整合这些技术能力有关各产品子系统和产品架构知识，以及把有关学科、技术、技能融合到产品与产品子系统中能力第42页4、基于关键能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做深入分析，方便判断各类资源及能力特性。资源：拥有稀缺人才√√√现有渠道资源√√×品牌√√×公司形象√√×核电阀许可证√××产品线√√×能力：老板执着公司家精神√√√公司创新能力√√×公司对于市场反应速度快√√×组织职能健全√××人才培养理念√√×生产实用工艺能力强√√×发明价值可扩展难以模仿第43页目前次关键能力：现有渠道资源品牌公司形象产品线公司创新能力公司对市场反应人才培养理念生产工艺能力强5、因此，通过对各类资源及能力有计划、连续提升和整合，成为公司连续发展必要管理标准。目前基本能力：核电许可证组织职能健全维持生存（重点培育）短期竞争优势（重点培育）目前关键能力：拥有稀缺人才公司家精神维持生存（重点培育）第44页竞争优势获取分析：1、目前与同行业竞争，公司要获取竞争优势必须基于成本和差异化方面分析。竞争优势基于规模经济低成本原材料成本生产力利用率工业创新竞争层面差异化供应层面差异化需求层面差异化基于经验曲线低成本成本优势差异化优势公司在差异化优势构建、提供适销产品、市场竞争，尤其是渠道策略发挥方面潜力巨大在成本驱动原因方面，原料成本有很大潜力，生产力利用率通过改善有望大幅提升从中长期看，除了上述方面，公司培育公司创新能力和以市场需求为导向产品开发能力，也是成功关键和必备条件第45页2、综合以上内外部分析，能够初步对公司进行SWOT分析和评价：机会权重评分优势权重评分O1能源行业连续发展0.204S1老板锐意进取、变革创新事业心0.304O2产品出口市场潜力巨大0.153S2著名度0.204O3行业成熟度低，没有强势品牌0.204S3本身电力产品线宽0.303O4价值链整合潜力大0.304S4能源行业产品定位明确0.104O5高附加值产品潜力大0.154S5加工检测设备齐全0.103得分3.85得分3.60威胁权重评分劣势权重评分T1市场竟着剧烈、低价竞争主导，假冒伪劣严重0.30-2W1公司治理构造、管理体制健全0.30-3T2竞争对手实力增强0.10-2W2专业化人才缺乏0.10-3T3生产成本增加0.20-3W3生产工艺水平低0.10-4T4渠道价值占有力大0.30-4W4战略不清楚0.25-4T5周围产业集群形成压力0.10-1W5利益有关者整合能力差0.25-4得分-2.70得分-3.60从评分角度看，公司面临机会远大于威胁，而本身优势与劣势相称第46页3、深入通过对公司SWOT分析，得到四个维度战略构想。优势（Strengths）劣势（Weaknesses）S1：老板锐意进取、变革创新事业心S2：著名度S3：本身电力产品线宽S4：能源行业产品定位明确S5：加工检测设备齐全W1：公司治理构造、管理体制健全W2：专业化人才缺乏W3：生产工艺水平低W4：战略不清楚W5：利益有关者整合能力差机会（Opportunities）SO战略：依靠内部优势，利用外部机会WO战略：利用外部机会弥补内部劣势O1：能源行业连续发展O2：产品出口市场潜力巨大O3：行业成熟度低，没有强势品牌O4：价值链整合潜力大O5：高附加值产品潜力大锁定能源行业，扩大对应阀门产品规模，并提升产品附加值2、变革创新，谋求价值链整合模式，打造强势品牌形象3、尝试、扩大出口业务1、优先选择迅速发展中能源行业，以高成长产品开拓市场威胁（Threats）ST战略：利用内部优势，回避外部威胁WT战略：减少内部劣势，回避外部威胁T1：市场竟着剧烈、低价竞争主导，假冒伪劣严重T2：竞争对手实力增强T3：生产成本增加T4：渠道价值占有力大T5：周围产业集群形成压力1、通过提升能源行业特定产品优势，避免恶性价格竞争，应对日益强大竞争对手通过连续创新，提升公司影响力和在产业链中地位，减少来自渠道和产业群压力1、最大程度地保护成熟产品去应对日益剧烈竞争2、通过梳理战略和调整内部机制，避免竞争方向性错误第47页4、基于SWOT分析，能够清楚看到公司现阶段发展中心。S（优势）：老板锐意进取、变革创新事业心著名度本身电力产品线宽能源行业产品定位明确加工检测设备齐全W（劣势）：公司治理构造、管理体制健全专业化人才缺乏生产工艺水平低战略不清楚利益有关者O（机会）：能源行业连续发展产品出口市场潜力巨大行业成熟度低，没有强势品牌价值链整合潜力大高附加值产品潜力大T（威胁）：市场竟着剧烈、低价竞争主导，假冒伪劣严重竞争对手实力增强生产成本增加渠道价值占有力大周围产业集群形成压力现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足能源行业，占据有利市场地位，形成个性鲜明品牌形象；同步尝试并逐渐扩大业务出口业务；通过确实市场地位，伺机整合价值链资源；内部连续变革创新，确保正确发展和竞争方向第48页公司发展战略定位步骤三第49页首先，对公司公司文化进行倾向性调查测定维度1、显著特性3、员工管理2、组织领导4、组织凝聚5、战略重点6、成功标准宗族型友好工作环境。人们之间互相沟通，像一种大家庭；领导以导师甚至爸爸形象出现；公司靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团体合作、参与和协商；公司成功意味着人力资源得到发展，如丰田活力型充满活力、有发明性工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者和勇于冒险形象出现；公司靠不停革新来凝聚员工，鼓励个体积极性和自主权，强调领先地位；公司成功意味着获取独特产品或服务，如麦肯锡市场型成果导向型公司。人们之间富有竞争力以目标为导向；领导以推进者和竞争者形象出现；公司靠强调胜出来凝聚员工，关怀名誉和成功，关注是富有竞争性活动和可度量目标实现；公司成功意味着高市场份额和市场领导地位，如GE层级型非常正式、有层次工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者形象出现；公司靠正式规则和政策凝聚员工，关注长期目标是公司运行稳定性和有效性；公司成功意味着可靠服务、良好运行和低成本，如麦当劳第50页成果表白：公司文化现状具有市场型特性，而更多员工更偏好于宗族型文化环境和气氛。●友好工作环境。●人们之间互相沟通，像一种大家庭；●领导以导师甚至爸爸形象出现；公司靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团体合作、参与和协商；●公司成功意味着人力资源得到发展●成果导向型公司。●人们之间富有竞争力，以目标为导向；●领导以推进者和竞争者形象出现；公司靠强调胜出来凝聚员工，关怀名誉和成功，关注是富有竞争性活动和可度量目标实现；●公司成功意味着高市场份额和市场领导地位第51页其次，在外部环境和内部资源作出综合分析基础上，从将来发展也许性和现实发展可行性角度出发，对公司发展目标给予定位，将发展目标分为总体发展目标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。1、公司目标体系确实定，必须从总体发展目标定位开始。使命致力于为能源工业提供高质量、高附加值产品及有关流体控制产品和服务远景为客户提供快捷、全面超值服务和领先整套处理方案，成为客户信赖战略合作搭档为员工发明公平、更富挑战性和以绩效为导向工作环境，成为激发员工实现价值最大化发展平台成为行业人文价值取向标杆打造极富发明力、管理规范当代化集团股份公司关键价值观以“责任、老实、正直”品格和“科学、创新、友好”心态，为提升客户满意度和忠诚度充足发挥团体潜能总体发展方向到2023年，公司将发展成为在国内能源行业内有强大品牌影响力、在业内具有管理标杆地位制造型集团公司第52页2、然后，明确各阶段发展目标。明确并落实公司整体战略定位，加大变革力度和速度，完善公司管理模式，并有效运行重点生产、销售产品连续增加；启动产品出口，并逐渐扩大；储藏新兴产品业务摸索渠道创新模式（重点：切实关注客户利益，建立紧密关系）迅速变革阶段（2007—2023年）提升已有产品系列销售规模，保持稳定份额；开拓和稳步进入核电、天然气、石油等领域中高端市场；储藏有关增值产品通过健全差异化市场营销模式，树立领先专业品牌形象，扩大竞争优势（重点：优选资源，在价值链中形成主导地位）建立集团控制模式，通过规范化运作提升综合管理水平稳步扩大阶段（2009—2023年）稳固已有产品线销售规模，全面延伸发展能源领域有关产品确立强势品牌地位，伺机整合上下游资源深入完善运作管理体系，在拓展和深化业务经营领域同步，健全集团化经营管理模式，形成公司连续经营能力连续经营阶段（2023年后来）第53页3、同步，必须确定公司职能发展目标财务目标到2023年合计实现销售收入xx亿元，合计利润xx万元；其中电力、石化行业产品收入超出总收入xx%管理目标建立并实行以规范化管理制度和流程管理为关键管理平台，严格履行基于战略发展新公司管理模式详细管理体系目标：如xx管理体系认证目标组织和人力资源发展目标完善公司组织架构，形成完整人力资源管理体系，尤其是建立中高层管理人才发展平台，逐渐优化成以高素质人才为主导人力资源构造，使人力资本成为我司成长关键能力之一公司文化培育目标梳理现有公司文化，培育新型公司文化，建立完整公司文化体系，形组员工共同追求文化理念品牌发展目标明确公司在业内品牌定位，提炼并确定完整品牌内涵，形成独特品牌推广和管理体系第54页4、在以上目标体系基础上，确定公司整体战略。战略定位迅速变革阶段稳步扩大阶段连续经营阶段专业供应商高附加值产品专业供应商行业中最全面专业供应商迅速有效组织变革突出市场和产品定位，集中资源锁定特定产品突出满足客户利益延伸产品系列，突出高附加值、差异化品牌形象以高价值地位，增强对渠道引力，占据渠道整合主导地位定位于能源行业完整系列中高档品牌产品突出替代进口先锋形象，逐渐成为该领域国内标杆公司整合有关资源迅速提升管理能力，培育并增强专门领域竞争力，明晰品牌定位，集聚渠道资源通过技术升级和模式创新，使产品进入进入中高端化、品牌形象差异化、渠道合作紧密化公司管控规范，关键能力途径明确，专业形象突出，标杆基础建立基于机会成长基于能力发展战略重点战略意义阶段1：2007—2023年阶段2：2009—2023年阶段3：2023年后来第55页成长阶梯：如核电、天然气、石油、进口替代等新兴和将来机会5、公司整体战略论述隐含了丰富信息整体战略以能源行业为发展基点，以产品和市场为竞争焦点，重点围绕产品价值和特定系拓展，构建和优化经销渠道网络，以逐渐形成差异化竞争优势，树立专业、领先良好品牌形象；同步，要以能源行业将来需求为导向，伺机捕捉、培育和整合将来有关机会业务，寻找新增加点，适时投入，构建成长阶梯；以提升内部能力为主导进行变革，逐渐构建规范集团管控平台，以优秀综合管理能力和管理体系驱动公司连续发展。战略定位：以能源业主导、专业、优质供应商战略重点：产品战略、营销战略发展方向：专业、先锋、品牌形象连续经营能力：源于公司能力管理主体：变革、创新提升能力第56页竞争战略制定步骤四第57页首先，锁定典型竞争对手。公司面向典型竞争对手高温高压产品减温减压产品耐磨防腐产品……xx公司……xx公司……xx公司……xx公司……第58页其次，锁定产品进行比较（举例）。高温高压产品特性比较：比较对象：行业前五名评价指标：铸件配件质量0.25、构造先进性0.1、工艺先进性0.25、外观0.15、质量稳定性0.25产品比较产品详细体现从产品综合特性比较，公司与行业领先者存在较大差距，处于较低水平从产品详细体现看，除了构造先进性处于一般水平，其他体现显著不足第59页供应能力差异：产品特性性价比成本渠道差异：合作紧密度效率效能商誉差异：品牌著名度品牌美誉度公司名誉再次，针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争原因差异进行细致分析：火电行业：高温高压电站阀减温减压装置石化行业：高温高压阀大口径蝶阀第60页高温高压产品竞争者差异：从供应能力比较：除产品特性、成本方面处于一般水平，产品特性劣势显著从商誉比较：品牌著名度、品牌美誉度和公司名誉均处于劣势从渠道比较：渠道效率一般，但效能和合作紧密度不高第61页通过比较，公司将来重点突破竞争领域在于“产品特性”、“渠道效能”及“品牌定位及建设”等方面。产品特性由于行业内公司研发总体投入严重不足，公司对产品特性改善未引发足够重视，因此公司有足够机会对此加强和提升渠道效能尽管行业内存在多种渠道模式，但目前代理商主导格局没有变化，关键在于如何充足利用代理资源，形成紧密双赢创新合作模式渠道效能由于目前行业体现出分散特性，各公司产品和品牌定位存在普遍问题，因此公司应当迅速锁定目标市场和明确品牌定位及推广基本举措通过研发和工艺职能回归，公司建立了较完整研发组织，对产品研发和产品线设置进行系统规划，并连续改善通过市场细分，重新构建渠道体系，对各产品目标市场进行分级培育和管理品牌培育和推广是公司长期竞争有利武器，必须投入资源进行品牌规划和实行第62页因此，为实现公司整体战略，必须要有强有力竞争战略及举措支持。在哪里竞争如何竞争目标区域竞争对手业务重点获取资源措施锁定国家电力、石化行业重点区域市场主要集中在主要代理商所在地，如北京、大连、沈阳等xx公司……重点开拓针对性产品市场基于顾客和客户需求，建立互惠紧密价值链管理模式，配合对应优惠营销政策，充足利用渠道资源完善客户档案管理，履行客户关系管理塑造定位鲜明品牌形象借助目前渠道，加快市场研究，明确目标市场，尽快形成方案，制定对应合作策略，吸引渠道资源，优化整合并举充足利用好现有技术人才资源，引进和挖掘潜在技术、人才资源差异化竞争战略关键措施产品供应差异化：充足理解目标市场需求，通过对产品连续改良，提升产品综合体现，以求在同质产品中形成最大程度差异化（要求：较高产品改良水平，较强技术资源配备）渠道支持差异化：充足研究目标市场供应链模式，锁定供应链资源关键利益要素，通过创新模式、鼓励渠道，力求形成战略性合作关系（要求：良好政策和服务资源支持）第63页职能战略制定步骤四第64页首先，引入规范公司治理构造和机制，确保决策和执行规范化。股东会监事会董事会董事会秘书股东会股东会战略委员会股东会董事会是否能够高效运作，将关系到组织变革成果是否得以转化，关系到公司发展战略和竞争战略是否得以切实实行！第65页组织构造及部门职能调整必须考虑下列方面：目前问题调整方向战略导向因无完整战略规划，组织设计过多地考虑了各个职能部门运作便利以第一阶段战略目标为设计根据，重点突出市场导向，同步对内部运行、中层管理者能力提升等平台进行设计和优化业务扩展存在各自为政倾向，也许造成采购管理、销售管理、财务管理、生产管理信息不对称要有统一对外业务管理接口，尤其是对原料供应商管理和经销商、渠道管理要规范资源利用缺乏公司总体协调部门或岗位及完整授权机制，使内部沟通及资源共享不够充足建立完善统一决策和运作机制，增加公司层面协调职能，充足共享资源管理效率由于缺乏系统化运作规范，虽然个别部门独立运作效率较高，但跨部门及整体沟通效率不高平衡公司总部和各职能部门管理基本职能，明确互相关系，提升系统管理效率第66页其次，基于竞争战略各职能战略。每一项职能战略包括三个层次内容：职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域工作要达成什么样境界职能关键工作：直接支持只能目标工作职能主要举措：针对职能关键工作，从总体战略和职能战略目标出发，选出最匹配职能工作途径和办法公司职能战略人力资源战略财务管理战略公司文化战略研发及工艺战略生产制造战略市场营销战略第67页1、基于竞